Det er mye snakk om forretningsforståelse. Bedrifter hevder at det er avgjørende at deres ledere  har forretningsforståelse. Men hva betyr det? Ingen vil vel innrømme at de ikke har forretningsforståelse. Men fra tid til annen får jeg spørsmålet: Hva er det jeg egentlig skal forstå?  Det spørsmålet stilles ikke i plenum! Det hviskes diskret når ingen ser eller hører.

Forretningsforståelse er ikke noe hokus pokus. Det handler om å skjønne hvordan man skaper resultater, hvordan ting henger sammen og hva som er viktigste faktorer for suksess. Det kan være både av kulturell og forretningsmessig karakter.

La oss si at du er leder og at ditt forretningsområde leverer strålende resultater. Du får spørsmål om hva det skyldes. Da er det trist om ditt svar er ”Aner ikke.”  Noen vil kanskje hevde at det er enda verre hvis resultatene er dårlige og du ikke aner hvorfor. Forretningsforståelse øker sjansen for å sette inn riktige tiltak for å nå målene. 

Som ny leder er det smart å gå systematisk til verks for å forstå bedrift, bransje, marked.

10 sentrale spørsmål du kan stille

1. Hva er vår strategi, våre mål, prosesser, ressurser, visjon, verdier?
2. Hvem er våre kunder og hva er de opptatt av?
3. Hva kjennetegner markedet?
4. Hvem er våre konkurrenter?
5. Hvor er våre styrker og svakheter, trusler og muligheter?
6. Hva kjennetegner vår kultur?
7. Hva er prosessene i bedriften og hvordan fungerer de?
8. Hva er produktene og tjenestene?
9. Har vi riktig bemanning: antall, kompetanse og profil?
10. Hva må endres, kulturelt eller forretningsmessig?

Som medarbeider må man gjøre sin egen jobb godt. Når du blir leder må du passe på at flere samtidig gjør en god jobb og at prosesser henger sammen.

Som leder må du derfor finne ut hvor du skal ta grep og initiativ til forbedringer og samordninger i bedriften.

Gå kritisk gjennom strategi, mål og planer. Hva sier din erfaring? Husk at de som kommer inn som nye ledere, spesielt de som kommer utenfra, må komme frem med sine tanker og erfaringer før det er for sent. Du skal utfordre og tilføre noe nytt i bedriften eller jobben du har begynt i. For når du har vært en stund i fjøset kjenner du ikke fjøslukta.

Manglende forretningsforståelse er en av de ti fallgruvene. Se artikkel om Hvordan lykkes i ny lederjobb og unngå sparken. 

De 10 fallgruvene

1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
4. Tempo – De er for rask eller for treg
5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
   og fremmer resultater
8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
9. Makten – Du misforstår maktspillet
10. Balansen – Du er ute av balanse

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i konsulentselskapet Considium.

Det er enhver leders mareritt å ikke klare å få med seg teamet. Årsakene kan være mange, men ett er sikkert: Uansett hvor effektiv og dyktig en leder er, han klarer ikke å lykkes på egenhånd. Teamet må med.
Hvordan en ny leder tas i mot av teamet påvirkes av flere faktorer: Savner de tidligere leder? Er det noen i teamet som ønsket lederjobben selv? Er de tvilende til at du har det som skal til for å lykkes som leder?

For en leder kan et nytt team by på flere utfordringer:

• Å motivere teamet
• Å se medarbeideres potensial
• Å utnytte teamets potensial
• Å gjennomføre endringer

Å motivere teamet
Et team består av individer med ulike verdier, holdninger og interesser. Det som fungerte i ett team, behøver ikke fungere i et annet. Leder må kjenne alle. Spør hver og en: ”Hva er viktig for deg i jobben?”  Dette er leders aller beste spørsmål!

I svaret ligger nemlig mye av hemmeligheten på hva som motiverer den enkelte. Svaret peker rett inn på medarbeiderens verdier. Og husk at det som motiverer deg, behøver ikke motivere andre. Selv om man liker å tro det.

I tillegg til dette spørsmålet vet vi at de fleste mennesker motiveres av å bli involvert, sett og lyttet til.

Medarbeidere motiveres også av å ha en leder som oppleves å være både kompetent og velvillig i rollen. Det er opp til deg.

Potensial
Bruk tid på å avdekke medarbeidernes potensial. Identifiser styrker og svakheter og tilpass arbeidet så langt det lar seg gjøre. Fordel oppgaver. Oppmuntre til utvikling. Altfor mange medarbeidere brenner inne med kunnskap og kapasitet. Dyktige medarbeidere i denne situasjonen forlater bedriften. Det er dårlig lederskap og sløsing med ressurser.
For å lykkes bør teamets medlemmer til sammen dekke ulike områder, for eksempel fremdrift, samarbeid, utvikling og kvalitetssikring. Anerkjenn og synliggjør verdien av ulike roller.

Endringer
Å gjennomføre endringer i teamet kan bety å endre ansvarsområder, arbeidsoppgaver eller å omplassere eller si opp medarbeidere.

Jeg snakket akkurat med en leder om hvilke erfaringer han hadde gjort seg etter et år i jobben. Han svarte at han bare angret på en ting: Nemlig at han ikke hadde gjort endringer i teamet raskt nok. Det var et par medarbeidere han burde ha avviklet mye raskere. Han ga dem sjanse på sjanse, håpet at det ville gå seg til, men det gjorde ikke det. Så ta grep raskt! Råtne epler smitter resten. Det kan være tøft for en ny leder å gjøre endringer i teamet, og frykten for å bli upopulær hemmer mange. Men husk at følgende paradoks gjelder: Ledere som ikke gjør det som skal til i frykten for å bli upopulære er de som blir det!

Oppsummering

• Kjenn hver enkelt medarbeider og motiver deretter
• Avdekk og utnytt medarbeidernes potensial
• Skap et vinnerteam – synliggjør den enkeltes betydning
• Gjør nødvendige endringer

Teamet er en av de ti fallgruvene. Se artikkel om Hvordan lykkes i ny lederjobb og unngå sparken. 

De 10 fallgruvene

1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
4. Tempo – De er for rask eller for treg
5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
   og fremmer resultater
8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
9. Makten – Du misforstår maktspillet
10. Balansen – Du er ute av balanse

Se også innlegget om relasjonsorientering, en av de 5 grunnstenene i ledelse.

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.

En leder uten makt fyller ikke lederrollen. Ordet makt har for mange en negativ valør. Åpenbart mektige ledere avviser at de har makt. Andre innrømmer å ha makt, men presiserer at de ikke vil bruke den. Ordet innflytelse virker mindre farlig og mange foretrekker å bruke det i stedet. Kall det hva du vil. Det viktigste er at lederen har det.

Hvorfor er det viktig å ha makt

• For å bli sett og hørt
• For å påvirke strategi og beslutninger
• For å få tildelt ressurser

Som leder skal du få ting til å skje. Makt gjør at du kan påvirke det som skjer i favør av din avdeling, din bedrift, din gjeng.

Noen ledere sier at de ikke fokuserer på makt. De sier at andre får ta dem som de er og at de ikke vil drive et politisk spill for å få makt. Svaret er at det må du. Ikke for din egen del, men for den gjengen du leder. Alle som har jobbet under svake ledere, det vil si ledere uten innflytelse, vet hvor trist dette er. Medarbeidere lider under ledere som ikke skaffer oppmerksomhet og ressurser i deres retning.

Gode ledere skaffer seg makt på etisk vis.

Miljøer med maktkamp

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.

Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen,  ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre konkurrerende aktører i samme organisasjon skyldes to forhold:

1. De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere

2. De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Kampen om ressursene er i alle bedrifter, mer eller mindre synlig. I forlagene gjelder det hvilke publikasjoner som skal satses på. I prosjektorganisasjoner er det hvilke prosjekter. I merkevarebedrifter er det hvilke produkter og kategorier. I produksjonsbedrifter kan det stå mellom ulike avdelinger som salg og produksjon. I Den olympiske komite kjemper idrettsgrenene om hvem som skal inn og hvem som skal ut av programmet.

På riksnivå kjemper statsrådene om ressursene. Knut Olav Åmås i Aftenposten skrev for noen år siden en kronikk han kalte ”Et bryllup og en begravelse”. Han brukte begrepet for å beskrive to pressekonferanser han hadde deltatt på.  Der ble statsbudsjettet presentert med tildeling av midler til henholdsvis Kulturdepartementet og Utdannings- og forskningsdepartementet. På den ene pressekonferansen sto jubelen i taket over tildelingen. På den andre var det sorg. Den gangen var Trond Giske kulturminister og Tora Aasland forsknings- og høyere utdanningsminister.   Du kan gjette hvor de jublet. Noen liker å tro at statsbudsjettet fordeles blant departementene i henhold til rettferdighet og objektive kriterier. Andre vet at det ikke er tilfelle. Tildeling av ressurser over statsbudsjettet fungerer som i andre bedrifter: De som er dyktigst på å fremme sine behov; bli sett, hørt og lyttet til, får mer enn de som ikke behersker maktspillet.

Vi får stadig eksempler i media på maktkamper.  Nylig leste jeg at arkitektene føler seg forbigått av offentlige byggherrer og andre utbyggere. ”De kjøper arkitektur som de kjøper binders – billigst mulig”, hevder Egil Skavang, administrerende direktør i bransjeforbundet som organiserer 90 % av arkitektene. ”Vi har hatt noen disputter om hvor stor rolle arkitektene skal ha”, svarer Statsbyggs mann.

Arkitektene strever åpenbart med å synliggjøre verdien de bidrar med.

Hvordan skaffer man seg makt

• Manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap
• Skape allianser
• Synliggjøre verdi av det man bidrar med
• Bruke de 5 områdene i ledelse: Ta lederrollen og vise at du vet, kan og vil.
• Kommunisere med ethos, patos og logos.

Å manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap betyr å skjønne den virkelighet man opererer i. Hvem har makt? Hvem trenger man støtte fra? Hvem motarbeider? Hvordan fungerer beslutningsprosessene? Hva er det viktig å prestere på? Hva verdsettes?

Når Røkke har holdt seg så godt inne med fagforeninger og styrende politikere så er det en bevisst strategi, og neppe at han elsker politikere og fagforeninger.

Hvordan kan du skape allianser på jobben? Bidra og støtt dine medarbeidere og kolleger og søk deres støtte for å få gjennomslag.  Har du noen gang foreslått noe i et ledermøte, hvor resultatet ble at ditt forslag falt på stengrunn? Høyst sannsynlig!  Hva kunne du gjort annerledes? Jo, for å sikre støtte kunne du i forkant ha sjekket ut forslaget ditt med noen av kollegene du visste skulle i møte. Kanskje måtte du endre litt på ditt opprinnelige forslag. Men da ville du visst at du hadde noen som ville støtte deg. Slik får du mer gjennomslag.

Husk også at en tjeneste er en annen verdt.

Synliggjøring av verdi er etter min mening den viktigste måten å få makt på. Mange enheter og personer glemmer det.  Når det er vanskelig å identifisere verdi er det et faresignal. I verste fall bidrar man ikke med verdi!

Eksempel fra kraftbransjen. Der var ingeniørene hovedpersoner. De representerte kjernekompetansen og så med stor skepsis på en ny avdeling som ble etablert i bedriften. De nye skulle være kundekontakter og de fleste hadde bakgrunn fra økonomi og markedsføring. Ingeniørene var svært skeptiske og hevdet at de nye ikke skjønte kraftbransjen godt nok og derfor ikke burde være ute hos kundene. De nye måtte raskest mulig vise sin verdi og gjøre seg berettiget til å være i bedriften. Her er eksempel på hva de nye kom frem til at de bidro med:

• Tilfører konsernledelsen kompetanse om kundeforhold slik at de kan fatte riktigere beslutninger.
• Sikre omdømme og ledende posisjon for organisasjonen i markedet.
• Sikre kommersielt fokus i organisasjonens agering
• Økt forståelse hos kunden for organisasjonens strategi og beslutninger – reduserer støy og sikrer omdømme

Kilder til makt

Linda A. Hill, professor ved Harvard Business School beskriver maktkilder i to kategorier, ekspertise og posisjon, i sin bok Becoming a manager.

Ekspertise (relevant kunnskap og ferdigheter)

• Track record (relevant erfaring)
• Attraktivitet (egenskaper andre beundrer)
• Innsats (tid og energi)

Kilder til posisjonsmakt

• Formell autoritet (stilling i hierarkiet med definert ansvar)
• Relevans (sammenheng mellom oppgaver og organisasjonens målsettinger)
• Sentralitet (posisjon i sentrale nettverk)
• Beslutningsmyndighet
• Synlighet (i hvilken grad ytelsen kan ses av mektige kolleger)

Makt kommer ikke av seg selv, men det er mye man kan gjøre for å styrke sin posisjon og gjennomslagskraft, enten man er leder eller ikke.  Lykke til!

Makt er en av de 5 grunnstenene i ledelse. Og mangel på makt er en av de 10 fallgruvene i ny lederjobb.

Makten er også er en av de ti fallgruvene. Se artikkel om Hvordan lykkes i ny lederjobb og unngå sparken. 

De 10 fallgruvene

1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
4. Tempo – De er for rask eller for treg
5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
   og fremmer resultater
8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
9. Makten – Du misforstår maktspillet
10. Balansen – Du er ute av balanse

For nærmere informasjon er du velkommen til kontakte Vivi-Ann Hilde 

Sjefen er den viktigste personen i ditt arbeidsliv. Skummelt, men sant. Uten sjefens støtte og tillit blir din karriere mest sannsynlig kort, i hvert fall ikke god. Å få sjefen som støttespiller er en av de smarteste trekkene du kan gjøre for å lykkes i jobben.  Dette glemte dessverre jeg da jeg fikk ny lederjobb.

Vanlige misforståelser

• Sjefen vet hva jeg står for og hva jeg er god for.
• Sjefen vil støtte meg. Han eller hun har tross alt valgt meg.
• Sjefen har en plan og vil ta ansvar vår relasjon

Hva du ikke bør gjøre

• Snakke nedsettende om fortiden og din forgjenger
• Forsøke å forandre sjefen
• Bare gå til sjefen med problemer
• Ta opp alle saker på en gang

6 tips for å få sjefens støtte

1. Lever på områder som er viktige for sjefen
2. Ta ansvar for relasjonen
3. Gjør forventningsavklaringer
4. Avklar kommunikasjonsform
5. Ikke lov for mye
6. Påvirk personer sjefen lytter til

Det er mer krevende å etablere en god relasjon til sjefen jo mer forskjellig hun er fra deg. Lær din sjef å kjenne. Sjekk ut hva sjefen synes er viktige saker og hva som er sjefens babyer. Det er lett å anta at sjefen er en rasjonell person som vurderer dine prestasjoner på objektivt og forretningsmessig grunnlag. Slik er det ikke. Sjefen ser dine resultater i lys av hvordan hun liker deg. Sjefen er et menneske som andre og liker de som er i sin ånd, som de har kjemi med, som de oppfatter som konstruktive osv. Akkurat hva det betyr må du selv finne ut.

For et par år siden var Inger Lise Hansen nestleder i Kristelig Folkeparti. Hun fremsto som sterk, modig, direkte og dyktig. Alle spådde henne en lysende fremtid i politikken. Men hun samarbeidet ikke godt med Dagfinn Høybråten som var hennes sjef og partileder da. Hansen røk ut av ledelsen, ikke fordi hun frontet spesielle saker, men fordi hun ikke kom overens med sjefen.

Hvis sjefen er spesielt opptatt av kundetilfredshet er det greit å levere på dette. Alle har en ”baby”. Hvis sjefens baby for eksempel er et nytt innovasjonsprogram er det veldig uklokt for en ny leder å rakke ned på dette. Det kan du komme i skade for hvis du ikke har gjort litt undersøkelser om hva som er sjefens saker.

For mange kan det virke unaturlig å ta ansvar for relasjonen til sjefen. De tenker at det gjør sjefen. Dessverre ikke ofte. Ved selv å ta ansvar tar du regi. Det gir deg kontroll og muligheten til å påvirke.

Det første du må gjøre er forventningsavklaringer.

Hva mener sjefen er selskapets viktigste utfordringer? Hvordan vil hun at du skal prioritere i forhold til dette? Hvilke saker er viktigst? Hva er mål på kort og lang sikt? Hva forventer sjefen av deg? Hvordan vil sjefen vurdere deg i forhold til om du har gjort en god jobb? Hva forventer du av sjefen? Når ønsker du sjefens støtte?

Å få forventningene på bordet gir mulighet for å diskutere dem. Det kan være forventninger som ikke er mulig å oppfylle og andre du ikke hadde tenkt på. Forventningsavklaringer er kjempeviktig. All tilfredshet henger sammen med forventinger. Det er bittert å bruke mye tid og gjøre en kjempejobb, men å oppleve at det dessverre ikke var i henhold til forventningene.

Sjekk ut hvordan sjefen foretrekker å kommunisere. Hvor detaljert eller overordnet vil sjefen ha informasjon? Om hvilke saker? Skal dere bruke mail, møter eller telefon som kanal? Husk at din nye sjef kan være helt annerledes enn din forrige, og derfor ønske en helt annen form for kommunikasjon. En ny leder betyr ofte en helt annen kommunikasjonsform enn den forrige.

I ny jobb er det lett å love for mye. Vær realistisk og ikke lov mer enn du klarer å levere. Det er bedre å levere mer enn lovet enn omvendt!

Sjefens inntrykk av deg og dine prestasjoner avhenger også av hva han får høre via andre. Identifiser hvem sjefen lytter til og jobb bevisst med dette. Vær smart og bevisst, men ikke uetisk.

At sjefen ikke liker deg kan koste deg jobben. Den forklaringen tåler ikke dagslys. Derfor vil sjefen si at du dessverre ikke var dyktig nok. Du vil si at dere var uenige om videre strategi. Unngå å komme i denne situasjonen!

Relasjonen til sjefen er en av de 10 fallgruvene for nye ledere. For de andre fallgruvene se Hvordan unngå sparken og lykkes i ny lederjobb.

For nærmere informasjon er du velkommen til å kontakte meg på telefon 95979757,  e-post hilde@considium.no.  eller se  Vivi-Ann Hilde i Considium

Du har ny lederjobb og alles øyne er rettet mot deg! Hva vil den nye sjefen gjøre? Medarbeidere ønsker en handlekraftig leder. Handlekraft er lik potens! Hvem vil vel bli ledet av en impotent leder? Du trenger å styrke tilliten i den første kritiske tiden. Et viktig bidrag til å oppnå tillit er å få til noe som gleder eller imponerer gjengen. Vi snakker om en tidlig seier.

En tidlig seier kan være så mangt. Det avhenger av stilling og situasjon. For å finne et område kan du sjekke

• Hva er et viktig område å prestere på
• Hva verdsettes
• Viktige, uløste saker med behov for en rask og god løsning

Sjekk relevans i forhold til bedriftens eller teamets målsettinger.

Da jeg fikk min nye lederjobb var jeg ikke bevisst hvor viktig det var å vise til en tidlig seier. Det ble derfor ingen! Mange gjør samme tabben som meg og går rett i fallgruve 5. Men når man først vet hvor viktig det er, er det normalt ikke vanskelig å finne en sak man kan lykkes med!

Eksempler på tidlige seire

• En ny salgsdirektør i et merkevareselskap lærte at bedriften lenge hadde slitt med å få en god avtale med en av sine viktigste kunder. Han jobbet intenst med dette og lyktes i å få til en avtale som var viktig for bedriften.
• I en bedrift hadde medarbeiderne i alle år klaget på et trangt og lite pauserom. Den nye lederen fikk med enkle grep slått ned et par vegger og utvidet rommet.
• En annen leder klarte å etablere et godt samarbeid mellom to avdelinger som hadde vært i tottene på hverandre så lenge folk kunne huske.
• En ny leder kom til en avdeling som i årevis hadde klaget på kaffen og ønsket seg en kaffemaskin. Bedriften var byråkratisk og det var sagt at innkjøp av maskin til avdelingen måtte ses i sammenheng med tilsvarende innkjøp til alle avdelinger i bedriften. Ny leder skar i gjennom og kjøpte en maskin. Småpenger i den store sammenheng, men stor glede for medarbeiderne.

Vi ser av disse svært forskjellige eksemplene at en tidlig seier kan være så mangt. De har det til felles at løsningen var positiv og relevant for bedriftene.

En tidlig seier behøver ikke være leders fortjeneste alene. Du kan med hell involvere medarbeidere og andre i en tidlig seier.

Lykke til med en tidlig seier!

Artikkelen om ny lederjobb og alle fallgruvene.

Kommer tilbake til fallgruvene 6-10:

• Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
• Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer og fremmer resultater
• Teamet – Du får ikke teamet med deg
• Makten – Du misforstår maktspillet
• Balansen – Du er ute av balanse

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann på telefon 95979757 eller e-post vivi-ann@deltaconsulting.no eller se www.deltaconsulting.no

Mange har lest Hvordan unngå sparken og lykkes i ny lederjobb hvor jeg skisserte 10 fallgruver i ny lederjobb. Basert på egne erfaringer og ny kunnskap beskriver jeg fallgruver det er lett å havne i. De to første fallgruvene handlet om selve rollen og kommunikasjon. Her kommer flere av fallgruvene og hvordan du kan unngå å gå i dem.

De 10 fallgruvene

1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
4. Tempo – Du er for rask eller for treg
5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer og fremmer resultater
8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
9. Makten – Du misforstår maktspillet
10. Balansen – Du er ute av balanse

Fallgruve 1 og 2

Fallgruve nr 3: Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet

Når man begynner i ny jobb kan det virke som om informasjonsmengden er uendelig. Det kan den også være. Så her gjelder det å ta grep selv. Du må så tidlig som mulig lage en plan for hva du skal lære og av hvem. Start gjerne før du begynner i jobben.

Tiden går utrolig fort, så det er viktig å komme raskt i gang med læringsprosessen. Det er mange spørsmål og uvitenhet som tilgis en nyansatt. Men kommer du etter et halvt år og lurer på hvordan prosessene i bedriften egentlig henger sammen, har du god grunn til å være flau.

Mange erfarne ledere undervurderer betydningen av læring. De baserer avgjørelser på antakelser. De tar ofte lett på læring og får ubehagelige overraskelser i sin nye jobb. Når jeg snakker om læring gjelder dette både det forretningsmessige og det kulturelle.

Mangel på læring er en av de mest fellende fallgruvene.

Jeg leste for en stund siden om en erfaren politiker (utdannet lege) som ble leder i Rettsmedisinsk Institutt. Etter en stund sluttet han fordi han var sjokkert over forholdene han møtte på instituttet. Han møtte en bedrift med kulturelle og faglige konflikter. Dette burde ikke kommet som en overraskelse. God læring i forkant hindrer overraskelser.

Jeg har en venninne som hadde vært innen bank i hele sin karriere. Så begynte hun som leder i en ny bank med hovedfilialer i to byer. Hun fikk sjokk i møtet med filialen i den ene byen. Der var det en helt annen kultur og adferd enn hun noen gang hadde erfart og helt forskjellig fra den andre byen. Min venninne kom skjevt ut i forhold til den spesielle filialen og måtte bruke mye energi på å komme på riktig spor igjen.

Også de som får ny lederjobb i egen bedrift har en tendens til å undervurdere behovet for læring. De sier de kjenner bedriften. Men en ny lederrolle krever at man ser ulike områder, avdelinger og prosesser i en annen og større sammenheng. Som leder har man jo også et ansvar på tvers av organisasjonen.

Definer først hva du må lære for å fungere godt i din nye lederrolle
Forretningsmessig læring: Mål, strategier, ressurser, prosesser, markeder, kunder, produkter, resultatutvikling, trender osv
Kulturell læring: Hva er sterke og svake sider ved kulturen, hvem er opinionsledere, normer og verdier, hva verdsettes osv

Hvem skal du lære av
I tillegg til å lese deg opp på relevant dokumentasjon må du snakke med folk. Her gjelder det å finne dem som kan gi deg informasjon så du så raskt som mulig får et riktig bilde av bedrift og situasjon.

Eksterne kilder: Kunder, leverandører, distributører, analytikere osv

Interne kilder: Representanter fra ulike avdelinger, medarbeidere, eventuelt øvrige stakeholders (styre, eiere, ledelse) og andre

Intervju dine medarbeidere
Gjør et intervju med alle som skal rapportere til deg. Dette er nyttig på flere måter. Du lærer om bedriften, og du lærer også mye om den enkelte medarbeider. Bruk de samme spørsmålene, så kan du sammenligne svarene.

Michael Watkins beskriver en intervjuguide som ser slik ut:

1. Hva er de største utfordringene organisasjonen står overfor (eller kommer til å stå overfor) i den nærmeste fremtid?
2. Hvorfor står organisasjonen overfor (eller kommer til å stå overfor) disse utfordringene?
3. Hva er de mest lovende og uutnyttede mulighetene til vekst?
4. Hva skal til for å utnytte dette potensialet?
5. Hvis du var meg, hva ville du ha fokusert på?

Lag en fremdriftsplan hvor du beskriver hva du skal lære og av hvem.
Tiden går fort!!!

Oppsummering fallgruve 3 – Læring – du tror du vet og undervurderer læringsbehovet

• Lag en plan for læring (hva og av hvem, samt tidsfrist)
• Husk både kulturell og forretningsmessig læring

Fallgruve nr 4: Tempo – Du er for rask eller for treg

Nye ledere vil vise handlekraft. Det passer også fint med læren rundt de første 100 dager som sier at det er viktig å komme raskt og godt i gang med jobben.

Men her ligger det en fallgruve. Virkeligheten kan være mer kompleks enn du tror. Nye ledere kan få mange overraskelser: Leveransen tok lenger tid enn de trodde, endringene var vanskeligere å innføre enn de trodde eller det var en grunn til at ting var som de var.

En kunde av meg sa at tempo var den vanligste fallgruven hos dem. De er et Facility Management-selskap som leverer ulike type tjenester til kunder. Nye selgere lover ofte kunder noe drift ikke klarer å levere.

For salgs- og markedsmennesker kan det synes uforståelig hvor lang tid produksjon og drift behøver.

Så det gjelder å skjønne businessen og se sammenhenger. Men samtidig skal den nye lederen vise handlekraft, tilføre nye perspektiver og utfordre eksisterende tankesett og løsninger.

Identifiser hva som er viktig å levere på. Dette vil gjerne ha en sammenheng med den rollen du har. Hva er det viktigste i forhold til mål og resultater? Hva verdsettes internt? Hva haster?  Hva kan vente litt lenger? Diskuter med din leder. Ta tak og få ting til å skje.

Har du forlovet deg, beklag. Det er lov å gjøre feil. Men ikke samme feilen igjen, takk.

Oppsummering fallgruve 4: Tempo – Du er for rask eller for treg

• Identifiser kritiske suksessfaktorer i den nye jobben.
• Hva må du levere umiddelbart, hva må du bruke tid på å sette deg inn i

Lykke til i ny lederjobb!

Kommer tilbake til følgende fallgruvene 5-10

• Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
• Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
• Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer og fremmer resultater
• Teamet – Du får ikke teamet med deg
• Makten – Du misforstår maktspillet
• Balansen – Du er ute av balanse

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann på telefon 95979757 eller e-post vivi-ann@deltaconsulting.no eller se www.deltaconsulting.no

For noen år siden fikk jeg ny, spennende lederjobb.  Det gikk dessverre ikke så bra. Jeg var ute av døren etter ett år. Jeg kunne ikke skylde på verken omorganisering eller nedbemanning. Jeg fikk rett og slett sparken.

Hvordan kunne det gå så galt? Jeg hadde både kunnskap og erfaring til å fylle stillingen. Jeg hadde fått jobben etter en grundig prosess, i konkurranse med mange andre kandidater. Men likevel gikk det galt.

I ettertid, etter at jeg begynte å jobbe med ledelse og lederutvikling, har jeg forstått hvorfor det skjedde.  Det gikk galt fordi jeg var ubevisst hva man må gjøre og ikke gjøre for å lykkes i ny lederjobb. Det holder ikke å være flink og erfaren – du må også være smart. Noen tror at alder og erfaring er en garanti for suksess. Langt i fra!

Når du begynner i ny jobb får du høre om bedriftens historie,
produkter, prosesser, konkurrenter, målsettinger osv. Du introduseres for kollegaer og du setter i gang. Det du kanskje mest av alt trenger å høre, står sjelden på agendaen.

I starten av en ny lederjobb er det mange som vil følge deg nøye. Noen er misunnelige og ønsket jobbet selv. Noen er skeptiske til deg. Andre er bare nøytralt avventende. Denne interessen er naturlig, for som leder betyr du mye for mange. Mange nye ledere undervurderer fokuset som er på dem den første tiden. Du må vise til noe, og det raskt! Det sies nå at du har 100 dager. På den tiden skal du sette deg inn i situasjonen, vise handlekraft og signalisere mål og strategier. Lykkes du, kommer du inn i en positiv spiral, med tillit og støtte fra dine omgivelser. Snubler du i starten, kan du miste tilslutning og tillit, noe som vil gjøre det mye vanskeligere å lykkes. Det er derfor det er så stort fokus på de første 100 dagene.

Så hva gjør man i ny lederjobb? Her kommer 10 områder med fallgruver og tips til hvordan du kan håndtere dem. Hvis jeg selv hadde fått innføringen i disse fallgruvene, ville jeg gjort mye annerledes. Kanskje ville jeg beholdt jobben. Hvem vet.

De 10 fallgruvene

1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
4. Tempo – Du er for rask eller for treg
5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
   og fremmer resultater
8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
9. Makten – Du misforstår maktspillet
10. Balansen – Du er ute av balanse

Jeg skal beskrive de to første fallgruvene litt mer detaljert nå, resten legger jeg ut mer stoff på senere.

De 10 fallgruvene og hvordan håndtere dem

Fallgruve nr 1: Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle

 De fleste blir ledere fordi de har vært dyktige til noe: finans, markedsføring, salg, kirurgi, snekring, forskning osv. En ny rolle krever annen tilnærming. Hvis du fokuserer for mye på din tidligere rolle og oppgaver, vil dette ofte oppleves som utidig innblanding av de som faktisk er ansvarlige for området nå.  I tillegg får du ikke fokusert på de øvrige aktivitetene som inngår i den nye rollen.

Jeg leste nylig om General Stanley McChrystal som ble sparket av Obama i 2010. Han var en intens og effektiv soldat og ledet spesialstyrken i Afghanistan. Han identifiserte seg sterkt med sine soldater. Så fikk han toppjobben i Afghanistan med ansvar for 130 000 mann og skulle samarbeide både med de allierte i NATO og politiske ledere i Washington. Det gikk ikke bra. Han var og ble en god soldat, men ikke en diplomat og administrator som den nye rollen krevde.

Jeg jobbet i en bedrift hvor de rekrutterte ny administrerende direktør. Han hadde vært marketingdirektør hos en annen bedrift. Som ny administrerende fortsatte han å fokusere på marketingfunksjonen, på bekosting av helheten og øvrige funksjoner i bedriften. Han ble ikke lenge i sin nye jobb.

Det hviler forventninger til enhver rolle. Identifiser hva disse forventningene er, og lever i henhold til det. Å skjønne forventningene til rollen er en forutsetning for å lykkes fordi all tilfredshet knyttes til forventninger. Hvis du legger ned stor innsats og kanskje egentlig gjør en kjempejobb, men det var ikke det som forventes av rollen, da har du et problem. Akkurat som generalen.

Hvordan er det med selvinnsikten? Vet du hvor du har dine styrker og utfordringer som leder? Diskuter dette med noen som kjenner deg og la deg utfordre. Finn gode rådgivere. Jobb for å utvikle de sidene som er nødvendig. Alle mennesker har favorittområder. Mange har også områder de synes er kjedelige eller vanskelige. For eksempel har kanskje regnskap vært et område du har unngått hittil, men i din nye lederrolle er det nødvendig at du forstår det. Det krever disiplin å lære seg nye ting, men ta tak! Alternativet kan felle deg som leder.

Noen hevder at ”Det er jo min erfaring som har brakt meg dit jeg er, hvorfor skal jeg da slippe tidligere roller?” Svaret er at du selvfølgelig har med deg din kompetanse og erfaring og skal ha glede av det, men i en ny rolle må du gjøre andre ting.

Fare fare: Beholder gamle jobben i tillegg til den nye

En annen, skremmende, men vanlig situasjon jeg ofte møter er denne: Du får ny lederjobb internt, men skal på ubestemt tid beholde din tidligere jobb.  For eksempel: Du har gjort det bra som selger og blir forfremmet til salgssjef. Samtidig blir det forventet at du beholder og jobber med de største kundene dine! HALLO!  Her må du sette foten ned. Hvis du ikke gjør det vil du risikere å gjøre en dårlig jobb både som salgssjef og som selger. Mange i denne situasjonen møter veggen. Hvordan skal du klare å ha 2 jobber? Det er kanskje ikke enkelt å finne en erstatter og du opplever det kanskje ubehagelig å stille krav når du akkurat er forfremmet. Men her må du ta initiativ til en samtale med din leder og sette en overgangsdato for når ny løsning skal være på plass.

Noen lurer på om det er lettere å rykke opp til ny lederjobb internt eller om det er lettere å komme utenfra. Det varierer og avhenger av situasjon. Men fallgruve nr 2 er lettest å gå i for den som rykker opp internt.

Oppsummering fallgruve 1 – Rollen

• Gi slipp på tidligere roller
• Avdekk forventningene til rollen; hva betyr det å gjøre en god jobb her
• Sett formell dato for overgang hvis du har to roller
• Jobb med selvinnsikt

Fallgruve nr 2: Kommunikasjon – du fremstår uten profil og troverdighet

Som leder er du en rollemodell om du opplever det slik eller ikke. Dine nye medarbeidere er spent på hva du står for og hvilke saker du synes er viktig.

Alle ledere er opptatt av noe, men ikke alle har satt ord på det eller kommunisert det til medarbeiderne.

Ledere som er internrekruttert undervurderer betydningen av å kommunisere verdier og kjernesaker fordi de tror at medarbeiderne kjenner dem og vet hva de står for. Dette er feil! Medarbeiderne vet kanskje hva du sto for i din forrige rolle, men ikke i den nye rollen.

Start med å definere hva som er viktig for deg. Det kan være kvalitet, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, innovasjon osv. Dette forfekter du i ulike fora og blir forbundet med. Dette er del av din egen merkevarebygging. Jeg som kom fra merkevarebransjen syntes tidligere det var søkt å bruke begrepet på personer. Men jeg har snudd. For å bygge sin egen merkevare betyr å være forutsigbar og konsistent. Det er positivt. Alternativet er fælt: Tenk om noen spør om deg: Hva står hun for, den nye sjefen? Og at svaret er: Aner ikke.

Tenk også gjennom dine verdier og hvilke vil du forfekte: Samarbeid, ærlighet, raushet, ambisjoner, innsats, frihet, tillit, osv.

Hvilke saker mener du noe om? Du behøver ikke ha en mening om alt, men innenfor ditt område må du mene noe klokt. Jeg hadde en leder i PwC som spurte meg om hva mitt Point of View var. Jeg skjønte først ikke hva han mente, men jeg lærte det da: Jeg måtte som konsulent velge mine områder for kvalifiserte synspunkter. Nå jobber jeg mye med kurs og rådgivning. Hvis en kunde spurte meg om hva jeg mener om betydningen av kompetanseutvikling i bedriften, ville det være rart om jeg svarte ”Vet ikke! Ikke noe spesielt.”

Når du stater den nye lederjobben bør du holde en introduksjonstale. Her skisserer du nettopp verdier og kjernesaker.

Jeg så at den nye HP-sjefen, Anita Krohn Traaseth, presenterte kommunikasjon som ett av de viktigste punktene for å lykkes da hun snakket om sine 90 første dager som toppsjef. Jeg er enig. Kommunikasjon går begge veier. For selv om du skal signalisere hvem du er må du bruke enda mer tid på å lytte til medarbeiderne og ha dialog med gjengen.

Oppsummering fallgruve 2 – Kommunikasjon

• Bevisst kommunikasjon fra dag 1
• Husk at du er en rollemodell
• Forberede en god introduksjonstale
• Definer og forfekt verdier og kjernesaker

Jeg har i denne artikkelen beskrevet fallgruve 1 og 2. Her finner du fallgruvene 3-10:

• Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
• Tempo – Du er for rask eller for treg
• Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
• Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
• Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer og fremmer resultater
• Teamet – Du får ikke teamet med deg
• Makten – Du misforstår maktspillet
• Balansen – Du er ute av balanse

Les også en kortere utgave Hvordan lykkes i ny lederjobb i artikkelen min på Hegnar Kvinner.

Lykke til med ny jobb 🙂

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann på telefon 95979757 eller e-post vivi-ann@deltaconsulting.no eller se www.deltaconsulting.no