Kategoriarkiv: Considium

Laissez-faire-ledelse. Hva er det og hvorfor er det så farlig?

Publisert av
Svar

Dette innlegget er skrevet av min kollega i Considium, partner Henrik Boman:

Laissez-faire-ledelse: Når fravær blir farlig ledelse, skjer det noe med teamet.

En leder som trekker seg tilbake og lar teamet «klare seg selv» – høres det fritt og fleksibelt ut? Eller?

For, laissez-faire-ledelse, preget av passivitet, fravær og manglende involvering, gir som oftest alvorlige konsekvenser.

Når ledelsen glimrer med sitt fravær, oppstår ofte:

  • Usikkerhet
  • Lav motivasjon
  • Dårlig samhandling

Hva skjer når ingen leder? Er det faktisk mulig å håndtere det?
De største utfordringene knyttet til laissez-faire-ledelse:

  1. Mangel på retning – Ingen tydelige prioriteringer, mål eller veiledning.
  2. Fravær av støtte – Ansatte overlates til seg selv uten hjelp eller backing.
  3. Lav ansvarlighet – Problemer og konflikter skyves under teppet.
  4. Tillit svekkes – Ledere oppleves som uinteresserte og lite engasjerte.
  5. Dårlig teamdynamikk – Sterke personligheter dominerer, samarbeid faller sammen.

Hva kan du som leder gjøre i stedet?

Her er 8 grep for å skape mer tydelig, støttende og effektiv ledelse:

1. Klargjør roller og ansvar
Uklare forventninger skaper uro. Vær tydelig på hvem som gjør hva – og hvorfor.

2. Sett mål som gir retning
Frihet fungerer best med klare mål. Da vet alle hva de jobber mot.

3. Gi regelmessig feedback
Tilbakemeldinger er ikke bare for de store samtalene – de bygger kultur hver dag.

4. Vær synlig og tilgjengelig
En god leder er ikke bare der når det brenner – men også når det spirer og gror.

5. Følg opp prestasjoner og ansvar
Når innsats blir sett, styrkes både motivasjon og ansvarsfølelse.

6. Bygg relasjoner og trygghet
Psykologisk trygghet starter med at du ser menneskene, ikke bare rollene.

7. Tilpass lederstil til situasjonen
Noen ganger trengs styring – andre ganger frihet. Dyktige ledere vet forskjellen.

8. Invester i deg selv som leder
Lederrollen krever trening, refleksjon og utvikling. Gode ledere blir ikke født – de formes, trenes og utvikles.

Partner i Considium, Henrik Boman, forfatter av dette innlegget

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Resultatsikring som lederverktøy for å følge opp mål og motivere teamet.

Publisert av
2

De aller fleste ledere har et system for å sette mål, det er oppfølgingen som glipper i en travel hverdag.

I Considium jobber vi med ambisiøse ledere og team som skal skape resultater og nå mål.Vi bruker kinderegget Resultatsikring som arbeidsform: Teamet oppnår bedre resultater, motivasjonen øker og teamfølelse styrkes.

  1. Etabler rammer for møtet
    Alle i teamet må delta på resultatsikringsmøtene. Møtet er obligatorisk. Sett derfor møtedatoer frem i tid. En gang i måneden er vanlig. Et vanlig resultatsikringsmøte varer 2-3 timer avhengig av antall medlemmer i teamet.
    Reultatsikringsmøter er teamutvikling i praksis. Teamets resultater er det viktigste, ikke individet. Samtidig er teamet summen av individene. Dette fordrer både et individuelt og et kollektivt ansvar for resultatene.
  2. Gjennomfør møtet med stram regi
    Hensikten med resultatsikringsmøtet er å sikre at teamet når sine mål.
    I veldig mange møter er det en tendens til å se bakover, finne syndebukker og unnskyldninger på hvorfor man ikke er i rute eller har gjort det man skulle, samt å bruke mye tid på diverse diskusjoner. På resultatsikringsmøtet skal dere se fremover og fokusere på målene. Hvis dere ikke er i rute, kan dere sette inn korrektive tiltak. Den stramme regien er uvant for mange i starten, men den sikrer at møtet blir godt og effektivt. I forkant av møtet sendes alle målskjemaene ut i teamet slik at dere kan lese gjennom og se hvordan alle ligger an. Dette gjør dere for å forberede innspill til hverandre.
  3. Bruk individuelle målskjemaer
    Målskjemaene inneholder både måltall og arbeidsmål. Møtet starter med en kartlegging av hvem som er i rute for å nå sine mål.  Svaret er enten ja eller nei. Hensikten med å få denne oversikten er at dere skal disponere tiden godt i møtet og bruke mest tid på de som melder nei. Det er de som nå trenger teamets hjelp.
    Så kommer hvert teammedlem frem og presenterer sitt målskjema. Er du i rute, er bare spørsmålet om du ser noen farer. Hvis noen melder ja, og andre er skeptiske til det, utfordrer dere hverandre.
  4. Prioriter de som trenger hjelp
    Teamet hjelper hverandre med tips til hvordan målet kan nås. Dette gjøres også med en stram regi. De som gir innspill skal si «Jeg synes du skal…..». På den måten blir rådene veldig konkrete.
    Den som mottar rådet skal notere dette ned, takke og ikke kommentere på rådet. Det kan holde hardt, men dette skal ikke utarte til en diskusjon. Mottaker kan kun stille spørsmål rundt rådet hvis han eller hun ikke forstår hva som menes.
  5. Involver i hverandre arbeid
    Tipsrunden i resultatsikring tvinger teamdeltakerne til å engasjere seg i hverandres arbeid og utfordringer. I mange bedrifter er dette fraværende, disse bruker gjerne begrepet siloer om egne enheter. I resultatsikringsmøtene lages det en trygg arena for å engasjere seg i andres ansvarsområde. Det er bare positivt, selv om det oppleves uvant for mange i starten. Hvem er jeg til å gi han råd?
    Veldig ofte ser vi at de beste rådene kommer fra folk som ikke er tettest på utfordringen.
    Resultatsikring er teamutvikling i praksis. Teamet engasjerer seg og støtter hverandre. Den som trenger hjelp, får det. Dere finner løsninger, ikke syndebukker.
    Teamet er avhengig av hverandre, så dette er til alles fordel.

De som jobber på denne måten avdekker pratmakerne, de som er vant til å prate seg vekk og ikke holder det de lover. Se artikkelen her fra den første resultatsikringen hos en bilforhandler hvor pratmakeren avslørte seg selv.

Jeg avslutter med en historie om hvorfor dere trenger å prioritere oppfølging.

Du kjenner sikkert begrepet prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: «Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment» av National Bureau of Economic Research.

Målgruppen for eksperimentet var en avdeling i en bank i USA.  Det viste seg at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.

60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe.  Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.

De etablerte et system som hjalp de ansatte å planlegge ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige målene fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.

Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.

Resultater:

  • Jevn arbeidsinnsats hele måneden
  • Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
  • Redusert stressnivå
  • Økt trivsel

Hva skjedde etter eksperimentet?

Jo da! Folk gikk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!

Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Du er hjertelig velkommen til å snakke med meg eller en av de andre partnerne i Considium hvis du vil høre nærmere om resultatsikring i ditt team eller din bedrift.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Hyggelig at de satser på de eldre også hos dere

Publisert av
Svar

Jeg deltok nylig på et spennende program i forhandlingsteknikk på INSEAD. Jeg underviser selv i forhandlingsteknikk, så det er viktig å fylle opp med fersk læring fra tid til annen.

Før jeg reiste fortalte jeg noen venner om hva jeg skulle og det var da en sa: Hyggelig at de satser på de eldre også hos dere!

Først skjønte jeg ikke hva hun mente. De eldre??? Hvem satser???

For nå er det jo ikke sånn at Considiums øvrige partnere satser på min videreutvikling i forhandlingsteknikk. Det må jeg nok både gjøre og betale selv.

For å satse på læring og utvikling er jeg nødt til. Og det er trolig du også.

Uten påfyll, opplæring, videreutdanning og kursing vil hver og en av oss komme til kort, snarere før enn senere.

Forskeren Arie de Geus har sagt at «En bedrifts viktigste konkurransefortrinn er evnen til å lære raskere enn konkurrentene». Det gjelder ikke bare for bedrifter, men for oss ansatte også.

I dette utsagnet ligger både håp og trusler. Håp for dem som ikke er på pallen i dag og en trussel for dem som i dag gjør det bra. For uten læring, varer ikke dagens suksess lenge.

Enkleste nivå. Som ansatte, enten vi er medarbeidere eller ledere er det helt avgjørende at vi følger med i timen og er oppdatert på utviklingen. Det betyr ofte å anstrenge seg for å lære seg nye ting. I tillegg til faglig utvikling innenfor våre områder, krever den digitale utviklingen noe av oss hvis vi skal være relevante. Det kan være på aller enkleste nivå som å beherske bruk av apper og ny teknologi.  Allerede her faller noen fra.

Neste nivå. Det heteste temaet i dag er Kunstig intelligens (KI). Det vil endre måten vi jobber på og ha store konsekvenser for mange, både positive og negative. Vi bør alle orientere oss om

  • Hva KI innebærer
  • Hvilke muligheter kan det gi
  • Hvordan KI treffer min jobb og min bransje.

Så vet vi at endringene innen KI går så raskt at det vi lærte i går, kanskje ikke gjelder i morgen. Men det er jo ingen unnskyldning for å parkere seg selv.

Bedrifter skal ikke være redd for høy alder. Men de skal være redd for manglende vilje til å tilegne seg ny kunnskap.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no kan du effektivt oppdatere deg faglig innen mange områder, inkludert KI. Selv har jeg flere kurs i ledelse og forhandlingsteknikk.

Fakta og følelser i lederrollen

Publisert av
Svar

Jeg møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser. 

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap  
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville det blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.  

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Kilde: Considium Consulting Group

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Heller en god leder enn en god sluttpakke

Publisert av
Svar

Mange opplever i løpet av sin karriere å miste jobben.  Nylig møtte jeg en av dem i min jobb som rådgiver. Bedriften hun jobbet i måtte nedbemanne, og hun var en av dem som måtte slutte.  Del av hennes sluttpakke var noen møter med personlig karriereveiledning hos oss.

Det er blitt stadig vanligere at sluttpakker inneholder en viss sum til karriereveiledning, eller outplacement som tjenesten ofte kalles. Kandidatene får hjelp til å definere videre karriere. De får hjelp der de har behov, som for eksempel å lage en god CV, skrive en søknad eller trene på jobbintervjuet. For mange kan det være lenge siden sist de søkte en jobb og de føler seg passe rustne i prosessen.

Da min kandidat skulle skrive ned hvilke kurs hun hadde gjennomført de siste årene, ble hun helt stille.  Hun hadde vært 10 år i bedriften, men ikke gjennomført ett eneste kompetanseutviklende program eller kurs. Lederen ville ikke bruke penger på det.

God ledelse handler om å skjønne hvilke virkemidler som skal til for å oppnå best mulig resultater. Hvilken strategi skal velges i kampen om kunder og markeder, om produkter og tjenester?  Hvilken kompetanse hos medarbeidere skal styrkes og utvikles for at bedriften skal lykkes i å gjennomføre strategien?  Kompetanseutvikling er en forutsetning for å holde tritt med øvrig endring og utvikling bedriftene må forholde seg til; det være seg innen teknologi eller blant kunder og leverandører.

Kompetanseutvikling behøver ikke å foregå eksternt. Å investere i folk kan like gjerne foregå med interne ressurser. Dyktige ledere coacher og bruker tid på sine medarbeidere. Dyktige ledere prioriterer denne aktiviteten høyt, fordi de vet at det er noe av det smarteste de kan bruke tiden på.

Bedrifter er nødt til å foreta nødvendige nedbemanninger og omstillinger, og ofte gjøres det for sent. Men så lenge medarbeiderne er i bedriften må de satses på!

Det er ikke uten grunn at følgende dialog mellom CEO og CFO har gått som en farsott i sosiale medier:

what if we invest

Det er et paradoks at den eneste investeringen bedriften gjorde i min kandidat i løpet av 10 år var etter at hun var oppsagt.

Det er ikke sikkert det hadde hjulpet å sende henne på kurs, men det hadde utvilsomt hjulpet å bytte ut lederen. Og det på et langt tidligere tidspunkt.

vah

Hegnar Media: Heller en god leder enn en god sluttpakke. 

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

Considiums lange linjer – suksessformelen videreføres

Publisert av
Svar

Cons203Vivi-Ann Hilde  og Inger Myklbust er de nyeste partnerne i Considium og skal sammen med sine kolleger bidra til å forsterke Considiums verdier i årene som kommer. De har intervjuet John-Erik Stenberg, en av grunnleggerne av Considium i 1985.

John-Erik var en aktiv Stabæk-gutt som hoppet på ski og kjørte slalåm. I 1958 flyttet han til USA for videre ingeniørstudier ved Michigan Technological University. Han hevder selv at det var flaks at han dro til USA. Ikke bare fikk han kjøre masse på ski, han fikk også en flott utdannelse, han giftet seg med Solveig, og han fikk jobb i et av USA’s mest spennende selskaper: 3M. Der skaffet han seg erfaringer og lærdom som i dag er bærebjelken i konsulentselskapet Considium.

John-Erik ble etter hvert sjef for en fabrikkenhet i 3M. Det var her han lærte resultatledelse. Sjefen ga beskjed til sin ledergruppe om at de måtte utarbeide et balansert budsjett, styringsmål ble satt og lederne måtte selv komme med forslag til hvordan de skulle nå sine mål. De måtte forplikte seg på resultatet, men fikk frihet på aktivitet – det vil si hvordan de ville løse oppgaven og nå målene.

Fokus på mål og resultatledelse var ingen selvfølge i USA heller. Bilindustrien og andre industrier som senere har fått problemer var strengt aktivitetsstyrt.

I tillegg til praktisering av resultatledelse var 3M preget av en kultur med sterkt fokus på innovasjon og marketing. De hadde mottoer som ”Alt for kunden” og ”Research is the key to tomorrow.”

For å styrke innovasjonen ble ingeniørene i 3M oppfordret til å bruke 20 % av tiden på egne prosjekter. De fikk bruke alle tilgjengelige ressurser til dette utviklingsarbeidet. Samtidig ble de oppfordret til å dele sin læring og sine funn med organisasjonen.

På spørsmålet om hva John-Erik er mest stolt av, svarer han at det er opprettelsen av Considium. Han var 50 år og hadde en trygg og god jobb som organisasjonsdirektør i EB-konsernet. Sammen med gode kolleger fra organisasjons- og ledelsesutviklingssektoren i EB etablerte han Considium. De gikk fra en sikker tilværelse innenfor et stort system til å skulle selge sine tjenester i det åpne markedet.

I tillegg til John-Erik var også Terje Folge og Mette Rosendal sentrale i etableringen av Considium. Mette og Terje er aktive partnere den dag i dag. John-Erik er daglig på kontoret og er en etterspurt sparringspartner for de øvrige partnerne.

Considium i dag og i fremtiden

I dag er Considium et velrenommert konsulentselskap som eies av 18 partnere med allsidig ledererfaring fra norsk næringsliv. Arbeidsformen kjennetegnes ved bruk av enkle og praktiske metoder, rett på sak med fokus på resultat. Visjonen er ”Vi våger å gjøre det enkelt.” Considiums forretningsidé er å være profesjonelle rådgivere for ledere og organisasjoner som ønsker å oppnå bedre resultater og å omstille seg for å møte nye utfordringer. Hvert år gjennomfører selskapet oppdrag for over 100 forskjellige bedrifter innen privat og offentlig sektor. Considium vant prisen Årets konsulentselskap 2013.

Lederlæringen John-Erik tok med seg fra 3M i USA ble førende for verdiene i Considium og er mer relevant enn noensinne: Fokus på resultat og ikke aktiviteter, fokus på kundeorientering og innovasjon og ikke minst deling av læring slik både ledere og ingeniører i 3M ble oppfordret til.

Økt endringstakt stiller nye krav til ledere. Nå gjelder åpenhet. Makt og ledelse forsterkes gjennom deling av kunnskap. Tiden med de lukkede rom der strategi og informasjon forble sjefenes hemmelighet er over. Undersøkelser viser at vi stoler mer på selskaper hvor ledelsen viser åpenhet og er engasjert i sosiale medier. De beste er allerede i gang med denne form for ledelse. Snart er det ikke lenger noe valg.

Både Vivi-Ann og Inger har i dag egne blogger og har erfaringer som de gjerne deler med bedrifter som vil lære.

Considiums linje fortsetter. 

Considium 3 p

Vivi-Ann, John-Erik og Inger på kontoret.

 

For nærmere informasjon kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

En god dag på jobben!

Publisert av
Svar

va farge ull kompr
I dag har jeg vært med på noe veldig gøy. Jeg har gjort det jeg savnet mest da jeg drev som selvstendig konsulent! Kolleger.  Jeg vil le, utfordres, lære, samarbeide. Alt dette har jeg gjort i dag! 🙂

 

 

Sammen med kolleger i Considium har Inger Myklebust og jeg skrevet artikkelen Considiums lange linjer – suksessformelen videreføres! Vi skriver om hva John-Erik Stenberg lærte om business i USA på 60-tallet og hvordan vi jobber etter dette den dag i dag. Det mest utrolige er at dette er mer aktuelt enn noen gang!

Considium 3 p

 

For nærmere informasjon er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.