Ledelse er ikke lenger hva det var. Ikke salgsledelse heller. Dagens selgere motiveres ikke av ledere som tror salgsledelse er å telle antall kundemøter. De motiveres av ledere som selv ville lykkes som selgere i dagens marked.
Undersøkelser foretatt av Sales Executive Counsil har vist at selgertyper som lykkes best i dag er svært kompetente, uredde, har rådgiverprofil og kunnskap som de bruker til å lære kunden hvordan de kan gjøre bedre business. Undersøkelsene har også vist at 63 % av selgerne mener deres ledere ikke kan nok til å lede dem. Dette er urovekkende.

Så hva må en salgsleder gjøre for å få tillit hos sine selgere? En annen undersøkelse av Sales Executive Council, blant 2500 salgssjefer og 12000 selgere viser hva de dyktigste salgslederne gjør:

1. De behersker salg og salgsprosessen
2. De coacher selgerne
3. De fordeler og prioriterer ressursene
4. De driver med salgsinnovasjon

Salgsinnovasjon er det aller viktigste salgslederen gjør. Likevel er dette et område som har fått mye mindre oppmerksomhet enn for eksempel coaching. Salgsinnovasjon handler om å løse vanskelige salgssituasjoner, finne nye løsninger og nye måter å selge på.  Disse salgslederne lar seg ikke stoppe av motstand som

• Sånn kan vi ikke gjøre det. Det er helt urealistisk
• Vi har alltid gjort det på denne måten. Det er den beste løsningen.
• Hvis jeg ikke kjøper det, kjøper neppe kunden det heller.
• Vi har prøvd noe lignende før, det fungerte ikke.

Gode salgsledere er tett på sine selgere og involverer dem i å finne nye løsninger. De lytter til deres innspill fra kunder og markeder og bruker dette i salgsinnovasjonen. De finner kreative måter å bruke eksisterende produkter og tjenester i løsningene, slik at hindringer overvinnes. De beste salgslederne har en egen evne til å løse opp fastlåste situasjoner og close salget.

Per har vært heldig med sin salgsleder. Han sier: «Jeg bruker han som sparringspartner når jeg står fast i kundecaser. Sjefen gir meg ulike forslag til hvordan jeg kan komme videre, så diskuterer vi sammen, og som regel går jeg ut med en løsning jeg kan bruke for å lykkes med å close ute hos kunden».

Undersøker
Salgslederne identifiserer hvilke hindringer som er i salget. De samler informasjon om hva som virker og ikke virker. De setter seg inn i kundecaset. Hva er det med denne kunden? Hvordan kan vi redusere hans problem? Hva skal vi trykke på? Hva skal vi gjøre annerledes enn hittil?

Skaper
De utforsker ulike forslag og muligheter for hvordan gå frem. Hvilke konsekvenser vil plan a ha? Plan b? Hvordan kan vi posisjonere vårt tilbud?

Deler
De sprer beste praksis i organisasjonen ved å dele informasjon, caser og resultater. De utvikler og støtter samhandling på tvers av avdelinger og enheter. De filtrerer nyheter og informasjon som kommer ovenfra slik at relevant informasjon går ut i salgsorganisasjonen.

Gårsdagens salgsledere har vært mest opptatt av å telle og måle selgers aktiviteter.

I dag bør heller salgsledere stille seg spørsmålene: Er jeg en god salgsleder? Bidrar jeg med min kunnskap og innsats til at selger lykkes? Gjør jeg det de beste salgslederne gjør? Bidrar jeg med innovasjon i salget i vår bedrift?

Det får vi håpe. Hvis ikke, og du ønsker å beholde jobben, er det bare å studere og kopiere beste praksis.

I salg er resultatene synlige og det er vanskelig å prate seg vekk fra det. I ledelse kan man derimot gjøre det.

For nærmere informasjon, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

Mange hevder at salgslederrollen er den mest krevende i bedriften. Rollen har nok ikke blitt enklere de siste årene. Kundene er proffere og krever mer. De vil bli utfordret. Selgerne har også utviklet seg og forventer, ikke bare mer, men også nye ferdigheter av sin leder. Aksjonærene krever valuta for pengene og at salgsleder leverer varene.

Mange salgsorganisasjoner strever med en eller flere av følgende utfordringer:

1. Manglende samhandling
   Mange selskaper tar ikke ut de synergiene i salget som de kunne ha gjort hvis de hadde lykkes med samhandling på tvers av enhetene. Det vitner om dårlig ledelse når selskaper ikke klarer å kapitalisere på størrelsen og makter å ta ut synergier. Synergier oppnås når 1+1 er mer enn 2, det vil si når man klarer å skape noe ekstra ved samhandling.
   Det kan være ulike årsaker til manglende samhandling. Kanskje har selskapet vokst gjennom oppkjøp og fusjoner og opplever at de nye enhetene har en helt annen salgskultur og at samarbeidet derfor fungerer dårlig. Kanskje har selskapets ledelse undervurdert betydningen av samhandling. Eller kanskje vet man ikke hvordan man skal etablere samhandling i praksis. Det kan også skyldes at incentivene i selskapet ikke støtter samhandling.
   Manglende teamfølelse er også et hinder for utvikling.  Når selgerne anser andre selgere og avdelinger som konkurrenter snarere enn kolleger støtter det naturlig nok ikke samhandling. I slike situasjoner opplever ikke selger å få støtte og motivasjon ved å være del av et team.
2. Reaktiv innstilling
   De fleste salgsorganisasjoner har oversikt over salget per i dag. Men få har god forutsigbarhet i salget for kommende perioder. Det gjør at endringer i salget ofte kommer bardus og overraskende på salgsledelsen. Manglende forutsigbarhet skaper problemer for selskapets ledelse, både når salget er over og under budsjett. Men spesielt alvorlig er det selvfølgelig når salget svikter og man oppdager det sent. Dette gjør at tiltak ikke settes raskt nok inn for å rette opp situasjonen.
   En reaktiv kultur kan også medføre at man ikke er våken for nye muligheter.   I flere organisasjoner har man blitt så fokusert på det som kan gå galt at man ikke ser muligheter for å spare timer, tjene mer, selge mer osv.
3. Defensiv holdning
   Mange salgsmiljøer kjennetegnes av at man finner unnskyldninger når salget svikter. Her peker selgerne vekk fra seg selv og på andre forhold; interne avdelinger som ikke leverer, marked som svikter, produkter som er for dyre eller ikke holder mål osv. Disse miljøene preges av at selgerne bruker mye tid på å forklare hva som har skjedd i fortiden, mens de heller burde brukt tiden på å se fremover og å identifisere tiltak for å komme i mål med salget.

For å lykkes må salgsleder håndtere disse utfordringene. Han eller hun må etablere salgsprosesser som gjør teamet til en slagkraftig enhet som hjelper hverandre og oppnår ønskete resultater.

Gode salgsledere jobber effektivt med salgssikring: 

1. Avklar styringsmål og strategiske prioriteringer som salgsavdelingen skal levere.
2. Involver teamet i målprosessen. Bygg opp måltallene sammen med teamet.
3. Hver selger utvikler og er ansvarlig for sitt målskjema med måltall og arbeidsmål som til sammen utgjør teamets mål.
4. Definer kjøreregler som støtter samhandling og proaktivitet.
5. Bruk selskapets eller teamets verdier i salgsledelsen. Det kan gi nyttig korreksjon i et turbulent marked.
6. Etabler en salgssikringsprosess med full transparens. Gjennomfør regelmessige salgssikringsmøter for å se fremover og skape forutsigbarhet. Møtene skal være en konstruktiv og motiverende arena hvor man fokuserer på «Hva skal til for å nå målene» og absolutt ikke «Hvorfor har du ikke nådd målene?»
   • Hvordan ligger den enkelte an i forhold til fremtidige mål?
   • Hvis bak, hva anbefaler selger å gjøre?
   • Hvis bak, involver hver enkelt kollega i teamet i hva de anbefaler å gjøre og hvordan de kan hjelpe.

Selgere, som andre medarbeidere, har forventninger til sine ledere. De motiveres av ledere de har tillit til. Selgere får tillit til salgsledere som de opplever har positive intensjoner og vil dem vel, som har kunnskap om salg og som har gjennomføringskraft, det vil si styrke til å få satt teamets målsettinger ut i livet.

En gallup utført av konsulentselskapet Zenger Folkman av nær 100 000 ledere i mer enn 100 selskaper støtter salgssikringsmetodikken beskrevet over.  Den viser at lederne selv mener at de ni viktigste driverne for bærekraftige virksomheters overlevelse er evnen til å motivere og inspirere sin organisasjon gjennom måltydelighet og involvering, samhandling, samsvar mellom ord og handling fra ledelsen, grunnleggende tillit og transparens, utviklingsmuligheter i jobben, relasjonsbygging og mot til å lære av suksesser og feil.

Det vil fortsatt være krevende å nå ambisiøse salgsmål. Men med gode prosesser er salgslederen og teamet langt nærmere suksess. Lykke til!

Artikkelen Slik blir du en god salgsleder på E24.

I Considium hjelper vi ledere med å nå resultater. Ta kontakt med partner i Considium, Vivi-Ann Hilde,  for en prat om salgssikring i din bedrift.

I noen år jobbet jeg mest med selgere. Så jobbet jeg mest med ledere.  Nå har jeg kommet til at det faktisk går ut på det samme. Ledelse er salg. Kanskje må ikke en selger kunne lede, men en leder må kunne selge. I hvert fall hvis han skal lykkes.

Leder Hans var stolt. Han hadde hatt idéen til fusjonen med en av bedriftens argeste konkurrenter. Han hadde selv vært ansvarlig for forhandlingene med konkurrenten. Hans var svært stolt av den gode avtalen han hadde landet.  Det ble innkalt til allmøte. Hans proklamerte stolt at nå var konkurrenten nøytralisert, fra nå av var de på lag. Nå blir det bedre tider! Dessverre vanket det verken applaus eller godord til Hans.

Gjengen hadde ikke kjøpt! Hans hadde ikke solgt!

En eneste medarbeider sa at dette kunne bli spennende. Han hadde kjøpt idéen uten videre.  Men hva sa de andre?

En sa at nå kom det til å bli dublering av roller og en kraftig nedbemanning.
En sa at han hadde hørt at konkurrenten hadde en cowboykultur som helt sikkert ville vinne frem i hele selskapet.
En sa at nå måtte de helt sikkert flytte.
En sa at dette var han sterkt imot. Dette var kroken på døren.

Og sånn fortsatte det.

Ledere skal selge et budskap.  Mange ledere tar for enkelt på selgerrollen.

• De vet ikke at de driver med salg
• De tror medarbeidere kjøper alt
• De tror ikke det gjør noen forskjell om gjengen kjøper budskapet
• De tror de får gjennom sine ting bare fordi de er ledere

Så feil kan man ta!

Når medarbeidere ikke kjøper en idé er det fordi de ikke ser verdien. De ser ikke noen god grunn, de hører ikke gode argumenter, de skjønner ikke vitsen. Kort sagt: De kjøper ikke! De oppfører seg akkurat som kunder som ikke kjøper.

Resultatet kan være aktiv motstand, med demotiverte medarbeidere som forsurer miljøet og gjør det skikkelig vanskelig å være leder.

Hva skal ledere selge?

Alt! Alle endringer! Nye måter å gjøre ting på. Flytting til åpent kontorlandskap. Nedleggelse av enheter. Kostnadskutt. Nedbemanning. Fusjoner. Endringer i prosesser. Endring av logo. You name it!

Gode ledere selger sine idéer.

Gode ledere gir tilstrekkelig informasjon. De forklarer hvorfor det er nødvendig og forteller hva målet med endringen er. De skaper forståelse for endringene. De skisserer ulike scenarier. De omtaler konsekvenser av å gjøre og av å ikke gjøre. De innrømmer at det kan være tøft og ramme mange, men får frem at alternativet er verre. «Jeg synes den siste nedbemanningen er skikkelig trist, men på sikt vil ingen ha jobb hvis vi fortsetter som nå!»

Gode ledere bruker argumenter som appellerer til forskjellige medarbeidere og deres verdier. Tenk bare på uenigheten blant folk om vi skal ha OL i Oslo om noen år. Hva skal til for at flere kjøper den idéen? Hvordan selge til dem som forbinder OL med korrupsjon, pampevelde og økonomiske overskridelser? Hjelper det med argumenter om idrettsfest og satsing på neste generasjon?

Noen vil sikkert hevde at ikke alle endringer og idéer lar seg selge. Hvis leder er en god selger og medarbeidere likevel ikke kjøper, ja da er det høyst sannsynlig fordi idéen ikke er god nok.  Folk er ikke dumme. Verken kunder eller medarbeidere.

Dette innlegget er også publisert på EnerWE, nettsted for olje- energibransjen.

For ledercoaching er du velkommen til å ta kontakt med

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

Kundene har endret seg dramatisk etter finanskrisen.Dette har medført at en ny selgertype er vinneren. Selgere som utfordrer kundene selger nå mest. Kundene vil ha selgere som utfordrer dem og lærer dem nye ting som har verdi for business. I valget mellom relasjon og verdi, velger kundene nå verdi.

Disse dyktige selgerne kalles utfordrere. De trenger ledere med kompetanse og ferdigheter som matcher den nye måten å selge på.

Gode salgsledere er avgjørende for at dyktige selgere skal lykkes.  Altfor ofte legges ansvar for dårlige resultater ensidig over på selger. Selvfølgelig har selger en helt sentral rolle og ansvar. Men salgsleder og salgsorganisering er svært viktige premisser for selgers suksess.

Undersøkelsen ”Sales Leadership Diagnostic” er foretatt av Sales Executive Council på 2500 salgsledere med 12000 selgere.  Det fremkommer at 63 % av selgerne mener at deres ledere ikke har ferdigheter og kompetanse til å utøve godt lederskap av utfordrerselgere.  9 % mener at lederne ikke er gode nok som alminnelig salgsledere i det gamle regime heller.

Hva kjennetegner salgsledere som lykkes i det nye regime?

I tillegg til at de er generelt gode ledere (integritet, kommunikasjon, team building, tilbakemeldinger, se og lytte osv) er følgende 3 områder sentrale:

Salgskunnskap
Salgsledere er rollemodeller. De behersker salg og måten utfordrersalg gjennomføres på. De gir kunden nye perspektiver, lærer dem noe nytt eller utfordrer dem på eksisterende oppfatninger. De har sterk forretningsforståelse og kan kommunisere med ulike typer.

Coaching
Salgslederne er tett på sine selgere for støtte og opplæring. De deler sin kunnskap for å hjelpe selgere til økt effektivitet, bedre fremdrift og økt tilslag i salgsprosesser.

Innovasjon
Lederne hjelper selgere til fremdrift og suksess i krevende salgsprosesser. Innovasjon handler her om å komme opp med nye idéer og  løsninger i salgs- og tilbudsprosessen.

Lykke til med god salgsledelse!

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.