Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan få tillit og respekt hos mine tidligere kolleger?

Når jeg har snakket med dem som har rykket opp er det veldig mange som føler at de ikke blir respektert i sin nye rolle som leder.

Kanskje er det sant, kanskje er det bare en følelse.

Noen er lettere å få tillit til enn andre. Hvis du som kollega har opptrådd lederaktig med kvaliteter og kompetanse mange beundrer, kan det være lettere å oppnå tillit og respekt i den nye lederrollen. Men for de fleste av oss er det en jobb som må gjøres for å sikre dette.

For det er nemlig veldig viktig at du oppnår tillit og respekt blant de du skal lede. Hvis de ikke har tillit til deg, kan det resultere i manglende støtte, noe du er avhengig av for å lykkes som leder.

Noen hevder at kollegene ikke ser på dem som leder. Det er kanskje ikke så rart, for de har jo ingen erfaring med deg som leder. Også for dine kolleger er dette en ny situasjon som de må venne seg til, akkurat slik jeg måtte da min kjære leder ble erstattet av en mine kolleger.

Jeg klarte å få tillit til den nye lederen, og det kan du fikse så dine medarbeidere også klarer.

Heldigvis er det mulig å jobbe målrettet for å oppnå tillit og respekt. Jeg anbefaler at du gjør følgende:

  1. Tar lederrollen. Du skal gjøre det som forventes at ledere gjør.  Det betyr at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse, det vil si områder som handler om endring, mål, relasjoner, oppgaver og innflytelse.
  2. Lar teamet bli kjent med deg som leder.
  3. Er bevisst din adferd.  Vite hva du skal begynne å gjøre og hva du må slutte å gjøre.  
  4. Balanserer oppover og nedover.  Du skal forholde deg oppover til din leder og bedriftens ledelse. Det vil si at du skal være lojal til beslutninger som fattes over deg og være en konstruktiv medarbeider. Samtidig skal dine medarbeidere oppleve at du er deres mann eller kvinne overfor ledelsen og i bedriften for øvrig.  Det finnes mange stygge navn på ledere som bare søker å please nivået over og som tilsynelatende ikke bryr seg om sine egne medarbeidere. Det er IKKE tillitsvekkende. Samtidig må du ha gode relasjoner oppover i hierarkiet, primært til din egen leder. For hvis du ikke klarer det, hjelper det ikke hvor godt dine egne medarbeidere liker deg. Det vil si at du må balansere oppover og nedover.

5. Viser at du vet, vil og kan.
VET – du skal vise at du har kompetanse som er relevant for å klare jobben. Her kan du ha en fordel siden du har rykket opp i egen bedrift som du da kjenner godt. Selv om du kjenner bedriften godt vil det være ting du kanskje må lære deg, og det bør du ha laget en plan for. Dette punktet – VET – er viktig for tillit. Mange som kommer ny som leder inn en bedrift utenfra har opplevd å bli latterliggjort og ikke fått tillit fordi de ikke hadde peiling på bransjen, bedriften og særegenheter som gjelder.  Men akkurat det vil neppe gjelde deg.
VIL – du skal vise i ord og handling at du vil ditt team vel. Dine medarbeidere skal oppleve at du er deres mann eller kvinne. I tillegg skal du vise interesse for hver og en og praktisere relasjonsledelse. Å være snill og god er undervurdert. Det viser seg at du kan komme langt med å oppleves som grei.
KAN – det betyr her gjennomføringskraft. Medarbeidere vil ha ledere som får ting til å skje og ikke bare er pratmakere. Du skal derfor være bevisst på dette punktet. Tenk igjennom hva det vil si å vise handlekraft i din bedrift og i ditt team. Det kan for eksempel være
– å få på plass en avtale med en viktig kunde
– å ikke bruke for lang tid på å fatte beslutninger
– å skjære gjennom på en problemstilling som har eksistert lenge; for eksempel bruken av hjemmekontor
– eller det kan være å ta hele gjengen på middag hvis de har savnet mer sosialt

Å oppnå tillit er avgjørende for å lykkes i lederrollen.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan unngå å bli upopulær?

Dette spørsmålet bekymrer mange seg over. Da de var kollega, var de godt likt av de andre på jobben.  

Kanskje frykter du også at den nye rollen skal gjøre deg upopulær?

I bakgrunnen lurer den norske janteloven som sier at du ikke skal tro du er bedre enn andre.  Det kan oppleves vanskelig å ta lederrollen, hvis du frykter å bli beskyldt for å tro du er noe og at du er bedre enn andre, bare fordi du har rykket opp og blitt leder.

Historien om Anders
Anders var en ung ingeniør, dyktig og populær på prosjekter.  For ikke lenge siden rykket han opp til å bli prosjektleder, men i denne rollen fungerte han dårlig. Medarbeiderne i prosjektet klaget og var misfornøyde med Anders som leder. Lederen hans sendte derfor Anders til meg for coaching.  

Jeg spurte Anders om hva som skjedde på jobben. Etter hvert kom det frem at han syntes det var ubehagelig «å sjefe over» tidligere kolleger, som han kalte det. Han sa han var redd for at de ikke ville like han lenger.  Kollegene leverte arbeid for sent og med av dårlig kvalitet.  Anders syntes det var vanskelig å stille krav til at de skulle levere i tide og i tillegg være kritisk til kvaliteten i deres arbeid. Derfor unnlot han å si noe.

Anders er et eksempel på en leder som ikke tar lederrollen. Som ikke lever opp til forventningene som er til rollen.

Forventninger til lederrollen
Til alle roller er det knyttet et sett av forventninger til hva som er å utøve rollen på en bra måte
. Det er viktig å kjenne og forholde seg til disse forventningene. Grunnen til det er all tilfredshet henger sammen med de forventninger som er.

Noen forventninger er ganske generelle, for eksempel at du oppfører deg noenlunde OK. Når det gjelder lederrollen er det noen ekstra forventninger til den som ikke er til kollegarollen.

Til lederrollen er det for eksempel forventninger om at du

  • Stiller krav
  • Setter grenser
  • Sier nei

Dette kan være krevende i møte med tidligere kolleger.  Og det var nettopp dette Anders unnlot å gjøre i frykten for å ikke bli likt.

Konsekvensen ble jo faktisk at han ikke ble likt fordi han ikke levde opp til forventninger som er til lederrollen og teamet mistet derfor tilliten til han.

Det store paradokset er nemlig at ledere som strever som mest etter å være populære og bli likt av alle (dvs de som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ikke tar tak i dårlig adferd osv) – er nettopp de som blir upopulære!

Det er fordi det er forventet at ledere stiller krav, setter grenser og bidrar til orden.

Det er som med foreldre og barneoppdragelse. Du er nødt til å sette grenser og si nei og oppføre deg som den voksne. Det betyr jo ikke at du ikke elsker barnet ditt. Tvert imot. Og barna skjønner dette, selv om det ikke nødvendigvis virker sånn.

Jeg ga Anders tips til hvordan han skulle ta lederrollen i teamet sitt.

  • Han skulle begynne med å stille krav om å levere i tide og samtidig forklare hvorfor det er viktig.
  • Han skulle trene på å gi tilbakemeldinger til teamet på hva som var bra og hva som kunne forbedres
  • Ikke minst fikk Anders tips om å se på lederrollen som nettopp en rolle. 

    Ledelse handler i stor grad om hva du gjør. Du er OK selv om du stiller krav, sier nei og setter grenser. Du skal altså tenke på det som en rolle du tar og gjør. Det gjør deg mer robust mot frykten for ikke å bli likt.


Anders lyktes etter hvert i rollen.

Han klarte å endre sin adferd og da teamet opplevde at han oppførte seg som en leder, fikk han etter hvert den tilliten han trengte for å lede teamet og prosjektet på en god måte. 

Det krevde innsats og øving å ta lederrollen. Men det er helt nødvendig for å få tillit og respekt.  

I tillegg til å ta rollen er det selvfølgelig også andre ting du bør gjøre for å lykkes som leder. Det kan du lese mer om i artikkelen Hvordan få tillit og respekt hos tidligere kolleger.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp. Hvordan håndtere at flere av mine ansatte også er mine venner?

Kolleger er ofte venner, både på og utenfor jobben. Så når du rykker opp fra å ha vært kollega til å bli leder er det jo ikke så rart om du opplever at en eller flere av de ansatte er dine venner.

På jobben deler man ofte både felles interesser, verdier og gleden over å løse utfordringer og nå mål og resultater sammen.  Vennskap oppstår lett i slike situasjoner.

Ofte vil de som er venner synes det er uproblematisk. Det kan gjelde både leder og ansatte. Medarbeiderne tenker at de er ordentlige mennesker som ikke vil dra fordeler av situasjonen og du som leder synes du er like ordentlig og vil på ingen måte forfordele dine gode venner.

Eller?

Andre kolleger kan jo aldri vite og her ligger problemet.

Hvordan kan andre kolleger vite at

  • du ikke bringer videre informasjon som var gitt i fortrolighet
  • du ikke gir ekstra informasjon eller andre fordeler til dine venner
  • deres kollega ikke utnytter situasjonen for å fremme seg og sitt område og rakke ned på andres

Vennskap mellom leder og ansatte er på mange arbeidsplasser elefanten i rommet. Andre kolleger kvier seg for å ta opp problemet fordi de frykter at det kan virke både smålig og konspiratorisk.

På mange arbeidsplasser er det forbudt at leder og ansatt er i et parforhold. Hvis det skjer må en av dem slutte, eller minst overflyttes til en annen avdeling. Parforhold på jobb regnes som en situasjon som kan ha uheldige konsekvenser. Det kan være alt fra lekking av informasjon til dekking av ulovlige handlinger.  Det er ikke sikkert fortroligheten er særlig mindre mellom gode venner enn i et parhold.

Alt som bidrar til å skape usikkerhet og frykt på en arbeidsplass, er uheldig. Men dette er tross alt en situasjon du kan gjøre noe med:

  1. Vær åpen.
    Du snakker åpent om dette og adresser elefanten i rommet. Du kan si at du er klar over at vennskapet kan ses på som en utfordring, men at den ansatte behandles som alle andre.
  2. Åpne opp for spørsmål.
    Det må være lov for ansatte å stille spørsmål om situasjonen, men samtidig må det være en forventning tilbake at de stoler på deg som leder etter at situasjonen er diskutert.
  3. Snakk med din ansatte venn.
    Du og den ansatte må ta en prat om situasjoner som kan oppstå og hvordan de skal håndteres, enten det er på jobb eller privat. Hvis ansatt forventer spesialbehandling er det viktig at du gjør det klart at det er uaktuelt. Hvis det ikke aksepteres må du ta aksjon på at en av dere flyttes.
  4. Ansvaret er ditt.
    Ansvaret i konstellasjonen hviler primært på deg som leder, både i forhold til øvrige medarbeidere og til din egen venn som heller ikke må behandles dårligere på grunn av sitt vennskap med deg.

Det behøver ikke være vanskelig å håndtere dette. Men som mange andre problemer nytter det ikke å skyve det under teppet og håpe at det forsvinner. DET er ikke god ledelse! Så ta tak, FØR det blir et problem for deg.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan skal jeg lede dem som er eldre og har mer faglig tyngde enn meg?

Det er stor sannsynlighet for at du vil oppleve å skulle lede både de som er eldre og de som har mer kunnskap og faglig tyngde enn deg. Mange nye ledere synes det er krevende og kjenner på manglende selvtillit i denne situasjonen.  Kanskje gjelder det deg også?  Hvordan er det smart å håndtere dette?

For det første: Ikke bli for selvopptatt.

Husk dette handler ikke om deg. Det handler om dem du skal lede. De som har lav selvtillit har ofte et voldsomt fokus på seg selv. Hva skal jeg si? Hvordan oppleves jeg? Tenk om de synes jeg er for ung, for uvitende, for ditt og for datt. Stopp med det! Rett fokuset utover! Glem deg selv.

Når du skal lede dem som har mer kunnskap

I gamle dager visste lederen gjerne best, hadde mest kunnskap og var den flinkeste innen sitt felt. Slik er det ikke lenger. Nå kryr det av medarbeidere som har mer kunnskap enn sin egen leder. Denne kunnskapen kan de ha fått gjennom utdannelsen eller fordi at de har jobbet med ulike problemstillinger og tilegnet seg kompetanse på den måten.  Høyt spesialiserte medarbeidere skjønner hvem som har peiling og hvem som ikke har det.

  • Aksepter at du ikke er flinkest.

Aldri forsøk å konkurrere om å være den flinkeste. Det er mulig du gjorde det da du var kollega, men det skal du ikke gjøre som leder.

  • Innrøm at du ikke er ekspert.

Anerkjenn medarbeider og dennes kunnskap på området det gjelder. Oppmuntre til å bruke kunnskapen til bedriftens beste.

  • Vis interesse og still spørsmål.

God ledelse er like mye å ha spørsmål som å ha svar. Husk at du som leder ikke behøver å ha svarene, men du skal ha spørsmålene. Det er annerledes enn da du var kollega. Høyt spesialiserte medarbeidere motiveres av å bli utfordret, vist interesse og stilt spørsmål til. De forventer ikke at du har svar på alt.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

Snakk om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Når du skal lede dem som er eldre

Mange yngre ledere opplever det litt skremmende å lede en som er eldre og har mer erfaring. Kanskje opplever du at de bruker dette mot deg, som en hersketeknikk. Også nå gjelder det å ikke bli for selvopptatt. Vend oppmerksomheten mot din eldre medarbeider og gjør følgende

  • Anerkjenn den lange erfaringen.

Si at det er positivt for bedriften at de har denne erfaringen og diskuter hvordan dere best kan bruke den.

  • Vær åpen om at du synes det er litt vanskelig.

Hvis du virkelig sliter med vedkommendes alder eller lange erfaring, vær gjerne åpen om det med vedkommende. Det er avvæpnende og ikke noe å skamme seg over. Alt man kan snakke om har en tendens til å bli mindre vanskelig.

  • Se og involver.

Hvis det er yngre eller andre medarbeidere du føler en mer naturlig tilknytning til, glem likevel ikke din eldre medarbeider.  Vis at du ser han eller henne. Still spørsmål. Involver i samtaler og prosjekter.

Kanskje er det ikke bare du som er litt usikker på relasjonen, det kan gjerne være den eldre som er skeptisk til å få en ny leder. Det behøver ikke handle om din alder, men at du i det hele tatt er ny leder. Derfor er det viktig at du som leder er minst like tett på din eldre medarbeider. For ingenting er mer demotiverende enn å føle seg oversett av sin leder.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

    Akkurat som med de som har mye kunnskap, skal du snakke med dine eldre medarbeidere om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Det er mange fellesnevnere, enten du skal lede kunnskapsrike eller eldre medarbeidere. Det handler først og fremst om å være mer interessert i dem du skal lede enn å fokusere på din egen alder og manglende erfaring.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp! Hva skal jeg gjøre når jeg møter meg selv i døren?

Når du har vært en stund i en bedrift er det nesten ikke til å unngå at du har sagt eller gjort ting som kan være kjedelige å bli konfrontert med når du har blitt leder.

Her er noen eksempler på situasjoner som kan være ubehagelig å bli minnet på nå som du har blitt leder:

  • Du var veldig negativ til innføring av det nye IT-systemet. Du snakket høyt og nedsettende, både om systemet og idiotene som absolutt ville ha det.
  • Du var negativ til utnevnelsen av ny administrerende direktør i bedriften. Du omtalte han i negative ordelag.
  • Du likte ikke fusjonen som ble gjennomført for 2 år siden. Også arkitektene bak denne fikk gjennomgå.
  • Du har alltid hevdet at bedriften underbetaler sine ansatte og klaget høylytt blant kolleger på betingelsene.
  • Du hadde et par kolleger du ikke likte og du baktalte dem ofte, både deres personlighet og deres manglende kompetanse.

Høyst sannsynlig er ikke alle disse situasjonene fra samme person, men vi har vel alle opplevd å si ting som verken er konstruktivt eller sympatisk, kanskje til og med usant. Det vil si utsagn som i ettertid knapt tåler dagslys. Hvis du blir konfrontert med ting du har sagt og gjort da du var kollega, men som ikke er akseptabelt nå som du har blitt leder, da opplever du å møte deg selv i døren.

Så hvordan skal du håndtere det?

Du skal i hvert fall ikke

  • Nekte for å ha sagt det
  • Tro du må fortsette å hevde det (for ikke å fremstå som en vinglepetter)
  • Tro det vil gå over av seg selv, det vil si at de som konfronterte deg med det, vil slutte med det

Du skal rett og slett si:

Jeg har nå en ny rolle som krever ny adferd. Jeg har også fått ny kunnskap. Derfor har jeg skiftet mening.

Så enkelt kan du gjøre det. Du skal unngå å lefle med sannheten, men sette en stopper en gang for alle slik at du ikke til evig tid skal forfølges av ting du har sagt og gjort.


Du skal altså håndtere dette som en politiker. Når deres parti plutselig har skiftet mening i en sak, skifter de også standpunkt og sier det uten å rødme.

Det er lov å skifte mening!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan håndtere de som er skeptiske til meg?

Når du har rykket opp og blitt leder er det naturlig at det oppstår følelser blant dine tidligere kolleger som nå skal ledes av deg.

Jeg husker da jeg selv fikk ny leder for noen år siden. Jeg hadde gjennom 3 år hadde samme leder. Hun var daglig leder i selskapet, erfaren, klok og raus. Hun støttet meg 100 % mens jeg lærte meg jobben og utviklet meg. Jeg gikk på noen flauser og strevde underveis, men hun trodde på meg og støttet meg gjennom det hele. Etter hvert gikk det riktig bra med meg, men støtten hun ga meg da jeg strevde glemmer jeg aldri. Min lojalitet til henne var grenseløs. Hun var for meg verdens beste leder. Så kom en samling med alle ansatte og der annonserte hun sin avgang. Jeg fikk sjokk!  Jeg var ikke forberedt på at hun skulle slutte og reagerte overraskende sterkt og gråt og greier. Så ble det annonsert at en kollega skulle overta hennes jobb som leder. Sjokket ble ikke mindre av det. Han som skulle overta var en kollega jeg ikke syntes hadde all verdens potensial, og i hvert fall ikke var på nivå med den forrige lederen.

Men for å runde av den historien. Han nye viste seg å funke utmerket. Også for meg. Vi jobbet tett og godt sammen i årene etterpå.

At kolleger reagerer når noen plutselig rykker opp kan skyldes ulike forhold:

Misunnelse

Noen ønsket kanskje lederjobben selv. Kanskje har de også søkt på den. De kan ha såre følelser rundt det å ikke ha blitt valgt.

Skepsis

Andre kan være skeptiske til at du skal være deres leder.  Leders betydning for en medarbeiders hverdag er stor og at de frykter hvordan deres egen tilværelse blir fremover er kanskje ikke så rart. Noen vil hevde at de kjenner deg som kollega, men hvordan du vil fungere som leder vet de ikke og inntar derfor en skeptisk holdning.

Avventende

De fleste er faktisk bare nøytralt avventende. De ønsker å gi deg en sjanse og observerer nøye hva du gjør og ikke gjør.

Det som alltid er tilfelle, er at nye ledere har alles øyne rettet mot seg.  Ansatte er spente på hva du vil gjøre og prioritere. Det er viktig at du leverer varene i løpet noen måneder. Mange snakker om at nye ledere må vise handlekraft og vise hva de duger til i løpet av de første 100 dagene i sin nye lederjobb. Grunnen til at det er viktig å vise til at du er en god leder på så kort tid, handler nettopp om å få medarbeidernes tillit og støtte. Hvis de som er avventende ikke ser noe tillitsvekkende adferd, kan du risikere å miste deres støtte også. De som var skeptiske eller misunnelige vil få bekreftelse på sine antakelser om at du ikke duger som leder.

For å håndtere følelser som kan være i teamet skal du gjøre følgende straks du har blitt leder:

  1. Snakk med hver og en i teamet.

Hva er deres forventninger til deg som leder?

Hvilke tanker har de om at du er deres leder?

2. Snakk også om hva du selv tenker og ønsker

Hva er dine forventninger til medarbeider?

Hva synes du er viktig i et samarbeid?

Minn om overordnet mål som dere sammen skal få til som team

Appeller til følelser og at du er avhengig av din medarbeider for å lykkes

3. Samle hele teamet

Si gjerne noe om at det er rart og fint osv å plutselig ha blitt leder for tidligere kolleger

Si at du skjønner hvis noen er usikre på hvordan du vil være i lederrollen, de kjenner deg jo tross alt bare som kollega

Fortell at du ønsker å være en god leder og ta rollen som leder

Presenter dine kjernesaker og verdier

Fortell at du er åpen for tilbakemeldinger, nå og senere

Snakk om dine forventninger til dem

  • La teamet snakke fritt

La de komme med sine forventninger til deg i plenum

La de uttrykke om noe er vanskelig

  • Snør igjen sekken med å løfte blikket og snakke om teamets mål

Hva skal dere sammen få til

Dere er avhengig av hverandre

Si at du kommer til å ta rollen som leder.


Misunnelse og skepsis håndteres best ved å snakke åpent om forventninger og anerkjenne at det i starten kan være ulike følelser.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp! Her er 7 spørsmål du skal stille deg på vei til ny suksess.

Hvorfor har du blitt leder?

«Jeg vet ikke helt. Det ene bare tok det andre og plutselig var jeg blitt leder».

Dette svaret får jeg ofte fra nye ledere. Det føles som om det bare ble slik.

Det jeg vet er at det er en fellesnevner for alle som har blitt ledere. Og det er at de har vært flinke til noe. Hvis du har rykket opp til å bli leder, gjelder dette sikkert deg også. Din flinkhet og godt utførte jobb har gjort så bedriften ønsker deg som leder.

Det er vel og bra å være flink, men når du nå har blitt leder så skal ikke resultatene skapes gjennom at du er flink i faget og gjør en god jobb. Nå skal du lykkes og jobbe gjennom andre. Det er veien til ny suksess.

Det innebærer at du må gi slipp på din tidligere rolle (hvor du jo var så flink) og endre adferd. Dette kan være lettere sagt enn gjort når du både liker det du gjorde før og andre ønsker at du skal fortsette med det.

Tilbake til spørsmålet; hvorfor har du blitt leder?

Det er et viktig spørsmål som du bør ha et godt svar på.

For å rydde tankene og bli bevisst ditt lederskap, kan du stille deg disse spørsmålene:

  1. Hva vil jeg med mitt lederskap?

Det er egentlig spørsmålet bak hvorfor har du blitt leder. Stadig flere velger å bli ledere for å kunne påvirke verden i en bedre retning. De har en visjon for sitt lederskap. Du behøver ikke ville endre verden, men noe bør du ville med ditt lederskap. Er det for å kunne påvirke, fylle et samfunnsansvar, fordi det er utviklende, få folk til å blomstre, for å ta din del av ansvaret, skape resultater  osv.

Din motivasjon for å bli leder bør handle om mer enn egeninteresse, det vil si at det bør komme andre enn deg selv til gode også.

2. Hva er mine styrker som leder?

Kanskje vet du det selv. Her kan det være svært mange ting, for eksempel at du er målbevisst, kreativ, utholdende, vennlig, kunnskapsrik osv.

For å få innspill her kan du be noen som kjenner deg om å gi deg tilbakemeldinger på hva de oppfatter som dine styrker som leder. Kanskje får du overraskelser. Nyttig er det uansett.

3. Hva er mine utfordringer?

Det kan være av faglig karakter; for eksempel at du mangler relevant kunnskap om IT, teknologi og regnskap osv eller av personlig karakter som at du er utålmodig, humørsyk, unøyaktig, sjenert, nervøs osv.

Husk at alt dette er noe du kan gjøre noe med hvis det er nødvendig. For det faglige skal du lage deg en plan for hva du trenger å lære. På det personlige skal du være bevisst dine utfordringer slik at du bedre kan håndtere dem. Som leder må du i mange situasjoner utfordre deg selv og dine svake sider. Hvis du for eksempel er  konfliktsky og sjenert vil du måtte trene på å gå inn i krevende problemstillinger, ta vanskelige samtaler og holde presentasjoner osv.

Som hjelp for å finne ut av dette, kan du be personer som kjenner deg om å gi deg tilbakemeldinger på hva de oppfatter som dine utfordringer som leder. Selv om det ikke er en fasit de kommer med, det behøver ikke engang stemme, er det ofte nyttig å få andres synspunkter på seg selv.

4. Hva er mine kjernesaker?

For å unngå å fremstå uten profil og troverdighet, skal du tenke gjennom hva som er ekstra viktig for deg. Er det kvalitet, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, bærekraft, innovasjon osv. Det bør jo faktisk være viktig for deg også. Så kommuniserer du dette til teamet ditt og viser gjennom handling at du er opptatt av det.

5. Hva er mine verdier?

Du får svar på hva som er dine verdier ved å stille spørsmålet: Hva er viktig for meg? Kanskje er det ansvar, frihet, nøyaktighet, tillit, ordholdenhet osv.  Når vi blir følelsesmessig oppbrakt er det fordi verdiene våre utfordres. For eksempel vil folk som holder ærlighet som verdi høyt, bli ekstra oppbrakt hvis de blir beskylt for å være uærlige eller lyve. Når noen slutter frivillig i en jobb, er det fordi situasjonen ikke lenger er i pakt med verdiene. Derfor er det viktig å kjenne både sine egne og ansattes verdier. Å snakke om verdier er en god måte å bli kjent med teamet sitt.

6. Hva trenger jeg å lære for å bli en god leder?

I tillegg til å håndtere utfordringene dine som leder, kan du måtte lære deg nye ferdigheter. Det kan være å lede møter, holde presentasjoner, ta vanskelige samtaler, lese regnskap, lære om prosesser i bedriften osv.

Til slutt kan du stille deg det litt krevende spørsmålet:

7. Hvorfor skal noen bli ledet av deg?

Det er nemlig et spørsmål ansatte stiller seg. Ikke nødvendigvis eksplisitt, men det ligger i kortene.

Det kan være smart å tenke gjennom disse spørsmålene. Det bidrar til å styrke selvinnsikten for ditt eget lederskap. God selvinnsikt styrker din sjanse for å lykkes og oppnå ny suksess. Selvinnsikt er jo også en kvalitet vi verdsetter hos andre mennesker, leder eller ikke.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen min hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hvordan beholde dine beste folk når høyere lønn og hjemmekontor ikke er løsningen

Det er arbeidstakers marked. Det er vanskelig å få tak i gode folk og enda vanskeligere å beholde dem. Ledere over hele verden strever med det samme problemet.

  • Skal vi betale mer og gi medarbeidere flere goder?
  • Må vi tillate full frihet i valg av hjemmekontor?
  • Hva skal egentlig til for å motivere medarbeidere med helt ulike ønsker og verdier?

Gjennom pandemien fikk folk nye vaner. Vi ble fortrolig med digital kommunikasjon, noe som umiddelbart reduserte behovet for fysiske møter og reiser. Mange opplevde at det var fint å bruke mer tid med egen familie og mindre tid på jobb og sosiale aktiviteter.

Undersøkelser viser at arbeidslivet nå preges av

  • Mindre trivsel og lojalitet til jobben
    • Større turnover og flere som ønsker å skifte jobb
    • Eldre vil gå av før
    • Økt fokus på balanse og mening i livet
    • Økt konkurranse om ressursene blant bedriftene
    • Nye krav og forventninger til leder og arbeidsplass

Dette er dystre fakta i kampen om ressursene. Ledere stiller seg spørsmålet:

Hvordan øke trivsel og lojalitet og motivere ansatte til å forbli i bedriften?

Den enkleste løsningen kan virke som å spørre ansatte om hva de vil ha og så gi dem det. Men det er dessverre ikke sikkert at det de ønsker i øyeblikket er det samme som de trenger for å trives over tid.

Vi vet også at å gi ansatte mer goder gir en kortvarig motivasjon som dessuten er lett å kopiere av konkurrenter.

Amy C. Edmondson og Mark Mortensen gir i artikkelen «Rethink your employee value proposition» i Harvard Business Review forslag til hva bedrifter skal gjøre for å beholde sine beste folk.

4 grunnleggende verdier

For å ivareta medarbeidernes verdier og trivsel over tid, anbefaler forfatterne å innføre et system som ivaretar 4 viktige verdier:

  1. Materielle goder (lønn, kontorets størrelse, beliggenhet, IT-utstyr, fleksibilitet i arbeidstid og arbeidssted osv)
  2. Vekst- og utviklingsmuligheter (karrieremuligheter, kurs og opplæring, jobbrotasjon, forfremmelser mm)
  3. En kultur som fremmer tilhørighet og sosiale relasjoner
  4. Mening – organisasjonen har et større formål og ansatte er en del av det

Verdiene er både individuelle og kollektive og kan oppnås på lang eller kort sikt:

Medarbeidere vil vektlegge verdiene forskjellig, avhengig av blant annet familiesituasjon, fase i karrieren og personlighet. Bedriften må ha en helhetlig tilnærming til de 4 verdiene slik at ikke den ene saboterer de andre.

Det betyr at tilbudene må balanseres. For eksempel har mange bedrifter erfart at etter at de ga ansatte stor frihet og fleksibilitet for bruk av hjemmekontor, sank motivasjonen i bedriften. Mange mistet følelsen av tilhørighet, en verdi som viste seg å være en minst like viktig motivasjonsfaktor som hjemmekontor.

Mange verdsetter muligheten til vekst og utvikling like høyt som lønn. Og stadig flere, spesielt yngre mennesker, er opptatt av å jobbe i en bedrift som har et formål utover det å tjene penger. Disse medarbeiderne vil være del av noe som gir mening, et formål utover dem selv.

Hvis du tror at dette kan være noe for din bedrift, hva skal du gjøre?

  1. Analyser egen organisasjon knyttet til de 4 verdiene
    • Hvordan fungerer det i dag?
    • Hva sier medarbeiderne?
  2. Kommuniser og skap forståelse i bedriften for de 4 verdiene
    • Hvorfor ønsker dere å gjøre dette
  3. Hva ligger i de 4 verdiene
    • Hva betyr materielle goder
    • Hva kan de få av vekst og utvikling
    • Hvorfor og hvordan er kultur og tilhørighet en verdi for bedriften
    • Hva menes med mening? Hvilket formål utover profitt har bedriften? Hvordan kan den enkelte medarbeider være en del av det?
  4. Ledelsen må sørge for at bedriften faktisk leverer på hver og en av verdiene. Dette vil kreve tilslutning og ansvarliggjøring av ledere fra øverste nivå og nedover.
  5. Bruk verdiene i ansettelsesprosesser slik at dere tiltrekker dere mennesker som tilslutter seg verdiene.

Medarbeidere er forskjellig og motiveres av ulike ting. Når noen slutter frivillig i en bedrift så er det alltid fordi situasjonen ikke lenger er i pakt med deres verdier. Å tenke bredere enn lønn og hjemmekontor kan være med på å skape den tilhørigheten og trivselen som gjør at dere beholder de beste folkene.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere av mine artikler om ledelse på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvordan skape verdens beste team av en gjeng med individualister? 4 råd fra en som har gjort det

Eirik Myhr Nossum og jeg var naboer og når vi møttes snakket vi gjerne om ledelse.  

Eirik Myhr Nossum er trener for herrelandslaget i langrenn. På laget har han verdens beste skiløpere, sterke individualister som konkurrerer om plass på laget og på pallen.

Eirik er ansatt for å oppnå resultater. Riktignok er det noe spesielt rundt jobben hans, men til syvende og sist har han samme utfordring som alle andre ledere: Hvordan få teamet med mot felles mål og oppnå ønskete resultater.

Eirik har en klar ledelsesfilosofi. Han tror sterkt på at et lag som hjelper hverandre blir sterkere og at den enkelte utøver også blir bedre når laget blir bedre.

Utfordringen er å skape en delingskultur som fremmer laget, samtidig som løperne fortsatt skal konkurrere.  I mange individuelle idretter holder utøverne kortene (eller treningsdagboken) tett til brystet og deler ikke kunnskap som kan gjøre andre på laget bedre.

Det viktigste for treneren er norsk seier. Laget foran utøveren. Her er hans 4 viktigste prinsipper for å skape et lag som hjelper hverandre

1.Åpen kommunikasjon

Laguttak i plenum. Da Eirik overtok som landslagstrener innførte han en ny praksis, nemlig presentasjon av laguttaket i plenum. Dette kan virke brutalt. I rommet sitter utøvere som har lagt ned svært mange timer og slit for å komme på laget. Men fordelene er åpenbare; alle hører samme beskjed. Dette hindrer misforståelser og spekulasjoner. Det oppleves rettferdig. Det viste seg at tidligere praksis med individuell formidling skapte misforståelser. Spesielt de som ikke ble tatt ut kunne oppfatte at neste gang, da var de sikret plass.

Eirik er opptatt av at denne form for åpenhet praktiseres med empati.

2. Feedback

Feedback mellom utøvere. Eirik oppmuntrer utøverne til å gi hverandre feedback etter trening og renn. De er ute i løypa sammen og kan observere hverandre. Feedback fra en utøver, det vil si en annen ekspert, virker sterkere enn fra treneren som ikke anses som ekspert på samme måte.

Eirik gir selvfølgelig feedback selv også. Feedbacken er konkret og på adferd. Hva gjorde de bra, hva kan de forbedre.

3. Skap en delingskultur

Idrettsutøvere i individuelle idretter konkurrerer med hverandre. Intuitivt vil mange holde hemmelig sine beste tips og erfaringer. Frykten er at konkurrentene vil bli bedre enn deg hvis du deler.

Ifølge Eirik gjør deling alle bedre. Han jobber med at utøverne skal se verdien av å dele sine beste tips med laget. Som han hevder, hvis du gir 1 hemmelighet, får du 5 tilbake.

Åpne treningsdagbøker er en del av dette. Hvordan legger en verdensmester opp sin trening. Hva fungerer bra og hva gir resultater.

Rådslagning mellom utøverne. Det er viktig å oppmuntre til deling av råd og tips.  Et råd fra en (annen) verdensmester blir lyttet til.

4. Bruk tid sammen

Tidligere trente utøverne hver for seg utenom skisesongen. Men for å skape et godt team mener Eirik det er viktig at de også utenom sesongen er sammen. Noen av løperne holder til i Trondheims-området, noen i Oslo. Begge steder trener nå løperne sammen, i stedet for hver for seg.

Ved å bruke tid sammen blir utøverne sammensveiset på en god måte. De blir bedre kjent og utvikler et vennskap. Og når oppgjørets time kommer, hjelper de heller en kompis enn en konkurrent.

Nå vil kanskje noen ledere hevde at deres medarbeidere ikke akkurat har verdensmesterpotensial. Du har det teamet du har. Men hvem vet hvilke resultater dere sammen kan oppnå ved å kommunisere åpent, dele kunnskap og tilbringe tid sammen.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Jeg er ekspert i forhandlingsteknikk og lederutvikling og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvorfor du som leder må ha makt for å lykkes

Jeg har møtt ledere som sier at «Folk får ta meg som jeg er. Jeg vil ikke endre adferd eller drive med maktspill.»   Det er ganske dumt å si.  For det handler ikke om deg. Det handler om din rolle som leder, den rollen du er betalt for å utøve på en best mulig måte. Og skal du lykkes i rollen, må du ha makt, både i ditt eget team og i organisasjonen du jobber.

Makt og innflytelse gå stort sett ut på det samme, men makt er for mange et negativt ladet ord, så da brukes gjerne innflytelse i stedet. Uansett hva man kaller det, er det viktig at leder har det.

Politikere er trent i å skaffe seg makt for å få gjennomslag for sine saker, men for de fleste av oss andre har det vært fint lite om dette temaet i utdannelse, oppvekst eller kultur. Du behøver ikke opptre uetisk eller begi deg inn på renkespill for å få innflytelse. Det er absolutt mulig å opptre redelig og etisk for å sikre økt innflytelse i rollen. Det starter med at du er bevisst på det.

Av de 5 grunnstenene i ledelse, er det akkurat denne, innflytelsesorientering, som flest ledere er ubevisste på.

Innflytelse må til for å

  • Bli hørt og sett i organisasjonen
  • Få gjennomslag for forslag og idéer
  • Få ressurser til ditt team eller din enhet

Jeg har sett lønnsomme prosjekter og avdelinger som er lagt ned fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien av deres bidrag utover og oppover i organisasjonen.

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.  Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre interne aktører skyldes to forhold:

  • De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere
  • De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Så det er avgjørende at du, på vegne av ditt team, er tydelig på hvilken verdi dere bidrar med for organisasjonen. Mange har problemer med å formulere dette. De beskriver lett hva de er, har eller gjør, men ikke hvilken verdi det faktisk har. For eksempel er det uinteressant at dere har mye kompetanse og lang erfaring. Verdien som du må formulere er at dere bruker denne kunnskapen til å løse oppgaver raskere (sparer tid og kostnader) og leverer med høyere kvalitet. Da snakker vi verdi!

Hvilke resultater skaper dere som andre ikke kunne gjort?  Outsourcing av tjenester er for eksempel en konsekvens av at ledere i organisasjonen mener oppgavene kan utføres bedre eller billigere andre steder. Noen ganger stemmer det, andre ganger outsources tjenester fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien.

Når det gjelder verdi kan det være at dere ved deres arbeid og dyktighet har

  • økt kvaliteten
  • spart kostnader
  • økt inntekter

Fortell gjerne konkret om hvor mye det dreier seg om og hvor bra det er, slik at andre faktisk får det med seg.

Så hva skal du gjøre for å skaffe deg innflytelse i rollen?

  1. Først må du skjønne hvordan din organisasjon fungerer
    • Hvem har makt?
      Det kan være opinionsledere med uformell makt eller personer med formell makt i kraft av sin stilling. De som har makt kan være viktige bedømmere av ditt og teamets arbeid.
    • Hva belønnes i organisasjonen?
      Er det nye kunder, omsetning, publiseringer, lønnsomhet, kvalitet, mediedekning osv. Det som belønnes belønnes, om du liker det eller ikke.
    • Hvem trenger du støtte fra?
      Selvfølgelig fra egne medarbeidere. Og fra hvem andre: Egen leder, andre ledere, tillitsvalgte eller opinionsledere?
    • Hvem kan motarbeide deg og teamet ditt?
      Er det noen som ser dere som konkurrenter? Noen som ikke har tillit til dere?

Alle disse spørsmålene må du være sikker på at du har et svar på. Så lager du en plan for hva du skal gjøre med det og iverksetter så fort som mulig.

2. Synliggjøre verdien av det dere bidrar med. Fortell om det. Vær konkret.

3. Vet, vil og kan. For gjennomslag i ditt eget team er det viktig at du viser at du vet, vil og kan. Dette for at teamet skal tro på deg. Du skal vise at du har kunnskap og kompetanse for rollen (VET), at du vil dine egne folk vel (VIL) og at det er tæl i deg, det vil si at du handlekraft. (KAN)

Vis at du tar lederrollen og leverer på det som forventes av en leder.
En god rettesnor her er at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse.

Innflytelse er ikke noe du får tildelt automatisk, men noe du må jobbe med å få og fortjene. Men det starter i hvert fall med en bevissthet om temaet. 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/