Jeg har møtt ledere som sier at «Folk får ta meg som jeg er. Jeg vil ikke endre adferd eller drive med maktspill.»   Det er ganske dumt å si.  For det handler ikke om deg. Det handler om din rolle som leder, den rollen du er betalt for å utøve på en best mulig måte. Og skal du lykkes i rollen, må du ha makt, både i ditt eget team og i organisasjonen du jobber.

Makt og innflytelse gå stort sett ut på det samme, men makt er for mange et negativt ladet ord, så da brukes gjerne innflytelse i stedet. Uansett hva man kaller det, er det viktig at leder har det.

Politikere er trent i å skaffe seg makt for å få gjennomslag for sine saker, men for de fleste av oss andre har det vært fint lite om dette temaet i utdannelse, oppvekst eller kultur. Du behøver ikke opptre uetisk eller begi deg inn på renkespill for å få innflytelse. Det er absolutt mulig å opptre redelig og etisk for å sikre økt innflytelse i rollen. Det starter med at du er bevisst på det.

Av de 5 grunnstenene i ledelse, er det akkurat denne, innflytelsesorientering, som flest ledere er ubevisste på.

Innflytelse må til for å

• Bli hørt og sett i organisasjonen
• Få gjennomslag for forslag og idéer
• Få ressurser til ditt team eller din enhet

Jeg har sett lønnsomme prosjekter og avdelinger som er lagt ned fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien av deres bidrag utover og oppover i organisasjonen.

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.  Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre interne aktører skyldes to forhold:

• De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere
• De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen
  
  

Så det er avgjørende at du, på vegne av ditt team, er tydelig på hvilken verdi dere bidrar med for organisasjonen. Mange har problemer med å formulere dette. De beskriver lett hva de er, har eller gjør, men ikke hvilken verdi det faktisk har. For eksempel er det uinteressant at dere har mye kompetanse og lang erfaring. Verdien som du må formulere er at dere bruker denne kunnskapen til å løse oppgaver raskere (sparer tid og kostnader) og leverer med høyere kvalitet. Da snakker vi verdi!

Hvilke resultater skaper dere som andre ikke kunne gjort?  Outsourcing av tjenester er for eksempel en konsekvens av at ledere i organisasjonen mener oppgavene kan utføres bedre eller billigere andre steder. Noen ganger stemmer det, andre ganger outsources tjenester fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien.

Når det gjelder verdi kan det være at dere ved deres arbeid og dyktighet har

• økt kvaliteten
• spart kostnader
• økt inntekter

Fortell gjerne konkret om hvor mye det dreier seg om og hvor bra det er, slik at andre faktisk får det med seg.

Så hva skal du gjøre for å skaffe deg innflytelse i rollen?

1. Først må du skjønne hvordan din organisasjon fungerer
   • Hvem har makt?
     Det kan være opinionsledere med uformell makt eller personer med formell makt i kraft av sin stilling. De som har makt kan være viktige bedømmere av ditt og teamets arbeid.
   • Hva belønnes i organisasjonen?
     Er det nye kunder, omsetning, publiseringer, lønnsomhet, kvalitet, mediedekning osv. Det som belønnes belønnes, om du liker det eller ikke.
   • Hvem trenger du støtte fra?
     Selvfølgelig fra egne medarbeidere. Og fra hvem andre: Egen leder, andre ledere, tillitsvalgte eller opinionsledere?
   • Hvem kan motarbeide deg og teamet ditt?
     Er det noen som ser dere som konkurrenter? Noen som ikke har tillit til dere?

Alle disse spørsmålene må du være sikker på at du har et svar på. Så lager du en plan for hva du skal gjøre med det og iverksetter så fort som mulig.

2. Synliggjøre verdien av det dere bidrar med. Fortell om det. Vær konkret.

3. Vet, vil og kan. For gjennomslag i ditt eget team er det viktig at du viser at du vet, vil og kan. Dette for at teamet skal tro på deg. Du skal vise at du har kunnskap og kompetanse for rollen (VET), at du vil dine egne folk vel (VIL) og at det er tæl i deg, det vil si at du handlekraft. (KAN)

Vis at du tar lederrollen og leverer på det som forventes av en leder.
En god rettesnor her er at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse.

Innflytelse er ikke noe du får tildelt automatisk, men noe du må jobbe med å få og fortjene. Men det starter i hvert fall med en bevissthet om temaet. 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.

Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

De fleste ledere opplever økt krav til effektivitet fra styre og eiere. Færre skal produsere mer for mindre kostnad. Dette gjelder både i privat og offentlig sektor.

Som leder er du ansvarlig for å bruke ressursene riktig. Oppgaveorientering er en av de 5 grunnstenene i ledelse og handler om hvordan du prioriterer ressursene for å nå mål. Ressurser kan være penger, budsjetter, mennesker, maskiner og utstyr og ikke minst tid.

Hadde bedriftene hatt store mengder ledige ressurser, ville ikke effektivitet vært så viktig. Men både i privat og offentlig sektor er det knapphet på ressurser, så det avgjørende å bruke dem smartest mulig.

Slik gjør du det:

Sett mål for hva dere skal få til

Gjør prioriteringer i forhold til målene

Siden prioriteringer skal gjøres i forhold til mål, er det så viktig at dere har tydelige og gode mål. Hvis dere ikke har det, får det følgeskader, for det blir veldig vanskelig å gjøre gode prioriteringer.

Når du og teamet gjør prioriteringer, blir dere enige om de viktigste tiltakene som skal iverksettes og når.

Deleger oppgaver

Hensikten med å delegere er å øke effektiviteten. Altfor mange ledere gjør arbeid som de godt kunne delegert til medarbeidere. Dette går på bekostning av oppgaver du som leder er ansvarlig for, for eksempel strategi og planlegging. Dette må du rydde tid til. Du kan også ha personer i teamet som har et spesielt talent innen et relevant område. Det er sløsing med ressurser hvis du ikke ser og utnytter dette.

Du skal ikke være redd for å delegere. Du gjør det ikke for å bli kvitt kjedelig arbeid, men for å bruke ressursene smartest mulig. Og husk at det i ditt mandat skal stå at du har ansvar for delegering. Dette er nemlig et område særlig ledere uten personalansvar møter motstand på.

Stephen Covey har skrevet flere bestselgere om effektivitet og han er også kjent for sin prioriteringsmatrise. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Hvis du og teamet er for mye her er konsekvensene utbrenthet og at dere stadig må drive med brannslokking.  Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. Når du og teamet er mer i denne kvadranten, får dere bedre kontroll og en bedre hverdag. For å komme dit må du sette av tid til opplæring for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige.

Ta beslutninger

Det er mange som lider av beslutningsvegring og som ikke tar en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. Husk at tilstrekkelig informasjon er godt nok.

Hvis du er en type som bruker lang tid på beslutninger, vær på vakt. Unngå å bli en flaskehals i teamet. Kanskje merker du ikke selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

Hjelp deg selv og medarbeidere til selvledelse

Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier at du skal la deg utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

Mange blir uvel bare de hører ordet effektivitet. De tenker at det handler om å jobbe raskere og mer. Men effektivitet handler i aller størst grad om å gjøre de riktige tingene og finne en god struktur for arbeidet for deg og teamet ditt. Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.

Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Der det er endringer, er det utfordringer. Det er jo lettest å slippe å endre seg. Da kan man gjøre det man alltid har gjort og må ikke anstrenge seg for å lære nye ting. Det er lett å bli selvtilfreds og undervurdere betydningen av endring hvis man i øyeblikket gjør det veldig bra. Det gjelder bedrifter og det gjelder mennesker. Men uten endring og utvikling vil din suksess være kortvarig.

Som leder er du ansvarlig for å innføre endringer i din enhet. Den største utfordringen er at mange ikke ser poenget i endringen.

Hvorfor endre

I utgangspunktet initieres alle endringer for at noe skal bli til det bedre. Det kan være at selskapets tjenester skal bli mer effektive og konkurransedyktige og for mange bedrifter er endringene avgjørende for å overleve.

Motstand mot endring

Den gode intensjonen bak endringen har gjerne kokt vekk i kålen på sin vei fra selskapets ledelse og ned til medarbeiderne. Det de ofte ser er nedbemanning, kostnadsreduksjoner og at de må ut i åpent landskap. Og hvis de ikke ser poenget i endringen, vil det naturlig nok komme motstand. Det er akkurat som i salg. Hvis kunden ikke ser verdien, eller poenget i ditt forslag, vil han ikke kjøpe.

Noen liker endringer mer enn andre. Men mange reagerer instinktivt med «Kan det være nødvendig?» De kan selvfølgelig ha et poeng. Ikke alle endringer er nødvendigvis så smarte.

Leders rolle ved endring

Som leder må du komme på banen og forklare hvorfor denne endringen er smart for bedriften. Hvis du selv heller ikke synes endringen er en god idé, må du anstrenge deg for å finne hensikten bak og hva som vil være positivt. Som leder kan du nemlig ikke si til dine folk at du synes endringen er bak mål og aldri skulle blitt gjennomført. Det er illojalt, og som leder må du være lojal til beslutninger fattet over deg. Men det betyr ikke at du må late som det er lett. Du kan for eksempel si at «Ja, jeg synes også det er trist at vi må nedbemanne og at vi mister gode kolleger. Men vi gjør det for at vi skal overleve som selskap, at vi skal ha en kostnadsbase som gjør oss konkurransedyktige i markedet».

Gi håp

Det du ikke bør si er: «Dette er tøffe tider og det blir ikke bedre».  I grunnstenen Endringsorientering ligger både å skape forståelse for endringen, samt å gi håp for fremtiden. Oppegående medarbeidere som hører at det ikke blir bedre, vil finne seg et sted der det er håp.

Winston Churchill lovet under 2.verdenskrig Blood, sweat and tears og med seier i etterkant. Det var jo ikke Blood, sweat and tears and then you die.

Visjonær ledelse

Endringsorientering kalles også visjonær ledelse. Du har sikkert lagt merke til at veldig mange nye bedrifter i dag har en visjon som peker inn i en bedre verden. Stadig flere, spesielt unge, høyt utdannete mennesker, motiveres av å være med på noe som er større enn dem selv.

Den kjente metaforen om murerne illustrerer betydningen av en visjon.
En forbipasserende møter to murere og spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral!  Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.

Flere grunner til motstand mot endringer

Vet

Motstand mot endring kan komme av manglende kunnskap, at medarbeider ikke vet. Motstand mot innføring av nye IT-systemer kan skyldes manglende datakunnskap. Da er opplæring på sin plass.

Kan

For å få til endringer må både vet, vil og kan være på plass. Kan – for å få til noe må du øve. Som voksen kan det være krevende å øve på ting man ikke kan. Du er utenfor komfortsonen. De fleste av oss går ikke utenfor komfortsonen frivillig. Jeg har for eksempel begynt å spille golf. Hvor vanskelig kan det være, liksom. Du aner ikke.  Hadde det ikke vært for den siste ringen, nemlig vil, hadde jeg gitt meg ganske raskt.

Vil

Vil, der har vi verdien, at man ser poenget i å tilegne seg kunnskap eller anstrenge seg for å øve og for å være utenfor komfortsonen. Som leder må du må hjelpe medarbeidere til å se verdien i endringer.

Jeg vet jeg burde….

Du har sikkert hørt folk si; jeg vet jeg burde…. Jeg burde slutte å røyke, legge meg tidligere, være mer forberedt osv. Jeg vet jeg burde. Når noen sier dette kan du være sikker på at det ikke blir noen adferdsendring. De ser ikke nok verdi i å anstrenge seg for å endre seg. De vil ikke. Behaget ved å røyke, være sent oppe om kveld og jobbe lite er større enn gevinsten.

Dette gjør du for å få teamet med på endringer

Selg idéen

• Først til deg selv – så de andre

• Hvorfor skal vi gjøre dette

Identifiser hva som kan skape motstand og jobb med det

• Er det mangel på kunnskap

• Mangel på trening

• Mangel på motivasjon

Identifiser motstandere for påvirkning

Involver opinionsledere for støtte

Kommuniser og informer

Løft blikket – ha en visjon

Gi håp for fremtiden

Bruk relasjonsledelse – se og kjenn den enkelte medarbeider

Vær en rollemodell!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.

Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/