Kategoriarkiv: Ledelse

Laissez-faire-ledelse. Hva er det og hvorfor er det så farlig?

Publisert av
Svar

Dette innlegget er skrevet av min kollega i Considium, partner Henrik Boman:

Laissez-faire-ledelse: Når fravær blir farlig ledelse, skjer det noe med teamet.

En leder som trekker seg tilbake og lar teamet «klare seg selv» – høres det fritt og fleksibelt ut? Eller?

For, laissez-faire-ledelse, preget av passivitet, fravær og manglende involvering, gir som oftest alvorlige konsekvenser.

Når ledelsen glimrer med sitt fravær, oppstår ofte:

  • Usikkerhet
  • Lav motivasjon
  • Dårlig samhandling

Hva skjer når ingen leder? Er det faktisk mulig å håndtere det?
De største utfordringene knyttet til laissez-faire-ledelse:

  1. Mangel på retning – Ingen tydelige prioriteringer, mål eller veiledning.
  2. Fravær av støtte – Ansatte overlates til seg selv uten hjelp eller backing.
  3. Lav ansvarlighet – Problemer og konflikter skyves under teppet.
  4. Tillit svekkes – Ledere oppleves som uinteresserte og lite engasjerte.
  5. Dårlig teamdynamikk – Sterke personligheter dominerer, samarbeid faller sammen.

Hva kan du som leder gjøre i stedet?

Her er 8 grep for å skape mer tydelig, støttende og effektiv ledelse:

1. Klargjør roller og ansvar
Uklare forventninger skaper uro. Vær tydelig på hvem som gjør hva – og hvorfor.

2. Sett mål som gir retning
Frihet fungerer best med klare mål. Da vet alle hva de jobber mot.

3. Gi regelmessig feedback
Tilbakemeldinger er ikke bare for de store samtalene – de bygger kultur hver dag.

4. Vær synlig og tilgjengelig
En god leder er ikke bare der når det brenner – men også når det spirer og gror.

5. Følg opp prestasjoner og ansvar
Når innsats blir sett, styrkes både motivasjon og ansvarsfølelse.

6. Bygg relasjoner og trygghet
Psykologisk trygghet starter med at du ser menneskene, ikke bare rollene.

7. Tilpass lederstil til situasjonen
Noen ganger trengs styring – andre ganger frihet. Dyktige ledere vet forskjellen.

8. Invester i deg selv som leder
Lederrollen krever trening, refleksjon og utvikling. Gode ledere blir ikke født – de formes, trenes og utvikles.

Partner i Considium, Henrik Boman, forfatter av dette innlegget

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Ingen karriere uten at sjefen liker deg!

Publisert av
Svar

Skummelt, men sant. Uten sjefens støtte og tillit blir din karriere mest sannsynlig kort, i hvert fall ikke god. Sjefen er en av de 10 fallgruvene i ledelse og kanskje den farligste. Å få sjefen som støttespiller er en av de smarteste trekkene du kan gjøre for å lykkes i jobben.  Det er lett å glemme dette.  Mange gjør det, meg selv inkludert. Min direktørjobb endte kort og brutalt, men jeg fikk i hvert fall med meg nyttig læring. Her kan du lese artikkelen i Aftenposten: Fra suksess til fiasko i sjefsstolen.

Vanlige misforståelser

  • Sjefen vet hva jeg står for og hva jeg er god for
  • Sjefen vil støtte meg. Han eller hun har tross alt valgt meg.
  • Sjefen har en plan og vil ta ansvar for vår relasjon

Det er mer krevende å etablere en god relasjon til sjefen jo mer forskjellig han eller hun er fra deg. Du må lære din sjef å kjenne. Sjekk ut hva sjefen synes er viktige saker og hva som er sjefens babyer. Det er lett å anta at sjefen er en rasjonell person som vurderer dine prestasjoner på objektivt og forretningsmessig grunnlag. Slik er det ikke. Sjefen ser dine resultater i lys av hvordan han eller hun liker deg. Sjefer er som oss andre og liker de som de har kjemi med, som de oppfatter som konstruktive osv.

Det er nå større turbulens i arbeidslivet enn noen gang, og oppsigelsene sitter ikke like langt inne. Det er derfor blitt lettere for sjefer å gå til det skritt å si opp folk. En venn av meg var administrerende direktør i et selskap som byttet styreleder. Min venn hadde jobbet tett og godt med den forrige styrelederen. Med den nye ble det utfordringer i kommunikasjonen fra dag 1, men min venn trodde det ville gå seg til. Men før han fikk sukk for seg fikk han oppsigelsen. Det var bare å pakke sammen.

Hvis sjefen er spesielt opptatt av kundetilfredshet er det greit å levere på dette. Alle har en «baby». Hvis sjefens baby for eksempel er innføringen av nytt IT-system, er det veldig uklokt for en ny leder å rakke ned på dette. Det kan du komme i skade for hvis du ikke har gjort litt undersøkelser om hva som er sjefens saker.

For mange kan det virke unaturlig å ta ansvar for relasjonen til sjefen. De tenker at det gjør sjefen og at det er sjefens ansvar. Dessverre ikke ofte. Ved selv å ta ansvar tar du regi. Det gir deg kontroll og muligheten til å påvirke.

Det første du må gjøre er forventningsavklaringer.

Hva er du egentlig ansatt for å få til? Hva mener sjefen er selskapets viktigste utfordringer? Hvordan vil hun at du skal prioritere i forhold til dette? Hvilke saker er viktigst? Hva er mål på kort og lang sikt? Hva forventer sjefen av deg? Hvordan vil sjefen vurdere deg i forhold til om du har gjort en god jobb? Hva forventer du av sjefen? I hvilke situasjoner ønsker du sjefens støtte?

Å få forventningene på bordet gir mulighet for å diskutere dem. Det kan være forventninger som ikke er mulig å oppfylle og andre du ikke hadde tenkt på. Forventningsavklaringer er viktig fordi all tilfredshet henger sammen med forventninger. Mange gjør en kjempejobb, men opplever at det dessverre ikke var i henhold til forventningene.

Sjekk ut hvordan sjefen foretrekker å kommunisere. Hvor detaljert eller overordnet vil sjefen ha informasjon? Om hvilke saker? Skal dere bruke mail, møter eller telefon som kanal? Husk at din nye sjef kan være helt annerledes enn din forrige, og derfor ønske en helt annen form for kommunikasjon. En ny leder betyr ofte en helt annen kommunikasjonsform enn den forrige.

I ny jobb er det lett å love for mye. Vær realistisk og ikke lov mer enn du klarer å levere. Det er bedre å levere mer enn lovet enn omvendt!

Sjefens inntrykk av deg og dine prestasjoner avhenger også av hva han eller hun får høre via andre. Identifiser hvem sjefen lytter til og jobb bevisst med dette. Vær smart og bevisst, men ikke uetisk.

Du skal ikke gjøre følgende:

  • Snakke nedsettende om fortiden og din forgjenger
  • Forsøke å forandre sjefen
  • Bare gå til sjefen med problemer
  • Ta opp alle saker på en gang

Oppsummering av tips for å få sjefens støtte:

  • Lever på områder som er viktige for sjefen
  • Ta ansvar for relasjonen
  • Gjør forventningsavklaringer
  • Avklar kommunikasjonsform
  • Ikke lov for mye
  • Påvirk personer sjefen lytter til

At sjefen ikke liker deg, kan koste deg jobben. Den forklaringen tåler ikke dagslys. Derfor vil sjefen si at du dessverre ikke var dyktig nok. Du vil si at dere var uenige om videre strategi. Unngå å komme i denne situasjonen!

Forholdet til sjefen er en av de 10 fallgruvene i ny lederjobb.

De 10 fallgruvene for ledere i ny jobb
Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
Tempo – De er for rask eller for treg
Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
og fremmer resultater
Teamet – Du får ikke teamet med deg
Makten – Du misforstår maktspillet
Balansen – Du er ute av balanse

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Historien om en pratmaker som avslørte seg selv

Publisert av
Svar

En gang hadde jeg en bilforhandler som kunde. De hadde fine merker og dyre biler. Salgssjef Nybil hadde jobbet der lenge. Ingen våget å gi han tilbakemeldinger for han visste alltid best og flere var litt redde for han.

Salgssjef Nybil var i forhandlerens lederteam sammen med Salgssjef Bruktbil, verkstedsjefen, delelagersjefen, økonomisjefen og daglig leder.

Da teamet skulle begynne med resultatsikring fikk Salgssjef Nybil spørsmålet: Vil du nå målet ditt på antall solgte biler?

Nei, svarte Salgssjef Nybil.  

Hvilke tiltak vil du gjøre for å nå målet, spurte jeg.

Det er ingenting å gjøre med det, svarte han. Modellene vi har er for dårlige! Markedet er elendig!  Konkurrentene har bedre modeller enn oss.

Salgssjef Nybil var vant til å komme unna med sine unnskyldninger.

Men i dag skulle teamet gjøre noe nytt. De skulle gi hverandre råd for hvordan den enkelte kunne lykkes med å nå sine mål.

Rådene skulle være konkrete og formulert som «Jeg synes du skal…..»

Salgssjef Bruktbil var skeptisk da han ble bedt om å gi råd til Salgssjef Nybil. Jeg vil ikke fremstå som en besserwisser, sa Salgssjef Bruktbil. Han hadde stor respekt for Salgsjef Nybil som alltid fremsto selvsikker og virket som han hadde full kontroll.


Dette handler ikke om å være flinkere og bedre enn andre, men å hjelpe hverandre, sa jeg. Det er det man gjør i et velfungerende team.

Å gi hverandre råd på denne måten er teamutvikling i praksis. Alle må engasjere seg i hverandres områder, noe som er med på å bygge ned siloer og øke kjennskap til andre områder.

OK da, sa Salgssjef Bruktbil. Og når dere først spør, så har jeg jo gjort meg noen tanker om hva som kan være smart å gjøre for å selge flere nye biler.  Jeg har jo tross alt erfaring i å selge biler.

Så ga han sine råd til Salgssjef Nybil, som fikk beskjed om å skrive ned rådene og ikke kommentere på dem.

Etter at Salgssjef Bruktbil hadde gitt sine råd, fulgte de andre på rekke og rad.

Salgssjef Nybil ble rødere og rødere i toppen. Da runden var over, hadde han et fullt A4-ark med råd fra sine kolleger.  Runden hadde avslørt at han var en Pratmaker. Han, den ansvarlige for området, hadde sagt at det ikke var noe å gjøre med situasjonen. Han hadde, slik han pleide, kommet med bortforklaringer.  Men nå ble han avslørt. Kollegene hans foreslo flere tiltak som kunne iverksettes for å selge mer. Sannheten var at Salgsjef Nybil ikke var vant til å anstrenge seg, men en ekspert i å finne unnskyldninger.

I en slik runde med råd, vil det komme forskjellige råd. Det kan være råd som Salgssjef Nybil allerede hadde tenkt på og råd som ikke er særlig gode. Men vår erfaring viser at det nesten alltid kommer noe nyttig ut av disse rundene. Og det som er tilfelle er at de beste rådene ofte kommer fra dem som er lengst fra området til den som mottar. De tenker utenfor boksen.

Da jeg kom tilbake til teamet for en ny runde med resultatsikring måneden etter, stilte Salgssjef Nybil godt forberedt. Han skulle ikke bli tatt med buksene nede igjen.


Vi kan alle oppleve å streve med å nå mål. Det er lov å melde nei. Det er lov å ikke klare budsjettene sine.

Men det er ikke lov å ikke anstrenge seg!  Det er ikke lov å være en Pratmaker!

PS! Hvis du ønsker oppskriften på gjennomføring av resultatsikring, finner du den her: https://hildeombusiness.no/resultatsikring-som-lederverktoy-for-a-folge-opp-mal-og-motivere-teamet/

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Resultatsikring som lederverktøy for å følge opp mål og motivere teamet.

Publisert av
2

De aller fleste ledere har et system for å sette mål, det er oppfølgingen som glipper i en travel hverdag.

I Considium jobber vi med ambisiøse ledere og team som skal skape resultater og nå mål.Vi bruker kinderegget Resultatsikring som arbeidsform: Teamet oppnår bedre resultater, motivasjonen øker og teamfølelse styrkes.

  1. Etabler rammer for møtet
    Alle i teamet må delta på resultatsikringsmøtene. Møtet er obligatorisk. Sett derfor møtedatoer frem i tid. En gang i måneden er vanlig. Et vanlig resultatsikringsmøte varer 2-3 timer avhengig av antall medlemmer i teamet.
    Reultatsikringsmøter er teamutvikling i praksis. Teamets resultater er det viktigste, ikke individet. Samtidig er teamet summen av individene. Dette fordrer både et individuelt og et kollektivt ansvar for resultatene.
  2. Gjennomfør møtet med stram regi
    Hensikten med resultatsikringsmøtet er å sikre at teamet når sine mål.
    I veldig mange møter er det en tendens til å se bakover, finne syndebukker og unnskyldninger på hvorfor man ikke er i rute eller har gjort det man skulle, samt å bruke mye tid på diverse diskusjoner. På resultatsikringsmøtet skal dere se fremover og fokusere på målene. Hvis dere ikke er i rute, kan dere sette inn korrektive tiltak. Den stramme regien er uvant for mange i starten, men den sikrer at møtet blir godt og effektivt. I forkant av møtet sendes alle målskjemaene ut i teamet slik at dere kan lese gjennom og se hvordan alle ligger an. Dette gjør dere for å forberede innspill til hverandre.
  3. Bruk individuelle målskjemaer
    Målskjemaene inneholder både måltall og arbeidsmål. Møtet starter med en kartlegging av hvem som er i rute for å nå sine mål.  Svaret er enten ja eller nei. Hensikten med å få denne oversikten er at dere skal disponere tiden godt i møtet og bruke mest tid på de som melder nei. Det er de som nå trenger teamets hjelp.
    Så kommer hvert teammedlem frem og presenterer sitt målskjema. Er du i rute, er bare spørsmålet om du ser noen farer. Hvis noen melder ja, og andre er skeptiske til det, utfordrer dere hverandre.
  4. Prioriter de som trenger hjelp
    Teamet hjelper hverandre med tips til hvordan målet kan nås. Dette gjøres også med en stram regi. De som gir innspill skal si «Jeg synes du skal…..». På den måten blir rådene veldig konkrete.
    Den som mottar rådet skal notere dette ned, takke og ikke kommentere på rådet. Det kan holde hardt, men dette skal ikke utarte til en diskusjon. Mottaker kan kun stille spørsmål rundt rådet hvis han eller hun ikke forstår hva som menes.
  5. Involver i hverandre arbeid
    Tipsrunden i resultatsikring tvinger teamdeltakerne til å engasjere seg i hverandres arbeid og utfordringer. I mange bedrifter er dette fraværende, disse bruker gjerne begrepet siloer om egne enheter. I resultatsikringsmøtene lages det en trygg arena for å engasjere seg i andres ansvarsområde. Det er bare positivt, selv om det oppleves uvant for mange i starten. Hvem er jeg til å gi han råd?
    Veldig ofte ser vi at de beste rådene kommer fra folk som ikke er tettest på utfordringen.
    Resultatsikring er teamutvikling i praksis. Teamet engasjerer seg og støtter hverandre. Den som trenger hjelp, får det. Dere finner løsninger, ikke syndebukker.
    Teamet er avhengig av hverandre, så dette er til alles fordel.

De som jobber på denne måten avdekker pratmakerne, de som er vant til å prate seg vekk og ikke holder det de lover. Se artikkelen her fra den første resultatsikringen hos en bilforhandler hvor pratmakeren avslørte seg selv.

Jeg avslutter med en historie om hvorfor dere trenger å prioritere oppfølging.

Du kjenner sikkert begrepet prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: «Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment» av National Bureau of Economic Research.

Målgruppen for eksperimentet var en avdeling i en bank i USA.  Det viste seg at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.

60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe.  Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.

De etablerte et system som hjalp de ansatte å planlegge ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige målene fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.

Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.

Resultater:

  • Jevn arbeidsinnsats hele måneden
  • Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
  • Redusert stressnivå
  • Økt trivsel

Hva skjedde etter eksperimentet?

Jo da! Folk gikk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!

Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Du er hjertelig velkommen til å snakke med meg eller en av de andre partnerne i Considium hvis du vil høre nærmere om resultatsikring i ditt team eller din bedrift.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Slik skaper du psykologisk trygghet og gode relasjoner i teamet. 6 tips til alle ledere.

Publisert av
Svar

Psykologisk trygghet er en forutsetning for at et team skal skape resultater.

Psykologisk trygghet er å kunne si hva en mener, komme med innspill og forslag, dele sin kompetanse og være seg selv uten å frykte represalier eller andre sosiale sanksjoner.

Vi har vel alle hørt om diktatorer som aldri får høre sannheten, fordi nære medarbeidere frykter for sine liv og jobber hvis de forteller diktatoren noe han ikke vil like. Diktatoren skjønner dermed ikke hvordan situasjonen egentlig er. Det kan selvfølgelig være uheldig. Det gamle eventyret Keiserens nye klær, handler om akkurat dette. Bare den lille gutten turte fortelle Keiseren at han var naken.

Amy C. Edmondson, professor i ledelse ved Harvard Business School, er blitt kjent for begrepet psykologisk trygghet.  Hennes forskning viser at psykologisk trygghet er selve fundamentet for organisasjonens prestasjoner.

Det er et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede. Så hva kan du gjøre?

  1. Diskuter i teamet hva dere legger i psykologisk trygghet
    Trygghet er en individuell følelse og det kan være store variasjoner i et team på opplevd trygghet. Når dere diskuterer, la alle komme til orde. Oppmuntre til ærlighet. Hva skaper utrygghet? Hva skaper trygghet? Forklar også hvorfor det er så viktig å ha psykologisk trygghet i teamet.
  2. Lag kjøreregler i teamet
    Med utgangspunkt i diskusjonen, lag kjøreregler for hva dere skal gjøre for å skape trygghet i teamet. Kjøreregler beskriver hva dere ønsker samhandlingen i teamet skal preges av. De kan være for eksempel at Vi gir hverandre konstruktive tilbakemeldinger eller Vi holder det vi lover.
  3. Vær en rollemodell
    Som leder er du den viktigste personen i teamet, både for å skape trygghet og utrygghet. By på deg selv, vis sårbarhet. At du også kan gjøre feil og være usikker, er viktig for å vise at det er aksept for det.
  4. Aksepter feil
    Det er uunngåelig at det gjøres feil, spesielt der folk forsøker nye ting og utfordrer seg selv, det vil si der det er utvikling. Da må du akseptere at folk feiler. Samtidig må dere lære av feilene dere gjør. Det betyr at dere må tørre å snakke om dem. 
  5. Tren på å gi og motta tilbakemeldinger
    Psykologisk trygghet betyr ikke at dere bare skal være hyggelige med hverandre. Skal dere sikre utvikling, er det viktig at tilbakemeldinger inneholder både det som er bra og områder for forbedring. Det er lettere både å gi og motta barske tilbakemeldinger når teammedlemmene vet at det gjøres med en god intensjon. Dette må dere trene på.
  6. Tren på kommunikasjon
    Ofte er vi ikke så interessert i hva andre har å si. Noen tar ordet sjelden og noen har lavere status i teamet. Som leder kan du oppmuntre alle til å bidra og balansere de som er dominerende. God kommunikasjon tar utgangspunkt i respekt og interesse for hverandre. Still spørsmål og lytt aktivt. Også dette må dere trene på.

Å skape psykologisk trygghet i teamet sorterer under grunnstenen relasjonsorientering, en av de 5 grunnstenene i ledelse. Tidligere hadde relasjonsorientering ikke samme status i ledelsesteorien som den har nå. Å være god på relasjoner, at team og folk trivdes på jobben, var ansett som fint, men ikke nødvendig. Nå er dette helt forandret. Forskning viser at av de 5 grunnstenene er det relasjonsorientering som er viktigst for resultatskapning.

Lykke til i arbeidet med å skape et bra team som leverer gode resultater!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Alt var mye bedre før! Om syting og klaging på arbeidsplassen.

Publisert av
Svar

Det er ikke bare på jobben folk syter og klager. I artikkelen i DN melder myndigheter og advokater om en eksplosjon i klager.

I 2005 ble arbeidsmiljøloven endret. Arbeidstakere som varsler om kritikkverdige forhold, fikk et lovfestet vern mot gjengjeldelse. Intensjonen var god, men Jan Fougner, professor ved BI, doktorgrad i arbeidsrett, hevder at det har utartet til en ulykke for arbeidslivet. Kanalen har utviklet seg til å bli et klagesystem for saker som ikke handler om jobben, men om personlig misnøye. Før i tiden gikk misfornøyde til tillitsvalgte som tok saken videre hvis de mente det var grunn til det.

Jan Fougner sier videre at «Mange ledere er nå så redde for å få et varsel mot seg, at de ikke lenger korrigerer ansatte.»

Han konkluderer med at ledere må tøffe seg opp og tørre si i fra og stå i det.

Jeg tror vi mer eller mindre finner syting og klaging på alle arbeidsplasser. De som syter og klager skjønner ikke hvor negative de faktisk fremstår og at de påvirker miljøet på en uheldig og negativ måte. Klaging er dessuten svært smittsomt.

Ledere kvier seg for å gi tilbakemeldinger.

Men det gjør også medarbeidere. Det er mye enklere å jatte med eller la være å si noe. Det krever sin mann eller kvinne å konfrontere en kollegas uønskede adferd.

Når de som syter og klager ikke får tilbakemelding, virker det som en aksept for adferden og de fortsetter å klage.  Opplevelsen av aksept for misnøye og klaging kan legitimere varsling.

Ledere kan ikke håndtere dette alene. Medarbeidere må også bidra til et godt arbeidsmiljø som ikke preges av kos med misnøye.

I fjor kommenterte jeg denne problemstillingen i DN under tittelen La ledere slippe å være budbringere. Da var det en medarbeider som ville at leder skulle ta opp med en annen medarbeider hvor misfornøyd hun var med henne.

Der skrev jeg at vi må trene på å gi og motta tilbakemeldinger i arbeidslivet. Ledere må øve på det, men det må sannelig også medarbeidere. Ledere er ansvarlig for å skape en tilbakemeldingskultur.

Og hvis du hører at en kollega vurderer å varsle på leder på grunn av personlig misnøye, skal du være den voksne og utfordre på om det faktisk er riktig å gjøre det. Men selv utsagn som Alt var mye bedre før, skal du ta tak i.  Det er mange måter å gjøre det på. Den enkleste er å spørre: Alt???

Uansett hvordan du tar tak i det vil du utfordre klagerens tankesett og kanskje bidra til å stoppe han eller henne.   En kollegas ord veier sterkt.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan få tillit og respekt hos mine tidligere kolleger?

Publisert av
Svar

Når jeg har snakket med dem som har rykket opp er det veldig mange som føler at de ikke blir respektert i sin nye rolle som leder.

Kanskje er det sant, kanskje er det bare en følelse.

Noen er lettere å få tillit til enn andre. Hvis du som kollega har opptrådd lederaktig med kvaliteter og kompetanse mange beundrer, kan det være lettere å oppnå tillit og respekt i den nye lederrollen. Men for de fleste av oss er det en jobb som må gjøres for å sikre dette.

For det er nemlig veldig viktig at du oppnår tillit og respekt blant de du skal lede. Hvis de ikke har tillit til deg, kan det resultere i manglende støtte, noe du er avhengig av for å lykkes som leder.

Noen hevder at kollegene ikke ser på dem som leder. Det er kanskje ikke så rart, for de har jo ingen erfaring med deg som leder. Også for dine kolleger er dette en ny situasjon som de må venne seg til, akkurat slik jeg måtte da min kjære leder ble erstattet av en mine kolleger.

Jeg klarte å få tillit til den nye lederen, og det kan du fikse så dine medarbeidere også klarer.

Heldigvis er det mulig å jobbe målrettet for å oppnå tillit og respekt. Jeg anbefaler at du gjør følgende:

  1. Tar lederrollen. Du skal gjøre det som forventes at ledere gjør.  Det betyr at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse, det vil si områder som handler om endring, mål, relasjoner, oppgaver og innflytelse.
  2. La teamet bli kjent med deg som leder.
  3. Er bevisst din adferd.  Vite hva du skal begynne å gjøre og hva du må slutte å gjøre.  
  4. Balanserer oppover og nedover.  Du skal forholde deg oppover til din leder og bedriftens ledelse. Det vil si at du skal være lojal til beslutninger som fattes over deg og være en konstruktiv medarbeider. Samtidig skal dine medarbeidere oppleve at du er deres mann eller kvinne overfor ledelsen og i bedriften for øvrig.  Det finnes mange stygge navn på ledere som bare søker å please nivået over og som tilsynelatende ikke bryr seg om sine egne medarbeidere. Det er IKKE tillitsvekkende. Samtidig må du ha gode relasjoner oppover i hierarkiet, primært til din egen leder. For hvis du ikke klarer det, hjelper det ikke hvor godt dine egne medarbeidere liker deg. Det vil si at du må balansere oppover og nedover.

5. Viser at du vet, vil og kan.
VET – du skal vise at du har kompetanse som er relevant for å klare jobben. Her kan du ha en fordel siden du har rykket opp i egen bedrift som du da kjenner godt. Selv om du kjenner bedriften godt vil det være ting du kanskje må lære deg, og det bør du ha laget en plan for. Dette punktet – VET – er viktig for tillit. Mange som kommer ny som leder inn en bedrift utenfra har opplevd å bli latterliggjort og ikke fått tillit fordi de ikke hadde peiling på bransjen, bedriften og særegenheter som gjelder.  Men akkurat det vil neppe gjelde deg.
VIL – du skal vise i ord og handling at du vil ditt team vel. Dine medarbeidere skal oppleve at du er deres mann eller kvinne. I tillegg skal du vise interesse for hver og en og praktisere relasjonsledelse. Å være snill og god er undervurdert. Det viser seg at du kan komme langt med å oppleves som grei.
KAN – det betyr her gjennomføringskraft. Medarbeidere vil ha ledere som får ting til å skje og ikke bare er pratmakere. Du skal derfor være bevisst på dette punktet. Tenk igjennom hva det vil si å vise handlekraft i din bedrift og i ditt team. Det kan for eksempel være
– å få på plass en avtale med en viktig kunde
– å ikke bruke for lang tid på å fatte beslutninger
– å skjære gjennom på en problemstilling som har eksistert lenge; for eksempel bruken av hjemmekontor
– eller det kan være å ta hele gjengen på middag hvis de har savnet mer sosialt

Å oppnå tillit er avgjørende for å lykkes i lederrollen.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan unngå å bli upopulær?

Publisert av
Svar

Dette spørsmålet bekymrer mange seg over. Da de var kollega, var de godt likt av de andre på jobben.  

Kanskje frykter du også at den nye rollen skal gjøre deg upopulær?

I bakgrunnen lurer den norske janteloven som sier at du ikke skal tro du er bedre enn andre.  Det kan oppleves vanskelig å ta lederrollen, hvis du frykter å bli beskyldt for å tro du er noe og at du er bedre enn andre, bare fordi du har rykket opp og blitt leder.

Historien om Anders
Anders var en ung ingeniør, dyktig og populær på prosjekter.  For ikke lenge siden rykket han opp til å bli prosjektleder, men i denne rollen fungerte han dårlig. Medarbeiderne i prosjektet klaget og var misfornøyde med Anders som leder. Lederen hans sendte derfor Anders til meg for coaching.  

Jeg spurte Anders om hva som skjedde på jobben. Etter hvert kom det frem at han syntes det var ubehagelig «å sjefe over» tidligere kolleger, som han kalte det. Han sa han var redd for at de ikke ville like han lenger.  Kollegene leverte arbeid for sent og med av dårlig kvalitet.  Anders syntes det var vanskelig å stille krav til at de skulle levere i tide og i tillegg være kritisk til kvaliteten i deres arbeid. Derfor unnlot han å si noe.

Anders er et eksempel på en leder som ikke tar lederrollen. Som ikke lever opp til forventningene som er til rollen.

Forventninger til lederrollen
Til alle roller er det knyttet et sett av forventninger til hva som er å utøve rollen på en bra måte. Det er viktig å kjenne og forholde seg til disse forventningene. Grunnen til det er all tilfredshet henger sammen med de forventninger som er.

Noen forventninger er ganske generelle, for eksempel at du oppfører deg noenlunde OK. Når det gjelder lederrollen er det noen ekstra forventninger til den som ikke er til kollegarollen.

Til lederrollen er det for eksempel forventninger om at du

  • Stiller krav
  • Setter grenser
  • Sier nei

Dette kan være krevende i møte med tidligere kolleger.  Og det var nettopp dette Anders unnlot å gjøre i frykten for å ikke bli likt.

Konsekvensen ble jo faktisk at han ikke ble likt fordi han ikke levde opp til forventninger som er til lederrollen og teamet mistet derfor tilliten til han.

Det store paradokset er nemlig at ledere som strever som mest etter å være populære og bli likt av alle (dvs de som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ikke tar tak i dårlig adferd osv) – er nettopp de som blir upopulære!

Det er fordi det er forventet at ledere stiller krav, setter grenser og bidrar til orden.

Det er som med foreldre og barneoppdragelse. Du er nødt til å sette grenser og si nei og oppføre deg som den voksne. Det betyr jo ikke at du ikke elsker barnet ditt. Tvert imot. Og barna skjønner dette, selv om det ikke nødvendigvis virker sånn.

Jeg ga Anders tips til hvordan han skulle ta lederrollen i teamet sitt.

  • Han skulle begynne med å stille krav om å levere i tide og samtidig forklare hvorfor det er viktig.
  • Han skulle trene på å gi tilbakemeldinger til teamet på hva som var bra og hva som kunne forbedres
  • Ikke minst fikk Anders tips om å se på lederrollen som nettopp en rolle. 

    Ledelse handler i stor grad om hva du gjør. Du er OK selv om du stiller krav, sier nei og setter grenser. Du skal altså tenke på det som en rolle du tar og gjør. Det gjør deg mer robust mot frykten for ikke å bli likt.


Anders lyktes etter hvert i rollen.

Han klarte å endre sin adferd og da teamet opplevde at han oppførte seg som en leder, fikk han etter hvert den tilliten han trengte for å lede teamet og prosjektet på en god måte. 

Det krevde innsats og øving å ta lederrollen. Men det er helt nødvendig for å få tillit og respekt.  

I tillegg til å ta rollen er det selvfølgelig også andre ting du bør gjøre for å lykkes som leder. Det kan du lese mer om i artikkelen Hvordan få tillit og respekt hos tidligere kolleger.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp. Hvordan håndtere at flere av mine ansatte også er mine venner?

Publisert av
Svar

Kolleger er ofte venner, både på og utenfor jobben. Så når du rykker opp fra å ha vært kollega til å bli leder er det jo ikke så rart om du opplever at en eller flere av de ansatte er dine venner.

På jobben deler man ofte både felles interesser, verdier og gleden over å løse utfordringer og nå mål og resultater sammen.  Vennskap oppstår lett i slike situasjoner.

Ofte vil de som er venner synes det er uproblematisk. Det kan gjelde både leder og ansatte. Medarbeiderne tenker at de er ordentlige mennesker som ikke vil dra fordeler av situasjonen og du som leder synes du er like ordentlig og vil på ingen måte forfordele dine gode venner.

Eller?

Andre kolleger kan jo aldri vite og her ligger problemet.

Hvordan kan andre kolleger vite at

  • du ikke bringer videre informasjon som var gitt i fortrolighet
  • du ikke gir ekstra informasjon eller andre fordeler til dine venner
  • deres kollega ikke utnytter situasjonen for å fremme seg og sitt område og rakke ned på andres

Vennskap mellom leder og ansatte er på mange arbeidsplasser elefanten i rommet. Andre kolleger kvier seg for å ta opp problemet fordi de frykter at det kan virke både smålig og konspiratorisk.

På mange arbeidsplasser er det forbudt at leder og ansatt er i et parforhold. Hvis det skjer må en av dem slutte, eller minst overflyttes til en annen avdeling. Parforhold på jobb regnes som en situasjon som kan ha uheldige konsekvenser. Det kan være alt fra lekking av informasjon til dekking av ulovlige handlinger.  Det er ikke sikkert fortroligheten er særlig mindre mellom gode venner enn i et parhold.

Alt som bidrar til å skape usikkerhet og frykt på en arbeidsplass, er uheldig. Men dette er tross alt en situasjon du kan gjøre noe med:

  1. Vær åpen.
    Du snakker åpent om dette og adresser elefanten i rommet. Du kan si at du er klar over at vennskapet kan ses på som en utfordring, men at den ansatte behandles som alle andre.
  2. Åpne opp for spørsmål.
    Det må være lov for ansatte å stille spørsmål om situasjonen, men samtidig må det være en forventning tilbake at de stoler på deg som leder etter at situasjonen er diskutert.
  3. Snakk med din ansatte venn.
    Du og den ansatte må ta en prat om situasjoner som kan oppstå og hvordan de skal håndteres, enten det er på jobb eller privat. Hvis ansatt forventer spesialbehandling er det viktig at du gjør det klart at det er uaktuelt. Hvis det ikke aksepteres må du ta aksjon på at en av dere flyttes.
  4. Ansvaret er ditt.
    Ansvaret i konstellasjonen hviler primært på deg som leder, både i forhold til øvrige medarbeidere og til din egen venn som heller ikke må behandles dårligere på grunn av sitt vennskap med deg.

Det behøver ikke være vanskelig å håndtere dette. Men som mange andre problemer nytter det ikke å skyve det under teppet og håpe at det forsvinner. DET er ikke god ledelse! Så ta tak, FØR det blir et problem for deg.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan skal jeg lede dem som er eldre og har mer faglig tyngde enn meg?

Publisert av
Svar

Det er stor sannsynlighet for at du vil oppleve å skulle lede både de som er eldre og de som har mer kunnskap og faglig tyngde enn deg. Mange nye ledere synes det er krevende og kjenner på manglende selvtillit i denne situasjonen.  Kanskje gjelder det deg også?  Hvordan er det smart å håndtere dette?

For det første: Ikke bli for selvopptatt.

Husk dette handler ikke om deg. Det handler om dem du skal lede. De som har lav selvtillit har ofte et voldsomt fokus på seg selv. Hva skal jeg si? Hvordan oppleves jeg? Tenk om de synes jeg er for ung, for uvitende, for ditt og for datt. Stopp med det! Rett fokuset utover! Glem deg selv.

Når du skal lede dem som har mer kunnskap

I gamle dager visste lederen gjerne best, hadde mest kunnskap og var den flinkeste innen sitt felt. Slik er det ikke lenger. Nå kryr det av medarbeidere som har mer kunnskap enn sin egen leder. Denne kunnskapen kan de ha fått gjennom utdannelsen eller fordi at de har jobbet med ulike problemstillinger og tilegnet seg kompetanse på den måten.  Høyt spesialiserte medarbeidere skjønner hvem som har peiling og hvem som ikke har det.

  • Aksepter at du ikke er flinkest.

Aldri forsøk å konkurrere om å være den flinkeste. Det er mulig du gjorde det da du var kollega, men det skal du ikke gjøre som leder.

  • Innrøm at du ikke er ekspert.

Anerkjenn medarbeider og dennes kunnskap på området det gjelder. Oppmuntre til å bruke kunnskapen til bedriftens beste.

  • Vis interesse og still spørsmål.

God ledelse er like mye å ha spørsmål som å ha svar. Husk at du som leder ikke behøver å ha svarene, men du skal ha spørsmålene. Det er annerledes enn da du var kollega. Høyt spesialiserte medarbeidere motiveres av å bli utfordret, vist interesse og stilt spørsmål til. De forventer ikke at du har svar på alt.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

Snakk om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Når du skal lede dem som er eldre

Mange yngre ledere opplever det litt skremmende å lede en som er eldre og har mer erfaring. Kanskje opplever du at de bruker dette mot deg, som en hersketeknikk. Også nå gjelder det å ikke bli for selvopptatt. Vend oppmerksomheten mot din eldre medarbeider og gjør følgende

  • Anerkjenn den lange erfaringen.

Si at det er positivt for bedriften at de har denne erfaringen og diskuter hvordan dere best kan bruke den.

  • Vær åpen om at du synes det er litt vanskelig.

Hvis du virkelig sliter med vedkommendes alder eller lange erfaring, vær gjerne åpen om det med vedkommende. Det er avvæpnende og ikke noe å skamme seg over. Alt man kan snakke om har en tendens til å bli mindre vanskelig.

  • Se og involver.

Hvis det er yngre eller andre medarbeidere du føler en mer naturlig tilknytning til, glem likevel ikke din eldre medarbeider.  Vis at du ser han eller henne. Still spørsmål. Involver i samtaler og prosjekter.

Kanskje er det ikke bare du som er litt usikker på relasjonen, det kan gjerne være den eldre som er skeptisk til å få en ny leder. Det behøver ikke handle om din alder, men at du i det hele tatt er ny leder. Derfor er det viktig at du som leder er minst like tett på din eldre medarbeider. For ingenting er mer demotiverende enn å føle seg oversett av sin leder.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

    Akkurat som med de som har mye kunnskap, skal du snakke med dine eldre medarbeidere om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Det er mange fellesnevnere, enten du skal lede kunnskapsrike eller eldre medarbeidere. Det handler først og fremst om å være mer interessert i dem du skal lede enn å fokusere på din egen alder og manglende erfaring.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.