Hyggelig at de satser på de eldre også hos dere

Jeg deltok nylig på et spennende program i forhandlingsteknikk på INSEAD. Jeg underviser selv i forhandlingsteknikk, så det er viktig å fylle opp med fersk læring fra tid til annen.

Før jeg reiste fortalte jeg noen venner om hva jeg skulle og det var da en sa: Hyggelig at de satser på de eldre også hos dere!

Først skjønte jeg ikke hva hun mente. De eldre??? Hvem satser???

For nå er det jo ikke sånn at Considiums øvrige partnere satser på min videreutvikling i forhandlingsteknikk. Det må jeg nok både gjøre og betale selv.

For å satse på læring og utvikling er jeg nødt til. Og det er trolig du også.

Uten påfyll, opplæring, videreutdanning og kursing vil hver og en av oss komme til kort, snarere før enn senere.

Forskeren Arie de Geus har sagt at «En bedrifts viktigste konkurransefortrinn er evnen til å lære raskere enn konkurrentene». Det gjelder ikke bare for bedrifter, men for oss ansatte også.

I dette utsagnet ligger både håp og trusler. Håp for dem som ikke er på pallen i dag og en trussel for dem som i dag gjør det bra. For uten læring, varer ikke dagens suksess lenge.

Enkleste nivå. Som ansatte, enten vi er medarbeidere eller ledere er det helt avgjørende at vi følger med i timen og er oppdatert på utviklingen. Det betyr ofte å anstrenge seg for å lære seg nye ting. I tillegg til faglig utvikling innenfor våre områder, krever den digitale utviklingen noe av oss hvis vi skal være relevante. Det kan være på aller enkleste nivå som å beherske bruk av apper og ny teknologi.  Allerede her faller noen fra.

Neste nivå. Det heteste temaet i dag er Kunstig intelligens (KI). Det vil endre måten vi jobber på og ha store konsekvenser for mange, både positive og negative. Vi bør alle orientere oss om

  • Hva KI innebærer
  • Hvilke muligheter kan det gi
  • Hvordan KI treffer min jobb og min bransje.

Så vet vi at endringene innen KI går så raskt at det vi lærte i går, kanskje ikke gjelder i morgen. Men det er jo ingen unnskyldning for å parkere seg selv.

Bedrifter skal ikke være redd for høy alder. Men de skal være redd for manglende vilje til å tilegne seg ny kunnskap.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no kan du effektivt oppdatere deg faglig innen mange områder, inkludert KI. Selv har jeg flere kurs i ledelse og forhandlingsteknikk.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan få tillit og respekt hos mine tidligere kolleger?

Når jeg har snakket med dem som har rykket opp er det veldig mange som føler at de ikke blir respektert i sin nye rolle som leder.

Kanskje er det sant, kanskje er det bare en følelse.

Noen er lettere å få tillit til enn andre. Hvis du som kollega har opptrådd lederaktig med kvaliteter og kompetanse mange beundrer, kan det være lettere å oppnå tillit og respekt i den nye lederrollen. Men for de fleste av oss er det en jobb som må gjøres for å sikre dette.

For det er nemlig veldig viktig at du oppnår tillit og respekt blant de du skal lede. Hvis de ikke har tillit til deg, kan det resultere i manglende støtte, noe du er avhengig av for å lykkes som leder.

Noen hevder at kollegene ikke ser på dem som leder. Det er kanskje ikke så rart, for de har jo ingen erfaring med deg som leder. Også for dine kolleger er dette en ny situasjon som de må venne seg til, akkurat slik jeg måtte da min kjære leder ble erstattet av en mine kolleger.

Jeg klarte å få tillit til den nye lederen, og det kan du fikse så dine medarbeidere også klarer.

Heldigvis er det mulig å jobbe målrettet for å oppnå tillit og respekt. Jeg anbefaler at du gjør følgende:

  1. Tar lederrollen. Du skal gjøre det som forventes at ledere gjør.  Det betyr at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse, det vil si områder som handler om endring, mål, relasjoner, oppgaver og innflytelse.
  2. Lar teamet bli kjent med deg som leder.
  3. Er bevisst din adferd.  Vite hva du skal begynne å gjøre og hva du må slutte å gjøre.  
  4. Balanserer oppover og nedover.  Du skal forholde deg oppover til din leder og bedriftens ledelse. Det vil si at du skal være lojal til beslutninger som fattes over deg og være en konstruktiv medarbeider. Samtidig skal dine medarbeidere oppleve at du er deres mann eller kvinne overfor ledelsen og i bedriften for øvrig.  Det finnes mange stygge navn på ledere som bare søker å please nivået over og som tilsynelatende ikke bryr seg om sine egne medarbeidere. Det er IKKE tillitsvekkende. Samtidig må du ha gode relasjoner oppover i hierarkiet, primært til din egen leder. For hvis du ikke klarer det, hjelper det ikke hvor godt dine egne medarbeidere liker deg. Det vil si at du må balansere oppover og nedover.

5. Viser at du vet, vil og kan.
VET – du skal vise at du har kompetanse som er relevant for å klare jobben. Her kan du ha en fordel siden du har rykket opp i egen bedrift som du da kjenner godt. Selv om du kjenner bedriften godt vil det være ting du kanskje må lære deg, og det bør du ha laget en plan for. Dette punktet – VET – er viktig for tillit. Mange som kommer ny som leder inn en bedrift utenfra har opplevd å bli latterliggjort og ikke fått tillit fordi de ikke hadde peiling på bransjen, bedriften og særegenheter som gjelder.  Men akkurat det vil neppe gjelde deg.
VIL – du skal vise i ord og handling at du vil ditt team vel. Dine medarbeidere skal oppleve at du er deres mann eller kvinne. I tillegg skal du vise interesse for hver og en og praktisere relasjonsledelse. Å være snill og god er undervurdert. Det viser seg at du kan komme langt med å oppleves som grei.
KAN – det betyr her gjennomføringskraft. Medarbeidere vil ha ledere som får ting til å skje og ikke bare er pratmakere. Du skal derfor være bevisst på dette punktet. Tenk igjennom hva det vil si å vise handlekraft i din bedrift og i ditt team. Det kan for eksempel være
– å få på plass en avtale med en viktig kunde
– å ikke bruke for lang tid på å fatte beslutninger
– å skjære gjennom på en problemstilling som har eksistert lenge; for eksempel bruken av hjemmekontor
– eller det kan være å ta hele gjengen på middag hvis de har savnet mer sosialt

Å oppnå tillit er avgjørende for å lykkes i lederrollen.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan unngå å bli upopulær?

Dette spørsmålet bekymrer mange seg over. Da de var kollega, var de godt likt av de andre på jobben.  

Kanskje frykter du også at den nye rollen skal gjøre deg upopulær?

I bakgrunnen lurer den norske janteloven som sier at du ikke skal tro du er bedre enn andre.  Det kan oppleves vanskelig å ta lederrollen, hvis du frykter å bli beskyldt for å tro du er noe og at du er bedre enn andre, bare fordi du har rykket opp og blitt leder.

Historien om Anders
Anders var en ung ingeniør, dyktig og populær på prosjekter.  For ikke lenge siden rykket han opp til å bli prosjektleder, men i denne rollen fungerte han dårlig. Medarbeiderne i prosjektet klaget og var misfornøyde med Anders som leder. Lederen hans sendte derfor Anders til meg for coaching.  

Jeg spurte Anders om hva som skjedde på jobben. Etter hvert kom det frem at han syntes det var ubehagelig «å sjefe over» tidligere kolleger, som han kalte det. Han sa han var redd for at de ikke ville like han lenger.  Kollegene leverte arbeid for sent og med av dårlig kvalitet.  Anders syntes det var vanskelig å stille krav til at de skulle levere i tide og i tillegg være kritisk til kvaliteten i deres arbeid. Derfor unnlot han å si noe.

Anders er et eksempel på en leder som ikke tar lederrollen. Som ikke lever opp til forventningene som er til rollen.

Forventninger til lederrollen
Til alle roller er det knyttet et sett av forventninger til hva som er å utøve rollen på en bra måte
. Det er viktig å kjenne og forholde seg til disse forventningene. Grunnen til det er all tilfredshet henger sammen med de forventninger som er.

Noen forventninger er ganske generelle, for eksempel at du oppfører deg noenlunde OK. Når det gjelder lederrollen er det noen ekstra forventninger til den som ikke er til kollegarollen.

Til lederrollen er det for eksempel forventninger om at du

  • Stiller krav
  • Setter grenser
  • Sier nei

Dette kan være krevende i møte med tidligere kolleger.  Og det var nettopp dette Anders unnlot å gjøre i frykten for å ikke bli likt.

Konsekvensen ble jo faktisk at han ikke ble likt fordi han ikke levde opp til forventninger som er til lederrollen og teamet mistet derfor tilliten til han.

Det store paradokset er nemlig at ledere som strever som mest etter å være populære og bli likt av alle (dvs de som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ikke tar tak i dårlig adferd osv) – er nettopp de som blir upopulære!

Det er fordi det er forventet at ledere stiller krav, setter grenser og bidrar til orden.

Det er som med foreldre og barneoppdragelse. Du er nødt til å sette grenser og si nei og oppføre deg som den voksne. Det betyr jo ikke at du ikke elsker barnet ditt. Tvert imot. Og barna skjønner dette, selv om det ikke nødvendigvis virker sånn.

Jeg ga Anders tips til hvordan han skulle ta lederrollen i teamet sitt.

  • Han skulle begynne med å stille krav om å levere i tide og samtidig forklare hvorfor det er viktig.
  • Han skulle trene på å gi tilbakemeldinger til teamet på hva som var bra og hva som kunne forbedres
  • Ikke minst fikk Anders tips om å se på lederrollen som nettopp en rolle. 

    Ledelse handler i stor grad om hva du gjør. Du er OK selv om du stiller krav, sier nei og setter grenser. Du skal altså tenke på det som en rolle du tar og gjør. Det gjør deg mer robust mot frykten for ikke å bli likt.


Anders lyktes etter hvert i rollen.

Han klarte å endre sin adferd og da teamet opplevde at han oppførte seg som en leder, fikk han etter hvert den tilliten han trengte for å lede teamet og prosjektet på en god måte. 

Det krevde innsats og øving å ta lederrollen. Men det er helt nødvendig for å få tillit og respekt.  

I tillegg til å ta rollen er det selvfølgelig også andre ting du bør gjøre for å lykkes som leder. Det kan du lese mer om i artikkelen Hvordan få tillit og respekt hos tidligere kolleger.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp. Hvordan håndtere at flere av mine ansatte også er mine venner?

Kolleger er ofte venner, både på og utenfor jobben. Så når du rykker opp fra å ha vært kollega til å bli leder er det jo ikke så rart om du opplever at en eller flere av de ansatte er dine venner.

På jobben deler man ofte både felles interesser, verdier og gleden over å løse utfordringer og nå mål og resultater sammen.  Vennskap oppstår lett i slike situasjoner.

Ofte vil de som er venner synes det er uproblematisk. Det kan gjelde både leder og ansatte. Medarbeiderne tenker at de er ordentlige mennesker som ikke vil dra fordeler av situasjonen og du som leder synes du er like ordentlig og vil på ingen måte forfordele dine gode venner.

Eller?

Andre kolleger kan jo aldri vite og her ligger problemet.

Hvordan kan andre kolleger vite at

  • du ikke bringer videre informasjon som var gitt i fortrolighet
  • du ikke gir ekstra informasjon eller andre fordeler til dine venner
  • deres kollega ikke utnytter situasjonen for å fremme seg og sitt område og rakke ned på andres

Vennskap mellom leder og ansatte er på mange arbeidsplasser elefanten i rommet. Andre kolleger kvier seg for å ta opp problemet fordi de frykter at det kan virke både smålig og konspiratorisk.

På mange arbeidsplasser er det forbudt at leder og ansatt er i et parforhold. Hvis det skjer må en av dem slutte, eller minst overflyttes til en annen avdeling. Parforhold på jobb regnes som en situasjon som kan ha uheldige konsekvenser. Det kan være alt fra lekking av informasjon til dekking av ulovlige handlinger.  Det er ikke sikkert fortroligheten er særlig mindre mellom gode venner enn i et parhold.

Alt som bidrar til å skape usikkerhet og frykt på en arbeidsplass, er uheldig. Men dette er tross alt en situasjon du kan gjøre noe med:

  1. Vær åpen.
    Du snakker åpent om dette og adresser elefanten i rommet. Du kan si at du er klar over at vennskapet kan ses på som en utfordring, men at den ansatte behandles som alle andre.
  2. Åpne opp for spørsmål.
    Det må være lov for ansatte å stille spørsmål om situasjonen, men samtidig må det være en forventning tilbake at de stoler på deg som leder etter at situasjonen er diskutert.
  3. Snakk med din ansatte venn.
    Du og den ansatte må ta en prat om situasjoner som kan oppstå og hvordan de skal håndteres, enten det er på jobb eller privat. Hvis ansatt forventer spesialbehandling er det viktig at du gjør det klart at det er uaktuelt. Hvis det ikke aksepteres må du ta aksjon på at en av dere flyttes.
  4. Ansvaret er ditt.
    Ansvaret i konstellasjonen hviler primært på deg som leder, både i forhold til øvrige medarbeidere og til din egen venn som heller ikke må behandles dårligere på grunn av sitt vennskap med deg.

Det behøver ikke være vanskelig å håndtere dette. Men som mange andre problemer nytter det ikke å skyve det under teppet og håpe at det forsvinner. DET er ikke god ledelse! Så ta tak, FØR det blir et problem for deg.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan skal jeg lede dem som er eldre og har mer faglig tyngde enn meg?

Det er stor sannsynlighet for at du vil oppleve å skulle lede både de som er eldre og de som har mer kunnskap og faglig tyngde enn deg. Mange nye ledere synes det er krevende og kjenner på manglende selvtillit i denne situasjonen.  Kanskje gjelder det deg også?  Hvordan er det smart å håndtere dette?

For det første: Ikke bli for selvopptatt.

Husk dette handler ikke om deg. Det handler om dem du skal lede. De som har lav selvtillit har ofte et voldsomt fokus på seg selv. Hva skal jeg si? Hvordan oppleves jeg? Tenk om de synes jeg er for ung, for uvitende, for ditt og for datt. Stopp med det! Rett fokuset utover! Glem deg selv.

Når du skal lede dem som har mer kunnskap

I gamle dager visste lederen gjerne best, hadde mest kunnskap og var den flinkeste innen sitt felt. Slik er det ikke lenger. Nå kryr det av medarbeidere som har mer kunnskap enn sin egen leder. Denne kunnskapen kan de ha fått gjennom utdannelsen eller fordi at de har jobbet med ulike problemstillinger og tilegnet seg kompetanse på den måten.  Høyt spesialiserte medarbeidere skjønner hvem som har peiling og hvem som ikke har det.

  • Aksepter at du ikke er flinkest.

Aldri forsøk å konkurrere om å være den flinkeste. Det er mulig du gjorde det da du var kollega, men det skal du ikke gjøre som leder.

  • Innrøm at du ikke er ekspert.

Anerkjenn medarbeider og dennes kunnskap på området det gjelder. Oppmuntre til å bruke kunnskapen til bedriftens beste.

  • Vis interesse og still spørsmål.

God ledelse er like mye å ha spørsmål som å ha svar. Husk at du som leder ikke behøver å ha svarene, men du skal ha spørsmålene. Det er annerledes enn da du var kollega. Høyt spesialiserte medarbeidere motiveres av å bli utfordret, vist interesse og stilt spørsmål til. De forventer ikke at du har svar på alt.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

Snakk om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Når du skal lede dem som er eldre

Mange yngre ledere opplever det litt skremmende å lede en som er eldre og har mer erfaring. Kanskje opplever du at de bruker dette mot deg, som en hersketeknikk. Også nå gjelder det å ikke bli for selvopptatt. Vend oppmerksomheten mot din eldre medarbeider og gjør følgende

  • Anerkjenn den lange erfaringen.

Si at det er positivt for bedriften at de har denne erfaringen og diskuter hvordan dere best kan bruke den.

  • Vær åpen om at du synes det er litt vanskelig.

Hvis du virkelig sliter med vedkommendes alder eller lange erfaring, vær gjerne åpen om det med vedkommende. Det er avvæpnende og ikke noe å skamme seg over. Alt man kan snakke om har en tendens til å bli mindre vanskelig.

  • Se og involver.

Hvis det er yngre eller andre medarbeidere du føler en mer naturlig tilknytning til, glem likevel ikke din eldre medarbeider.  Vis at du ser han eller henne. Still spørsmål. Involver i samtaler og prosjekter.

Kanskje er det ikke bare du som er litt usikker på relasjonen, det kan gjerne være den eldre som er skeptisk til å få en ny leder. Det behøver ikke handle om din alder, men at du i det hele tatt er ny leder. Derfor er det viktig at du som leder er minst like tett på din eldre medarbeider. For ingenting er mer demotiverende enn å føle seg oversett av sin leder.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

    Akkurat som med de som har mye kunnskap, skal du snakke med dine eldre medarbeidere om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Det er mange fellesnevnere, enten du skal lede kunnskapsrike eller eldre medarbeidere. Det handler først og fremst om å være mer interessert i dem du skal lede enn å fokusere på din egen alder og manglende erfaring.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp! Hva skal jeg gjøre når jeg møter meg selv i døren?

Når du har vært en stund i en bedrift er det nesten ikke til å unngå at du har sagt eller gjort ting som kan være kjedelige å bli konfrontert med når du har blitt leder.

Her er noen eksempler på situasjoner som kan være ubehagelig å bli minnet på nå som du har blitt leder:

  • Du var veldig negativ til innføring av det nye IT-systemet. Du snakket høyt og nedsettende, både om systemet og idiotene som absolutt ville ha det.
  • Du var negativ til utnevnelsen av ny administrerende direktør i bedriften. Du omtalte han i negative ordelag.
  • Du likte ikke fusjonen som ble gjennomført for 2 år siden. Også arkitektene bak denne fikk gjennomgå.
  • Du har alltid hevdet at bedriften underbetaler sine ansatte og klaget høylytt blant kolleger på betingelsene.
  • Du hadde et par kolleger du ikke likte og du baktalte dem ofte, både deres personlighet og deres manglende kompetanse.

Høyst sannsynlig er ikke alle disse situasjonene fra samme person, men vi har vel alle opplevd å si ting som verken er konstruktivt eller sympatisk, kanskje til og med usant. Det vil si utsagn som i ettertid knapt tåler dagslys. Hvis du blir konfrontert med ting du har sagt og gjort da du var kollega, men som ikke er akseptabelt nå som du har blitt leder, da opplever du å møte deg selv i døren.

Så hvordan skal du håndtere det?

Du skal i hvert fall ikke

  • Nekte for å ha sagt det
  • Tro du må fortsette å hevde det (for ikke å fremstå som en vinglepetter)
  • Tro det vil gå over av seg selv, det vil si at de som konfronterte deg med det, vil slutte med det

Du skal rett og slett si:

Jeg har nå en ny rolle som krever ny adferd. Jeg har også fått ny kunnskap. Derfor har jeg skiftet mening.

Så enkelt kan du gjøre det. Du skal unngå å lefle med sannheten, men sette en stopper en gang for alle slik at du ikke til evig tid skal forfølges av ting du har sagt og gjort.


Du skal altså håndtere dette som en politiker. Når deres parti plutselig har skiftet mening i en sak, skifter de også standpunkt og sier det uten å rødme.

Det er lov å skifte mening!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan håndtere de som er skeptiske til meg?

Når du har rykket opp og blitt leder er det naturlig at det oppstår følelser blant dine tidligere kolleger som nå skal ledes av deg.

Jeg husker da jeg selv fikk ny leder for noen år siden. Jeg hadde gjennom 3 år hadde samme leder. Hun var daglig leder i selskapet, erfaren, klok og raus. Hun støttet meg 100 % mens jeg lærte meg jobben og utviklet meg. Jeg gikk på noen flauser og strevde underveis, men hun trodde på meg og støttet meg gjennom det hele. Etter hvert gikk det riktig bra med meg, men støtten hun ga meg da jeg strevde glemmer jeg aldri. Min lojalitet til henne var grenseløs. Hun var for meg verdens beste leder. Så kom en samling med alle ansatte og der annonserte hun sin avgang. Jeg fikk sjokk!  Jeg var ikke forberedt på at hun skulle slutte og reagerte overraskende sterkt og gråt og greier. Så ble det annonsert at en kollega skulle overta hennes jobb som leder. Sjokket ble ikke mindre av det. Han som skulle overta var en kollega jeg ikke syntes hadde all verdens potensial, og i hvert fall ikke var på nivå med den forrige lederen.

Men for å runde av den historien. Han nye viste seg å funke utmerket. Også for meg. Vi jobbet tett og godt sammen i årene etterpå.

At kolleger reagerer når noen plutselig rykker opp kan skyldes ulike forhold:

Misunnelse

Noen ønsket kanskje lederjobben selv. Kanskje har de også søkt på den. De kan ha såre følelser rundt det å ikke ha blitt valgt.

Skepsis

Andre kan være skeptiske til at du skal være deres leder.  Leders betydning for en medarbeiders hverdag er stor og at de frykter hvordan deres egen tilværelse blir fremover er kanskje ikke så rart. Noen vil hevde at de kjenner deg som kollega, men hvordan du vil fungere som leder vet de ikke og inntar derfor en skeptisk holdning.

Avventende

De fleste er faktisk bare nøytralt avventende. De ønsker å gi deg en sjanse og observerer nøye hva du gjør og ikke gjør.

Det som alltid er tilfelle, er at nye ledere har alles øyne rettet mot seg.  Ansatte er spente på hva du vil gjøre og prioritere. Det er viktig at du leverer varene i løpet noen måneder. Mange snakker om at nye ledere må vise handlekraft og vise hva de duger til i løpet av de første 100 dagene i sin nye lederjobb. Grunnen til at det er viktig å vise til at du er en god leder på så kort tid, handler nettopp om å få medarbeidernes tillit og støtte. Hvis de som er avventende ikke ser noe tillitsvekkende adferd, kan du risikere å miste deres støtte også. De som var skeptiske eller misunnelige vil få bekreftelse på sine antakelser om at du ikke duger som leder.

For å håndtere følelser som kan være i teamet skal du gjøre følgende straks du har blitt leder:

  1. Snakk med hver og en i teamet.

Hva er deres forventninger til deg som leder?

Hvilke tanker har de om at du er deres leder?

2. Snakk også om hva du selv tenker og ønsker

Hva er dine forventninger til medarbeider?

Hva synes du er viktig i et samarbeid?

Minn om overordnet mål som dere sammen skal få til som team

Appeller til følelser og at du er avhengig av din medarbeider for å lykkes

3. Samle hele teamet

Si gjerne noe om at det er rart og fint osv å plutselig ha blitt leder for tidligere kolleger

Si at du skjønner hvis noen er usikre på hvordan du vil være i lederrollen, de kjenner deg jo tross alt bare som kollega

Fortell at du ønsker å være en god leder og ta rollen som leder

Presenter dine kjernesaker og verdier

Fortell at du er åpen for tilbakemeldinger, nå og senere

Snakk om dine forventninger til dem

  • La teamet snakke fritt

La de komme med sine forventninger til deg i plenum

La de uttrykke om noe er vanskelig

  • Snør igjen sekken med å løfte blikket og snakke om teamets mål

Hva skal dere sammen få til

Dere er avhengig av hverandre

Si at du kommer til å ta rollen som leder.


Misunnelse og skepsis håndteres best ved å snakke åpent om forventninger og anerkjenne at det i starten kan være ulike følelser.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp! Her er 7 spørsmål du skal stille deg på vei til ny suksess.

Hvorfor har du blitt leder?

«Jeg vet ikke helt. Det ene bare tok det andre og plutselig var jeg blitt leder».

Dette svaret får jeg ofte fra nye ledere. Det føles som om det bare ble slik.

Det jeg vet er at det er en fellesnevner for alle som har blitt ledere. Og det er at de har vært flinke til noe. Hvis du har rykket opp til å bli leder, gjelder dette sikkert deg også. Din flinkhet og godt utførte jobb har gjort så bedriften ønsker deg som leder.

Det er vel og bra å være flink, men når du nå har blitt leder så skal ikke resultatene skapes gjennom at du er flink i faget og gjør en god jobb. Nå skal du lykkes og jobbe gjennom andre. Det er veien til ny suksess.

Det innebærer at du må gi slipp på din tidligere rolle (hvor du jo var så flink) og endre adferd. Dette kan være lettere sagt enn gjort når du både liker det du gjorde før og andre ønsker at du skal fortsette med det.

Tilbake til spørsmålet; hvorfor har du blitt leder?

Det er et viktig spørsmål som du bør ha et godt svar på.

For å rydde tankene og bli bevisst ditt lederskap, kan du stille deg disse spørsmålene:

  1. Hva vil jeg med mitt lederskap?

Det er egentlig spørsmålet bak hvorfor har du blitt leder. Stadig flere velger å bli ledere for å kunne påvirke verden i en bedre retning. De har en visjon for sitt lederskap. Du behøver ikke ville endre verden, men noe bør du ville med ditt lederskap. Er det for å kunne påvirke, fylle et samfunnsansvar, fordi det er utviklende, få folk til å blomstre, for å ta din del av ansvaret, skape resultater  osv.

Din motivasjon for å bli leder bør handle om mer enn egeninteresse, det vil si at det bør komme andre enn deg selv til gode også.

2. Hva er mine styrker som leder?

Kanskje vet du det selv. Her kan det være svært mange ting, for eksempel at du er målbevisst, kreativ, utholdende, vennlig, kunnskapsrik osv.

For å få innspill her kan du be noen som kjenner deg om å gi deg tilbakemeldinger på hva de oppfatter som dine styrker som leder. Kanskje får du overraskelser. Nyttig er det uansett.

3. Hva er mine utfordringer?

Det kan være av faglig karakter; for eksempel at du mangler relevant kunnskap om IT, teknologi og regnskap osv eller av personlig karakter som at du er utålmodig, humørsyk, unøyaktig, sjenert, nervøs osv.

Husk at alt dette er noe du kan gjøre noe med hvis det er nødvendig. For det faglige skal du lage deg en plan for hva du trenger å lære. På det personlige skal du være bevisst dine utfordringer slik at du bedre kan håndtere dem. Som leder må du i mange situasjoner utfordre deg selv og dine svake sider. Hvis du for eksempel er  konfliktsky og sjenert vil du måtte trene på å gå inn i krevende problemstillinger, ta vanskelige samtaler og holde presentasjoner osv.

Som hjelp for å finne ut av dette, kan du be personer som kjenner deg om å gi deg tilbakemeldinger på hva de oppfatter som dine utfordringer som leder. Selv om det ikke er en fasit de kommer med, det behøver ikke engang stemme, er det ofte nyttig å få andres synspunkter på seg selv.

4. Hva er mine kjernesaker?

For å unngå å fremstå uten profil og troverdighet, skal du tenke gjennom hva som er ekstra viktig for deg. Er det kvalitet, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, bærekraft, innovasjon osv. Det bør jo faktisk være viktig for deg også. Så kommuniserer du dette til teamet ditt og viser gjennom handling at du er opptatt av det.

5. Hva er mine verdier?

Du får svar på hva som er dine verdier ved å stille spørsmålet: Hva er viktig for meg? Kanskje er det ansvar, frihet, nøyaktighet, tillit, ordholdenhet osv.  Når vi blir følelsesmessig oppbrakt er det fordi verdiene våre utfordres. For eksempel vil folk som holder ærlighet som verdi høyt, bli ekstra oppbrakt hvis de blir beskylt for å være uærlige eller lyve. Når noen slutter frivillig i en jobb, er det fordi situasjonen ikke lenger er i pakt med verdiene. Derfor er det viktig å kjenne både sine egne og ansattes verdier. Å snakke om verdier er en god måte å bli kjent med teamet sitt.

6. Hva trenger jeg å lære for å bli en god leder?

I tillegg til å håndtere utfordringene dine som leder, kan du måtte lære deg nye ferdigheter. Det kan være å lede møter, holde presentasjoner, ta vanskelige samtaler, lese regnskap, lære om prosesser i bedriften osv.

Til slutt kan du stille deg det litt krevende spørsmålet:

7. Hvorfor skal noen bli ledet av deg?

Det er nemlig et spørsmål ansatte stiller seg. Ikke nødvendigvis eksplisitt, men det ligger i kortene.

Det kan være smart å tenke gjennom disse spørsmålene. Det bidrar til å styrke selvinnsikten for ditt eget lederskap. God selvinnsikt styrker din sjanse for å lykkes og oppnå ny suksess. Selvinnsikt er jo også en kvalitet vi verdsetter hos andre mennesker, leder eller ikke.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen min hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Din innsats betyr alt for et godt resultat i en forhandling. Her får du 10 tips til hvordan du kan lykkes.

Jeg har i 20 år trent selgere og innkjøpere i forhandlinger. I løpet av disse årene har nivået blitt mye høyere på begge sider av bordet. Og når en av sidene blir bedre, krever det også at den andre siden trener og utvikler seg.

I forhandlinger er det store forskjeller på hvilke resultater en god og en mindre god forhandler oppnår. På godt og vondt, har den enkelte mye større muligheter til å påvirke resultatet enn de selv tror.

Derfor skylder du både deg selv og din bedrift å trene på å forhandle. Dårlige forhandlere koster sine bedrifter mye penger, tilsvarende som de gode bidrar med store verdier.

Dessverre går dette ofte under radaren i bedrifter, fordi mange går ut av en forhandling og er godt tilfredse med resultatet. Hadde de visst hva som sto på motparts ark, og visst hvor mye det faktisk var å gå på, hadde de slett ikke vært så tilfredse.

Når vi trener på å forhandle er det i stor grad dette det går på; nemlig forstå motpart, hva er viktig for dem, hva har de å gå på og hvordan kan vi komme til en avtale som er best mulig for begge parter.

Psykologi og relasjoner betyr mer i forhandlinger enn mange tror. Det viktigste du kan gjøre er å gi motpart følelsen av å bli hørt, sett og respektert. Det koster ingenting.

Jeg har her samlet artikler med tips som kan hjelpe deg og ditt team å lykkes bedre i forhandlinger. For selv om forhandlingsteknikk er et veldig praktisk fag, hvor øvelse gjør mester, kan det være smart å ha med seg noen gode verktøy og teknikker på veien.


Lykke til!

Se mitt nettkurs i forhandlingsteknikk på Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Se nærmere info her.

På bloggen hildeombusiness.no kan du lese flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker informasjon om dette, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Hvordan håndtere hersketeknikker i forhandlinger

Ingen liker å bli utsatt for hersketeknikker, heller ikke i forhandlinger. Men dessverre er ikke det helt uvanlig. Du skal få noen tips til hvordan du kan forholde deg til det, uten å bli vippet av pinnen.

Poenget med hersketeknikker, når de brukes bevisst, er å redusere motpart ved å skape ubehag eller usikkerhet. Jeg vil fraråde bruk av hersketeknikker, så sant du ikke bryr deg om ditt rykte og psykologiens betydning i forhandlinger. Men husk at å være tøff, tydelig, streng osv ikke er en hersketeknikk. Så du har mye å gå på, selv om du oppfører deg ordentlig.

Hva er en hersketeknikk? I Wikipedia står følgende definisjon:

Hersketeknikker er metoder en person eller en gruppe bruker for indirekte å herske over andre personer eller grupper. Hersketeknikker kan utøves gjennom tale, stemmeleie, kroppsspråk og andre former for kommunikasjon.

Begrepets mor, Berit Ås, var norsk politiker og SV-leder på 70-tallet. Hun opplevde da hun gikk på talerstolen på Stortinget at mennene enten forlot salen eller begynte å prate med sidemann. Hun fattet interesse for fenomenet og ble verdensberømt for sin bok om de 5 hersketeknikkene som kom på slutten av 70-tallet.

Hun beskrev følgende 5 hersketeknikker:

  • Usynliggjøring
  • Latterliggjøring
  • Tilbakeholdelse av informasjon
  • Fordømmelse uansett hva du gjør
  • Påføring av skyld og skam

Flere av dem kan du møte i forhandlingssituasjoner. Her er andre eksempler på hersketeknikker 

  • Motpart er aggressiv og dominerende
    • Da skal du ha fokus på målet. Forsøk å roe ned gemytteneUfarliggjør situasjonen. Bruk humor. Bruk psykologi. Ta pauser. Observer adferd og ikke ta det personlig.
    • Sinne brukes ofte av uerfarne forhandlere som tror at forhandlinger er et nullsumspill. Mer erfarne forhandlere har lært at gevinsten kan økes for begge parter ved å samarbeide.
    • Keith Allred fra Harvard’s Kennedy School of Government, har i forskning dokumentert at sinne eskalerer konflikter, skaper misforståelser, reduserer resultater og øker sjansen for brudd i forhandlingene.
  • Good guy and bad guy. En snill og en slem og sint. Sinne virker som en rød klut på motparten, og hvis du har som intensjon å ha et videre samarbeid, er ikke sinne smart. Sinne kan være virkningsfullt hvis det er en engangshandel, og du ikke vil se vedkommende igjen. Men i de fleste kunde-leverandørforhold skal man møtes igjen.
  • Motpart viser liten interesse
    • Still spørsmål for å sjekke at han er med
  • Motpart bringer overraskende inn en ny person i løpet av forhandlingen. Dette er gjerne en leder eller ekspert.
    • I forberedelsene bør du alltid, så godt det lar seg gjøre, identifisere motparts beslutningsprosess og deltakere i forhandlingene, da reduserer du faren for overraskelser.

  • Drar deg ut på vidda og avslutter så raskt på grunn av tid
    • Pass på tiden og at dere kommer gjennom sentrale punkter i løpet av tiden dere har til rådighet. Avklar i starten av forhandlinger hva dere skal forhandle om og hvor lang tid dere har. Jeg hørte en historie om en innkjøper på en øy utenfor Kristiansund. På ettermiddagen gikk det bare en ferje tilbake til fastlandet. Innkjøperen brukte denne teknikken og hadde stort hell med leverandører som ble ettergivende i frykt for å miste siste ferje.

  • Lover deg å være førstevalget hvis du er snill denne gangen
    • Tror du han blir greiere neste gang? Not!
  • Sier at de delvis har valgt leverandør
    • Kan selvfølgelig være sant, men ikke gi mer enn du har tenkt likevel
  • Bare 1 ting til…..
    • Avklar alle forhold dere skal forhandle om i starten og lag en spilleregel på at alt ses i sammenheng og at ingenting er avgjort før alt er avgjort. Mange innkjøpere insisterer på å bruke denne, for de ser den har stor effekt når selgeren er redd for å miste avtalen i innspurten av forhandlingene. Men selv om det er lov å prøve seg, betyr det ikke at du skal gi noe.

  • Regnemesteren
    • Det er mange utregninger i forhandlinger, og ikke alle er like sterke i matematikk. Det er det mange som vet og denne hersketeknikken er blitt veldig vanlig. Begge parter sitter ofte med regneark som der og da beregner konsekvensene av volumer og rabatter. Mange skammer seg over dårlige matteferdigheter. De later som de skjønner alle regnestykkene som regnemesteren, i voldsom fart, legger på bordet. Men regelen er: Aldri si ja til noe du ikke helt har forstått. Det er mange måter å regne på. Hvilke tall prosentene beregnes av, kan utgjøre forskjellen på liv og død. Så vær forsiktig. Du kan godt si til motpart at det er mange måter å regne på i forhandlinger og dere gjør det på en annen måte.  Hvis du ikke er helt sikker på at du har forstått regnestykket, kan du enten ta med deg tallene hjem eller til en timeout eller stille krav til motpart om en grundig gjennomgang av utregningene. Det er ikke flaut, det er klokt. Mange utregninger er vanskelige å forstå, selv for de mattesterke.
    • Selv pleier jeg å si «Det der forstår ikke jeg engang, og jeg er siviløkonom».

For alle typer hersketeknikker gjelder at du skal bevare roen. Ta et mentalt skritt tilbake. Observer situasjonen. Se motpart og hans adferd som måten han spiller rollen som forhandler. Du skal ikke bare se deg selv i rollen som forhandler, men motpart også.  Hvis han er krevende, tenker du bare at han også spiller en rolle. Gevinsten med å se motpart i rolle, er at det blir mindre personlig, og du kan gjenkjenne hersketeknikker og bevare roen. Da har hersketeknikken ikke virket. Hvis du derimot lar deg påvirke av hersketeknikkene må du bruke energi på å håndtere ditt eget ubehag, og du blir rett og slett en dårligere forhandler fordi du ikke får tenkt så klart som du burde. 

Bare fantasien setter grenser for mulige hersketeknikker. Du kan sikkert komme på mange flere!

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.