Jeg har akkurat hatt bursdag og det har haglet inn med mailer med bursdagshilsener fra kundeklubber av alle slag.
Sammen med hilsenen følger også «gaver».
Dessverre er disse gavene mer til irritasjon enn glede.
Det er gaver med betingelser.
Hvis du handler for minst 300 kroner hos oss innen 2 uker skal du få 50 kroner i rabatt. Jeg må handle for å få «gaven». Gaven har en knapp tidsfrist og er et lite beløp.
Jeg har jo selvfølgelig delvis skyld i situasjonen selv. Jeg har nemlig latt meg friste av første tilbud i alle disse kundeklubbene og minst oppgitt min mailadresse. Jeg tar shopping på alvor og gjør mitt for at norsk varehandel skal klare seg gjennom krevende tider.
Det er hyggelig å bli takket for denne innsatsen, men fra nå av vil jeg ikke ha gaver med betingelser. Jeg behøver ikke få gaver i det hele tatt.
Jeg kan heldigvis avslutte med to solskinnshistorier. På Meny fikk jeg iskrem verdt 75 kroner og på Jernia fikk jeg en pose kaffe. Ingen betingelser! Fine gaver!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Min lærer i forhandlingsteknikk på Insead, professor Horacio Falcão, skriver i siste Harvard Business Review om hvordan lykkes med forhandlinger på tvers av kulturer.
Det er mange kjente utfordringer knyttet til å forstå og forhandle med mennesker fra en annen kultur. Det kan være språket og måten man gjør forhandlinger på i ulike land.
Kanskje har deltakerne vært på kulturkurs og tilnærmer seg motpart på en instrumentell måte ved å generalisere hvordan mennesker fra ulike kulturer opptrer.
Falcão og hans medforfatter Thomas Wiegelmann skisserer fire regler for å lykkes
1. Forhandle med mennesket, ikke med kulturen
Du skal søke å forstå personen på den andre siden av bordet. Innenfor alle kulturer er det stor variasjon. Hvis du fokuserer på kultur og stereotyper, er sjansen stor for at du kommer feil ut.
Nøkkelen til suksess er til en viss grad å fjerne kulturaspektet i forhandlinger. Kanskje er du og din motpart likere enn du tror. Dere kan ha mye felles gjennom business, utdannelse og interesser.
Hvis du absolutt vil forholde deg til kulturens kjente særegenheter, kan du følge rådet fra Eirin Meyer, professor på INSEAD. Hun anbefaler å legge seg på midten på skalaen på de ulike kulturdimensjonene. En kulturdimensjon kan være toleranse for risiko, håndtering av konflikt, direkte/indirekte kommunikasjon mm.
2. Identifiser motparts intensjoner
Vil min motpart jobbe med eller mot meg?
Kanskje møter du en som er interessert i en vinn-vinn-forhandling og med mål om å øke verdien for begge parter. Men det kan også være en vinn-tap-forhandler du møter.
Hvis du går inn i en vinn-tap-forhandling kan du oppleve at motpart bruker løgner, trusler, fornærmelser og ultimater mot deg. Du skal ikke slåss tilbake. Du slukker ikke brann med brann. Smarteste mottrekk er likevel å kjøre en vinn-vinn-strategi. På den måten kan du sette deg i respekt, men dårlig utført vil kunne fremstå svak, ubesluttsom og desperat.
Noen vil i en vinn-tap-forhandling bruke sine kulturelle særegenheter mot deg. Det kan for eksempel være å forsere fremdrift og beslutning med en begrunnelse på at slik gjør vi det i vår kultur.
Når du kjører en vinn-vinn-strategi velger du å samarbeide for å komme frem til en god løsning. Elementer er kommunikasjon, tillit, emosjonell intelligens, rasjonell beslutningstaking og kreativitet for å finne løsninger.
3. Lag nye ritualer
Ritualer kan være symbolske handlinger, adferd og seremonier. Dette kan styrke samhold i en kultur. Men når man møter nye kulturer kan det lett oppstå misforståelser.
Nøkkelen er også her kommunikasjon. Definer enkle regler sammen med motpart for hvordan forhandlingen skal gjennomføres og hvordan man skal oppføre seg. Temaer kan være kommunikasjon, grad av åpenhet, fremdrift, pauser og annet du tenker er smart å si noe om i forkant.
4. Utnytt forskjeller i preferanser, ikke i makt
Vinn-tap-forhandlere vil bruke makt for å få det som de vil. I vinn-vinn-forhandlinger vil partene søke å utnytte muligheter knyttet til preferanser.
Ulik kultur gjøre forhandlinger mer krevende, men jo mer ulike preferanser partene har, jo lettere er det å bli enige.
Du må derfor gjøre alt du kan for å få tak i hva motparts preferanser er. Preferanser er det som er viktig for deg i forhandlingen.
Hvis jeg verdsetter penger og du tid, kan du betale meg ekstra for å få det raskere.
Hvis jeg er villig til å ta risiko og du verdsetter sikkerhet, kan du kjøpe sikkerhet fra meg.
Uansett hvilken kultur du opererer i, en fellesnevner er ønsket om å bli behandlet med respekt.
Og selv om du går inn med gode intensjoner, kan forhandlingen strande. Men da har i hvert fall du gjort hva du kunne.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Gjør jobben selv når andre ikke leverte det de skulle
Gjør ting for å tekkes andre, på bekostning av deg selv
Listen kunne vært mye lenger, men du skjønner hvor jeg vil. Dette handler om grensesetting og veien til et bedre liv.
Du må stå opp for deg selv. Det betyr å ta ansvar for deg selv, sette grenser og uttrykke egne behov.
Hvorfor det?
Grenseløse mennesker utnyttes.
Grenseløse mennesker blir ulykkelige og utbrente.
Å stå opp for seg selv, handler både om å sette grenser og si nei. Men det handler også om å rekke opp hånden og si høyt hva du ønsker deg.
1. Refleksjon
Du starter med å stille deg noen spørsmål. Avhengig av hva du svarer deg selv, går du i gang med prosjekt «Stå opp for deg selv».
Hvorfor vil jeg stå mer opp for meg selv?
Hva skjer når jeg ikke gjør det?
Hvilke situasjoner trenger jeg å ta tak i?
Når det gjelder jobben
I mitt privatliv
For resten av familien
Hva kan jeg vinne og hva kan jeg tape på å stå opp for meg selv?
2. Bestem dine grenser – jobb og privat
Grensesetting kan være vanskelig, men det blir lettere hvis du har tenkt gjennom hva det innebærer. Da først kan du være tydelig når situasjonene oppstår.
Hva vil jeg delta på og hva ikke?
Hva MÅ jeg gjøre, men hva kan jeg droppe?
Hvem ønsker jeg å være sammen med og hvem vil jeg slutte å bruke tid på?
Hva er viktig for meg?
Hvilke behov og ønsker har jeg, som jeg må uttrykke tydeligere?
Diskuter gjerne dette med kolleger, leder, rådgivere og/eller partner hjemme. Du kan få verdifull støtte og forståelse fra de rundt deg.
3. Øv!
Husk at øvelse gjør mester og ingen er god på første forsøk. Men for å orke å øve må du være motivert. Da kan det være nyttig å minne deg selv på hvorfor du i første omgang bestemte deg for å stå opp for deg selv.
Øv på å si:
Nei, dessverre, det arrangementet skal jeg ikke delta på.
Du skylder ingen en detaljert forklaring, men følgende setning er god: Nei, dessverre. Det har jeg ikke kapasitet til.
Den setningen fungerer særlig på privaten, men er også velegnet på jobb.
Noen trenger å øve på å være mer selvhevdende:
Nå er det på høy tid at jeg rykker opp til neste nivå her på jobben. Det ønsker jeg å ta en prat med deg om, sjef.
4. Tolerer fiaskoer
Vær raus med deg selv om du ryker på et forsøk. Kanskje turte du ikke si det du mente eller kanskje gikk du i selskapet fordi du ikke orket å takke nei i frykt for å fornærme noen.
Det er ok. Det kommer nye muligheter.
5. Vær klar til å møte motstand
Å stå opp for seg selv betyr å si nei til noen eller noe. De som får nei fra deg, vil ofte forsøke å påvirke deg til å si ja.
Eksempel: Du prøvde deg på grensesetting og sa: «Dette møtet ønsker jeg ikke å delta på lenger. Jeg sender min flinke og relevante medarbeider i stedet». Så møter du motbør: «Hva? Skal du ikke delta? Den forrige lederen deltok alltid på dette møtet og hun var forresten en veldig god leder!»
Det kan være mange grunner til at du møter motstand.
Du utfordrer det bestående; Sånn har vi alltid gjort det!
Det gir status for arrangører at du er til stede på møter eller selskaper
Det blir mer arbeid for andre hvis ikke du tar på deg ansvaret slik du pleier
Å stå opp for seg selv betyr også å be om noe og uttrykke ønsker og behov.
Det kan møtes med fordømmelse og latterliggjøring:
Hvem er du til å kreve høyere lønn? Du skal være glad du har jobb.
Når du møter motstand, skal du stå i det. Husk hvorfor du står opp for deg selv. Det handler ikke om at du er lat eller overlegen, men at du prioriterer din jobb, ditt liv og dine krefter slik du mener er best mulig.
Å tørre å be om noe, er modig. Du viser sårbarhet, for det er ikke sikkert at du får det som du vil.
Men uansett om du ikke får det som du ønsker, stå i det også. Sårbarhet og mot er to egenskaper som vitner om et menneske med integritet. Og ett er sikkert; jo mindre du ber om, jo mindre får du.
Kanskje vil noen hevde at det er nok av folk som ikke har noen problemer med grensesetting og som sier nei til alt. Det er selvfølgelig heller ikke bra. Men jeg vet at det er veldig mange som tar godt vare på alle andre enn seg selv. Denne er til dem.
Når du står opp for deg selv, tar du regi på eget liv. Det kan være krevende på kort sikt, men på lang sikt vil du takke deg selv for innsatsen.
For hvis du ikke står opp for deg selv, hvem skal da gjøre det?
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Ta kontakt med meg hvis du ønsker coaching, rådgivning eller rett og slett litt støtte til å stå opp for deg selv. 😊
Skummelt, men sant. Uten sjefens støtte og tillit blir din karriere mest sannsynlig kort, i hvert fall ikke god. Sjefen er en av de 10 fallgruvene i ledelse og kanskje den farligste. Å få sjefen som støttespiller er en av de smarteste trekkene du kan gjøre for å lykkes i jobben. Det er lett å glemme dette. Mange gjør det, meg selv inkludert. Min direktørjobb endte kort og brutalt, men jeg fikk i hvert fall med meg nyttig læring. Her kan du lese artikkelen i Aftenposten: Fra suksess til fiasko i sjefsstolen.
Vanlige misforståelser
Sjefen vet hva jeg står for og hva jeg er god for
Sjefen vil støtte meg. Han eller hun har tross alt valgt meg.
Sjefen har en plan og vil ta ansvar for vår relasjon
Det er mer krevende å etablere en god relasjon til sjefen jo mer forskjellig han eller hun er fra deg. Du må lære din sjef å kjenne. Sjekk ut hva sjefen synes er viktige saker og hva som er sjefens babyer. Det er lett å anta at sjefen er en rasjonell person som vurderer dine prestasjoner på objektivt og forretningsmessig grunnlag. Slik er det ikke. Sjefen ser dine resultater i lys av hvordan han eller hun liker deg. Sjefer er som oss andre og liker de som de har kjemi med, som de oppfatter som konstruktive osv.
Det er nå større turbulens i arbeidslivet enn noen gang, og oppsigelsene sitter ikke like langt inne. Det er derfor blitt lettere for sjefer å gå til det skritt å si opp folk. En venn av meg var administrerende direktør i et selskap som byttet styreleder. Min venn hadde jobbet tett og godt med den forrige styrelederen. Med den nye ble det utfordringer i kommunikasjonen fra dag 1, men min venn trodde det ville gå seg til. Men før han fikk sukk for seg fikk han oppsigelsen. Det var bare å pakke sammen.
Hvis sjefen er spesielt opptatt av kundetilfredshet er det greit å levere på dette. Alle har en «baby». Hvis sjefens baby for eksempel er innføringen av nytt IT-system, er det veldig uklokt for en ny leder å rakke ned på dette. Det kan du komme i skade for hvis du ikke har gjort litt undersøkelser om hva som er sjefens saker.
For mange kan det virke unaturlig å ta ansvar for relasjonen til sjefen. De tenker at det gjør sjefen og at det er sjefens ansvar. Dessverre ikke ofte. Ved selv å ta ansvar tar du regi. Det gir deg kontroll og muligheten til å påvirke.
Det første du må gjøre er forventningsavklaringer.
Hva er du egentlig ansatt for å få til? Hva mener sjefen er selskapets viktigste utfordringer? Hvordan vil hun at du skal prioritere i forhold til dette? Hvilke saker er viktigst? Hva er mål på kort og lang sikt? Hva forventer sjefen av deg? Hvordan vil sjefen vurdere deg i forhold til om du har gjort en god jobb? Hva forventer du av sjefen? I hvilke situasjoner ønsker du sjefens støtte?
Å få forventningene på bordet gir mulighet for å diskutere dem. Det kan være forventninger som ikke er mulig å oppfylle og andre du ikke hadde tenkt på. Forventningsavklaringer er viktig fordi all tilfredshet henger sammen med forventninger. Mange gjør en kjempejobb, men opplever at det dessverre ikke var i henhold til forventningene.
Sjekk ut hvordan sjefen foretrekker å kommunisere. Hvor detaljert eller overordnet vil sjefen ha informasjon? Om hvilke saker? Skal dere bruke mail, møter eller telefon som kanal? Husk at din nye sjef kan være helt annerledes enn din forrige, og derfor ønske en helt annen form for kommunikasjon. En ny leder betyr ofte en helt annen kommunikasjonsform enn den forrige.
I ny jobb er det lett å love for mye. Vær realistisk og ikke lov mer enn du klarer å levere. Det er bedre å levere mer enn lovet enn omvendt!
Sjefens inntrykk av deg og dine prestasjoner avhenger også av hva han eller hun får høre via andre. Identifiser hvem sjefen lytter til og jobb bevisst med dette. Vær smart og bevisst, men ikke uetisk.
Du skal ikke gjøre følgende:
Snakke nedsettende om fortiden og din forgjenger
Forsøke å forandre sjefen
Bare gå til sjefen med problemer
Ta opp alle saker på en gang
Oppsummering av tips for å få sjefens støtte:
Lever på områder som er viktige for sjefen
Ta ansvar for relasjonen
Gjør forventningsavklaringer
Avklar kommunikasjonsform
Ikke lov for mye
Påvirk personer sjefen lytter til
At sjefen ikke liker deg, kan koste deg jobben. Den forklaringen tåler ikke dagslys. Derfor vil sjefen si at du dessverre ikke var dyktig nok. Du vil si at dere var uenige om videre strategi. Unngå å komme i denne situasjonen!
Forholdet til sjefen er en av de 10 fallgruvene i ny lederjobb.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Altfor mange inngår The Lazy Compromise i forhandlinger!
Dette hjertesukket kom fra professor Horacio Falcao, min foreleser i forhandlingsteknikk på INSEAD.
The Lazy Compromise er et begrep innen forhandlingsteori og inntreffer i mange situasjoner.
Partene forhandler bare om pris og bringer ikke inn flere elementer. Det blir som en kake som skal deles. Når en får mer, vil den andre få mindre.
Partene mangler kompetanse på hvordan øke verdien i en forhandling og skape vinn-vinn.
Partene er ikke kreative. De ser ikke muligheter og bringer ikke inn flere elementer i forhandlingen.
Partene orker ikke å bruke tid og krefter på å få til et bedre resultat.
Partene lærer ikke av tidligere feil. De får nemlig aldri vite hva de kunne fått ut av forhandlingen og er derfor fornøyde, helt uten grunn.
Når partene slår seg til ro med The Lazy Compromise er konsekvensen at begge får mindre enn nødvendig ut av forhandlingen. Det er både sørgelig og unødvendig.
Vinn-vinn-forhandlinger er ikke alltid mulig å få til. Det krever både tillit og åpenhet.
Kanskje er det faktisk ikke noe annet som betyr noe enn pris.
Kanskje møter du en motpart som ikke er interessert i å forhandle med deg. Det kan være at de vurderer deg og ditt selskap til å være så ubetydelige, at de ikke vil kaste bort tid på å forhandle med dere og heller velger å kjøre en vinn-tap-linje i egen favør.
Men langt oftere enn de fleste tror, er det mye mer å hente i forhandlinger enn det som faktisk oppnås.
Her er 4 tips til å skape bedre resultater og økt verdi for begge parter:
Bygg tillit til motpart og del informasjon
Du bygger tillit ved å gi motpart følelsen av å bli sett, hørt og respektert. I forberedelsene skal du tenke gjennom hva du skal si for å fremstå samarbeidsvillig og konstruktiv. Starten er viktig for å etablere et godt klima for forhandlingen.
Hvis du ikke kjenner motpart, er det jo ikke godt å vite om du kan ha tillit til han. Og du kan ikke kreve noens tillit. Du må ta initiativ selv. Du kan for eksempel si: Erfaringsmessig er det en fordel å dele informasjon, og jeg kan godt begynne. Så prøver du deg litt frem for å se responsen.
For å skape vinn-vinn må partene kunne snakke om hva som er viktig for dem.
Historien om de to kokkene
På kjøkkenet var det bare en appelsin og de to kokkene begynte å slåss om denne. Jeg vil ha den, sa begge. De roet seg etter hvert og ble enige om å dele appelsinen i to, så hver fikk en halv.
De spurte ikke: Hvorfor vil du ha den? Hva skal du bruke den til?
Det viste seg nemlig at den ene kokken bare var ute etter skallet, som han skulle rive og ha i en sjokoladekake. Den andre skulle ha saften for å bruke i en saus. Hadde de snakket sammen, kunne den ene tatt kjøttet med saften og den andre fått skallet. Resultatet var altså at de fikk 50 % av det de kunne oppnådd, hvis de hadde delt informasjon.
Dessverre er veldig mange redde for å dele informasjon. Spesielt uerfarne forhandlere tror at jo mer hemmelighetsfulle de er, jo proffere fremstår de. Sannheten er at det er tvertom.
Det er del av forberedelsene å forsøke å forutse dette, men du kan jo ikke vite det for sikkert. Derfor må du stille spørsmål når dere er i forhandling.
Du skal ikke stille lukkete og ledende spørsmål som:
Synes du pris er veldig viktig?
Vil du ha varen raskt?
Du skal stille åpne spørsmål:
Hva er viktig for deg?
I tillegg til pris, hva annet er viktig?
Hva er viktigst for deg, rask levering med noe høyere pris, eller senere levering med standard pris?
3. Bruk forhandlingsvariabler
Forhandlingsvariabler er dine spillkort i forhandlingen. De skal du skal bruke for å øke verdien og skape vinn-vinn for dere begge. (link https://hildeombusiness.no/forhandlingsvariabler-dine-spillkort-i-forhandlingene/)
Som selger ønsker du å få en best mulig pris, og heller gi noe til motpart som koster deg mindre enn en prisreduksjon, men som samtidig har en betydning for motpart. Du må identifisere hva det er. Kanskje er det raskere leveranse, teknisk service, mer av samme vare osv.
Hvis du er innkjøper vil du gjerne ha best mulig pris og høyest mulig rabatter. Men kanskje kan du i stedet eller i tillegg få andre goder som har en høy verdi for deg.
Du skal lage en liste med oversikt over alle forhandlingsvariabler som du og din bedrift kan bruke i forhandlinger. Hva kan dere gi og hva kan dere få? Som forberedelse til hver enkelt forhandling skal du i planleggingen bruke listen og planlegge hvilke variabler du vil bruke. Skriv ned de du vil be om og hvilken betydning de har for deg. Du skal også forberede hva du tror motpart vil være interessert i fra deg.
NB! Det er svært viktig å tillegge forhandlingsvariablene verdi. Hvis du er leverandør, kan du si at utvidet service har en verdi på kr 10.000,- som er prisen hvis motpart skulle kjøpt den. Hvis motpart ikke verdsetter det, ved å gi deg en innrømmelse, skal du ikke gi bort goden.
4. Etabler spilleregelen: Alt ses i sammenheng
Å se alle forhandlingsvariablene i sammenheng er smart. Hvis forhandlingen går mot slutten og motpart vil ha inn mer, kan du se hva du vil plukke ut i stedet. Bordet fanger ikke.
Så får dere diskutere hva som har mest verdi for dere.
Lykke til med dine forhandlinger og lykke til med å unngå The Lazy Compromise.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
En gang hadde jeg en bilforhandler som kunde. De hadde fine merker og dyre biler. Salgssjef Nybil hadde jobbet der lenge. Ingen våget å gi han tilbakemeldinger for han visste alltid best og flere var litt redde for han.
Salgssjef Nybil var i forhandlerens lederteam sammen med Salgssjef Bruktbil, verkstedsjefen, delelagersjefen, økonomisjefen og daglig leder.
Da teamet skulle begynne med resultatsikring fikk Salgssjef Nybil spørsmålet: Vil du nå målet ditt på antall solgte biler?
Nei, svarte Salgssjef Nybil.
Hvilke tiltak vil du gjøre for å nå målet, spurte jeg.
Det er ingenting å gjøre med det, svarte han. Modellene vi har er for dårlige! Markedet er elendig! Konkurrentene har bedre modeller enn oss.
Salgssjef Nybil var vant til å komme unna med sine unnskyldninger.
Men i dag skulle teamet gjøre noe nytt. De skulle gi hverandre råd for hvordan den enkelte kunne lykkes med å nå sine mål.
Rådene skulle være konkrete og formulert som «Jeg synes du skal…..»
Salgssjef Bruktbil var skeptisk da han ble bedt om å gi råd til Salgssjef Nybil. Jeg vil ikke fremstå som en besserwisser, sa Salgssjef Bruktbil. Han hadde stor respekt for Salgsjef Nybil som alltid fremsto selvsikker og virket som han hadde full kontroll.
Dette handler ikke om å være flinkere og bedre enn andre, men å hjelpe hverandre, sa jeg. Det er det man gjør i et velfungerende team.
Å gi hverandre råd på denne måten er teamutvikling i praksis. Alle må engasjere seg i hverandres områder, noe som er med på å bygge ned siloer og øke kjennskap til andre områder.
OK da, sa Salgssjef Bruktbil. Og når dere først spør, så har jeg jo gjort meg noen tanker om hva som kan være smart å gjøre for å selge flere nye biler. Jeg har jo tross alt erfaring i å selge biler.
Så ga han sine råd til Salgssjef Nybil, som fikk beskjed om å skrive ned rådene og ikke kommentere på dem.
Etter at Salgssjef Bruktbil hadde gitt sine råd, fulgte de andre på rekke og rad.
Salgssjef Nybil ble rødere og rødere i toppen. Da runden var over, hadde han et fullt A4-ark med råd fra sine kolleger. Runden hadde avslørt at han var en Pratmaker. Han, den ansvarlige for området, hadde sagt at det ikke var noe å gjøre med situasjonen. Han hadde, slik han pleide, kommet med bortforklaringer. Men nå ble han avslørt. Kollegene hans foreslo flere tiltak som kunne iverksettes for å selge mer. Sannheten var at Salgsjef Nybil ikke var vant til å anstrenge seg, men en ekspert i å finne unnskyldninger.
I en slik runde med råd, vil det komme forskjellige råd. Det kan være råd som Salgssjef Nybil allerede hadde tenkt på og råd som ikke er særlig gode. Men vår erfaring viser at det nesten alltid kommer noe nyttig ut av disse rundene. Og det som er tilfelle er at de beste rådene ofte kommer fra dem som er lengst fra området til den som mottar. De tenker utenfor boksen.
Da jeg kom tilbake til teamet for en ny runde med resultatsikring måneden etter, stilte Salgssjef Nybil godt forberedt. Han skulle ikke bli tatt med buksene nede igjen.
Vi kan alle oppleve å streve med å nå mål. Det er lov å melde nei. Det er lov å ikke klare budsjettene sine.
Men det er ikke lov å ikke anstrenge seg! Det er ikke lov å være en Pratmaker!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
De aller fleste ledere har et system for å sette mål, det er oppfølgingen som glipper i en travel hverdag.
I Considium jobber vi med ambisiøse ledere og team som skal skape resultater og nå mål.Vi bruker kinderegget Resultatsikring som arbeidsform: Teamet oppnår bedre resultater, motivasjonen øker og teamfølelse styrkes.
Etabler rammer for møtet Alle i teamet må delta på resultatsikringsmøtene. Møtet er obligatorisk. Sett derfor møtedatoer frem i tid. En gang i måneden er vanlig. Et vanlig resultatsikringsmøte varer 2-3 timer avhengig av antall medlemmer i teamet. Reultatsikringsmøter er teamutvikling i praksis. Teamets resultater er det viktigste, ikke individet. Samtidig er teamet summen av individene. Dette fordrer både et individuelt og et kollektivt ansvar for resultatene.
Gjennomfør møtet med stram regi Hensikten med resultatsikringsmøtet er å sikre at teamet når sine mål. I veldig mange møter er det en tendens til å se bakover, finne syndebukker og unnskyldninger på hvorfor man ikke er i rute eller har gjort det man skulle, samt å bruke mye tid på diverse diskusjoner. På resultatsikringsmøtet skal dere se fremover og fokusere på målene. Hvis dere ikke er i rute, kan dere sette inn korrektive tiltak. Den stramme regien er uvant for mange i starten, men den sikrer at møtet blir godt og effektivt. I forkant av møtet sendes alle målskjemaene ut i teamet slik at dere kan lese gjennom og se hvordan alle ligger an. Dette gjør dere for å forberede innspill til hverandre.
Bruk individuelle målskjemaer Målskjemaene inneholder både måltall og arbeidsmål. Møtet starter med en kartlegging av hvem som er i rute for å nå sine mål. Svaret er enten ja eller nei. Hensikten med å få denne oversikten er at dere skal disponere tiden godt i møtet og bruke mest tid på de som melder nei. Det er de som nå trenger teamets hjelp. Så kommer hvert teammedlem frem og presenterer sitt målskjema. Er du i rute, er bare spørsmålet om du ser noen farer. Hvis noen melder ja, og andre er skeptiske til det, utfordrer dere hverandre.
Prioriter de som trenger hjelp Teamet hjelper hverandre med tips til hvordan målet kan nås. Dette gjøres også med en stram regi. De som gir innspill skal si «Jeg synes du skal…..». På den måten blir rådene veldig konkrete. Den som mottar rådet skal notere dette ned, takke og ikke kommentere på rådet. Det kan holde hardt, men dette skal ikke utarte til en diskusjon. Mottaker kan kun stille spørsmål rundt rådet hvis han eller hun ikke forstår hva som menes.
Involver i hverandre arbeid Tipsrunden i resultatsikring tvinger teamdeltakerne til å engasjere seg i hverandres arbeid og utfordringer. I mange bedrifter er dette fraværende, disse bruker gjerne begrepet siloer om egne enheter. I resultatsikringsmøtene lages det en trygg arena for å engasjere seg i andres ansvarsområde. Det er bare positivt, selv om det oppleves uvant for mange i starten. Hvem er jeg til å gi han råd? Veldig ofte ser vi at de beste rådene kommer fra folk som ikke er tettest på utfordringen. Resultatsikring er teamutvikling i praksis. Teamet engasjerer seg og støtter hverandre. Den som trenger hjelp, får det. Dere finner løsninger, ikke syndebukker. Teamet er avhengig av hverandre, så dette er til alles fordel.
Jeg avslutter med en historie om hvorfor dere trenger å prioritere oppfølging.
Du kjenner sikkert begrepet prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: «Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment» av National Bureau of Economic Research.
Målgruppen for eksperimentet var en avdeling i en bank i USA. Det viste seg at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.
60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe. Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.
De etablerte et system som hjalp de ansatte å planlegge ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige målene fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.
Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.
Resultater:
Jevn arbeidsinnsats hele måneden
Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
Redusert stressnivå
Økt trivsel
Hva skjedde etter eksperimentet?
Jo da! Folk gikk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!
Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Du er hjertelig velkommen til å snakke med meg eller en av de andre partnerne i Considium hvis du vil høre nærmere om resultatsikring i ditt team eller din bedrift.
Psykologisk trygghet er en forutsetning for at et team skal skape resultater.
Psykologisk trygghet er å kunne si hva en mener, komme med innspill og forslag, dele sin kompetanse og være seg selv uten å frykte represalier eller andre sosiale sanksjoner.
Vi har vel alle hørt om diktatorer som aldri får høre sannheten, fordi nære medarbeidere frykter for sine liv og jobber hvis de forteller diktatoren noe han ikke vil like. Diktatoren skjønner dermed ikke hvordan situasjonen egentlig er. Det kan selvfølgelig være uheldig. Det gamle eventyret Keiserens nye klær, handler om akkurat dette. Bare den lille gutten turte fortelle Keiseren at han var naken.
Amy C. Edmondson, professor i ledelse ved Harvard Business School, er blitt kjent for begrepet psykologisk trygghet. Hennes forskning viser at psykologisk trygghet er selve fundamentet for organisasjonens prestasjoner.
Det er et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede. Så hva kan du gjøre?
Diskuter i teamet hva dere legger i psykologisk trygghet Trygghet er en individuell følelse og det kan være store variasjoner i et team på opplevd trygghet. Når dere diskuterer, la alle komme til orde. Oppmuntre til ærlighet. Hva skaper utrygghet? Hva skaper trygghet? Forklar også hvorfor det er så viktig å ha psykologisk trygghet i teamet.
Lag kjøreregler i teamet Med utgangspunkt i diskusjonen, lag kjøreregler for hva dere skal gjøre for å skape trygghet i teamet. Kjøreregler beskriver hva dere ønsker samhandlingen i teamet skal preges av. De kan være for eksempel at Vi gir hverandre konstruktive tilbakemeldinger eller Vi holder det vi lover.
Vær en rollemodell Som leder er du den viktigste personen i teamet, både for å skape trygghet og utrygghet. By på deg selv, vis sårbarhet. At du også kan gjøre feil og være usikker, er viktig for å vise at det er aksept for det.
Aksepter feil Det er uunngåelig at det gjøres feil, spesielt der folk forsøker nye ting og utfordrer seg selv, det vil si der det er utvikling. Da må du akseptere at folk feiler. Samtidig må dere lære av feilene dere gjør. Det betyr at dere må tørre å snakke om dem.
Tren på å gi og motta tilbakemeldinger Psykologisk trygghet betyr ikke at dere bare skal være hyggelige med hverandre. Skal dere sikre utvikling, er det viktig at tilbakemeldinger inneholder både det som er bra og områder for forbedring. Det er lettere både å gi og motta barske tilbakemeldinger når teammedlemmene vet at det gjøres med en god intensjon. Dette må dere trene på.
Tren på kommunikasjon Ofte er vi ikke så interessert i hva andre har å si. Noen tar ordet sjelden og noen har lavere status i teamet. Som leder kan du oppmuntre alle til å bidra og balansere de som er dominerende. God kommunikasjon tar utgangspunkt i respekt og interesse for hverandre. Still spørsmål og lytt aktivt. Også dette må dere trene på.
Å skape psykologisk trygghet i teamet sorterer under grunnstenen relasjonsorientering, en av de 5 grunnstenene i ledelse. Tidligere hadde relasjonsorientering ikke samme status i ledelsesteorien som den har nå. Å være god på relasjoner, at team og folk trivdes på jobben, var ansett som fint, men ikke nødvendig. Nå er dette helt forandret. Forskning viser at av de 5 grunnstenene er det relasjonsorientering som er viktigst for resultatskapning.
Lykke til i arbeidet med å skape et bra team som leverer gode resultater!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
I 2005 ble arbeidsmiljøloven endret. Arbeidstakere som varsler om kritikkverdige forhold, fikk et lovfestet vern mot gjengjeldelse. Intensjonen var god, men Jan Fougner, professor ved BI, doktorgrad i arbeidsrett, hevder at det har utartet til en ulykke for arbeidslivet. Kanalen har utviklet seg til å bli et klagesystem for saker som ikke handler om jobben, men om personlig misnøye. Før i tiden gikk misfornøyde til tillitsvalgte som tok saken videre hvis de mente det var grunn til det.
Jan Fougner sier videre at «Mange ledere er nå så redde for å få et varsel mot seg, at de ikke lenger korrigerer ansatte.»
Han konkluderer med at ledere må tøffe seg opp og tørre si i fra og stå i det.
Jeg tror vi mer eller mindre finner syting og klaging på alle arbeidsplasser. De som syter og klager skjønner ikke hvor negative de faktisk fremstår og at de påvirker miljøet på en uheldig og negativ måte. Klaging er dessuten svært smittsomt.
Ledere kvier seg for å gi tilbakemeldinger.
Men det gjør også medarbeidere. Det er mye enklere å jatte med eller la være å si noe. Det krever sin mann eller kvinne å konfrontere en kollegas uønskede adferd.
Når de som syter og klager ikke får tilbakemelding, virker det som en aksept for adferden og de fortsetter å klage. Opplevelsen av aksept for misnøye og klaging kan legitimere varsling.
Ledere kan ikke håndtere dette alene. Medarbeidere må også bidra til et godt arbeidsmiljø som ikke preges av kos med misnøye.
I fjor kommenterte jeg denne problemstillingen i DN under tittelen La ledere slippe å være budbringere. Da var det en medarbeider som ville at leder skulle ta opp med en annen medarbeider hvor misfornøyd hun var med henne.
Der skrev jeg at vi må trene på å gi og motta tilbakemeldinger i arbeidslivet. Ledere må øve på det, men det må sannelig også medarbeidere. Ledere er ansvarlig for å skape en tilbakemeldingskultur.
Og hvis du hører at en kollega vurderer å varsle på leder på grunn av personlig misnøye, skal du være den voksne og utfordre på om det faktisk er riktig å gjøre det. Men selv utsagn som Alt var mye bedre før, skal du ta tak i. Det er mange måter å gjøre det på. Den enkleste er å spørre: Alt???
Uansett hvordan du tar tak i det vil du utfordre klagerens tankesett og kanskje bidra til å stoppe han eller henne. En kollegas ord veier sterkt.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
