Forfatterarkiv: Vivi-Ann Hilde

Hvordan forhandle når du har dårlige kort på hånden

Publisert av
Svar

En sentral teori innen forhandlingsteknikk er BATNA, Best Alternative to Negotiated Agreement, dine alternativer til å få til en avtale i den aktuelle forhandling.

Men i virkeligheten er det ofte vanskelig å se noen alternativer.

I denne artikkelen skal du få mine beste råd når du skal forhandle med dårlige kort på hånden:

  1. Når motpart stiller ultimatum
  2. Når du går inn i forhandlingen med lav selvtillit
  3. Når du ikke har noen fullgode alternativer
  4. Når du skal vurdere motparts preferanser og behov
  5. Når kommunikasjonen kan ødelegge forhandlingen
  6. Når objektive argumenter kan gi legitimitet


Å ikke ha alternativer gjør deg sårbar og svekker din forhandlingsposisjon.

Innkjøpere har kanskje bare en mulig leverandør som kan møte dem på tid, kvalitet eller produkt. Leverandører er kanskje helt avhengig av en stor kunde.

I denne typen forhandlinger gir ofte den sterke part et ultimatum. Motpart opplever da gjerne å ha to valg. Enten akseptere kravene eller bryte forhandlingen.

Men det behøver ikke være slik.

  1. Ikke tro at et ultimatum er siste ord

Anerkjenn at situasjonen er vanskelig. Vær kreativ. Kan det være noen alternativer som ennå ikke er lagt på bordet?

Ultimatum stilles ofte i affekt av en part som ikke selv ser noen vei ut av forhandlingen eller begynner å bli grundig lei.

Det behøver derfor ikke bety at det må være over.

2. Styrk selvtilliten.

Veldig mange undervurderer egen posisjon og overvurderer motpart. Jeg har møtt mange store, imponerende bedrifter som i møte med en motpart har blitt så redusert at de har mistet selvtilliten.

For eksempel en norsk detaljistkjede innen kosmetikk som jeg trente for noen år siden.  De møtte mange store, internasjonale leverandører som hadde interesse av å få de norske innkjøperne til å føle seg små. Kanskje var kjeden liten i global sammenheng. De omsatte for over 1 milliard kroner. Men de var uansett en betydelig kunde for leverandøren, de var sikre betalere og en toneangivende aktør i et interessant marked. Altså slett ikke ubetydelige.  Det er viktig å minne seg selv om sine styrker og jobbe med selvtilliten i mentale forberedelser til forhandlingen.

Motsatt er det mange som overvurderer motpart. Selv om motpart virker aldri så proff og stor, vil det være forhold som uroer dem og svakheter hos dem også.  La oss ta en stor dagligvarekjede. De har mye makt og det kan virke som de bare er opptatt av pris og at de kan diktere denne. Men det vil også være andre forhold som betyr noe for dem i valg av leverandør, for eksempel bidrag til posisjon i markedet ved innovative produkter, kvalitet på produktene, leveransesikkerhet osv.

3. Finn alternativer (selv om de er halvgode)

I artikkelen i HBR, Negotiating When There Is No Plan B, skriver forfatterne at selv om du ikke har et fullgodt alternativ, kan du lete etter erstatninger som dekker deler av behovet ditt. Det reduserer avhengigheten noe og styrker deg i forhandlingen, mens dere jobber mot en bedre løsning.

Poenget er å tenke bredere enn «alt eller ingenting». Sjelden er situasjonen så låst som den føles i øyeblikket.

Har du bare én leverandør som kan levere riktig kvalitet til rett tid? Se om flere mindre leverandører til sammen kan dekke deler av volumet. Er du helt avhengig av én stor kunde? Undersøk om det finnes mindre kunder som til sammen kan redusere sårbarheten, selv om ingen av dem alene kan erstatte den store.

Noen ganger ligger løsningen også i å justere egne krav. En innkjøper som insisterer på én bestemt spesifikasjon, kan oppdage at et snev av fleksibilitet på leveringstid eller emballasje åpner for flere leverandører å velge mellom.

Det viktige er ikke at det halvgode alternativet er perfekt. Det viktige er at det finnes – i hvert fall i tankene dine. For når du vet at du har noe å falle tilbake på, om enn ikke ideelt, endrer det hvordan du opptrer ved bordet. Du forhandler fra en roligere, mindre desperat posisjon. Og det merker motparten.

4. Identifiser hva som er viktig for motpart.

Du forhandler med personer, ikke med organisasjoner. Hva er viktig for akkurat den eller de du forhandler med?  

Du kan for eksempel ha en leverandør som krever en stor prisøkning. Du skal møte en forhandler som jobber i en avdeling som må vise til omsetningsvekst og derfor er mest opptatt av volum. Det kan du bruke: Vil du ha økt volum til dagens pris eller redusert volum til en høyere pris?

5. Formuler deg smart. Ikke tru, men advar.

Hvordan du ordlegger deg i en forhandling betyr mye. Det viktigste du kan gjøre er å gi motpart følelsen av å bli sett, hørt og respektert. Det koster ingenting.

Forhandling er en stressende situasjon og trigger følelser. Vær forsiktig med å provosere motpart. Mange har avsluttet en forhandling på grunn av irritasjon over motpart og forlatt en forhandling de absolutt burde gjennomført for sitt eget beste. Mange kjenner seg igjen i dette fra dagliglivet. Det kan være at du har vært i en butikk og fått så dårlig service at du ikke vil handle der. Selv om de har produkter du egentlig ønsker.

Du kan få krav du ikke kan gå med på. Da kan du for eksempel si: Vi har dessverre ikke mulighet til å betale den prisen du skisserer. Hvis vi ikke kan få til noe mer fornuftig, blir vi tvunget til å finne alternativer.

Du truer ikke, men du er tydelig på at det ikke er akseptabelt.

6. Bruk legitimitet

Min professor i forhandlingsteknikk på INSEAD, Horacio Falcão, har utviklet rammeverket Value Negotiation, der legitimitet er et kjernebegrep – tenkt som et alternativ til å bruke makt.

Legitimitet henger sammen med opplevelsen av rettferdighet, en sterk og dypt menneskelig verdi. I stedet for at den sterkeste parten presser gjennom sine krav, bør partene bruke objektive, legitime kriterier til å begrunne dem.

Et eksempel: Du skal kjøpe en brukt bolig. Selgeren ber om 4,5 millioner. I stedet for å bare si «det er for dyrt, jeg gir 4 millioner» – som blir en ren maktkamp om tall – bruker du legitimitet: «Tilsvarende boliger i området er solgt for 3,9–4,2 millioner de siste seks månedene. Tilstandsrapporten viser fukt i kjelleren som koster ca. 150 000 kr å utbedre. Og eiendomsskattetaksten ligger på 4,1 millioner.»

Selgeren kan svare med sine egne legitime argumenter – kanskje boligen har nyoppusset bad og kjøkken, eller det foreligger et annet bud på 4,3 millioner. Poenget er at ingen av dere sier «fordi jeg vil ha det sånn». Dere diskuterer i stedet hvilke kriterier som er relevante.

Selv om du ender på 4,15 millioner i stedet for din opprinnelige ønskepris, kan du forsvare avtalen fordi den er begrunnet i noe objektivt – ikke bare at du ga etter for press. Og selgeren føler seg ikke lurt, fordi hen forsto hvorfor du la deg på det nivået. Dere krangler om fakta og standarder, ikke om vilje og makt.

Lykke til i krevende forhandlinger! Du sitter aldri helt uten kort. Og selv om de ikke er de beste, så kan du oppnå mye ved å lære å spille dem godt.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Velkommen til å ta kontakt hvis du har spørsmål om trening i forhandlingsteknikk.

Vi har også åpne kurs i forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Det var lite nytt!

Publisert av
Svar

Uansett hvilket foredrag, kurs eller møte han hadde vært på, kom han tilbake og meldte at det var lite nytt.

Stakkars mann! Tenk å være så uheldig at det aldri var noe nytt der han var. Jeg følte oppriktig med han.

Det var inntil jeg skjønte tegningen.

Det var ikke foredragene, kursene og møtene han hadde vært på! Det var han selv.

Han manglet evnen til å finne sine gullkorn, ting han kunne av nytte av i sin jobb og sitt liv.

Er ikke det din observasjon også? Jo flinkere folk allerede er, jo flinkere er de til å finne noe interessant og nyttig når de er tilhørere.

Det er derfor de flinke blir flinkere. Og de dårlige forblir det.

Akkurat det tror jeg ville vært nytt for han.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Del gjerne hvis du syntes artikkelen var interessant og flere kan ha glede av å lese denne og andre artikler på bloggen.

Kickstart ny lederjobb

Publisert av
Svar

Han tok ikke lederrollen!

Han fikk ikke teamet med seg!

Han skjønte ikke butikken!

Ikke lett å være ny leder.

Fallgruvene er mange, enten du har rykket opp i egen bedrift eller kommer utenfra. Både erfarne, som uerfarne ledere kan gå i dem.

De som blir ledere, er flinke folk. Derfor undervurderer organisasjonen ofte behovet for å gi de nye lederne trening og opplæring i rollen.  Men lederrollen er kompleks og krevende. Det gjelder enten det er å håndtere ulike mennesketyper eller skape resultatene som forventes.

En ny leder skal på kort tid få grep om jobben og oppnå tillit og respekt, både i eget team og oppover og utover i organisasjonen.

Jeg har selv vært leder og gått i flere av fallgruvene som ny leder.  

Derfor introduserer Considium nå programmet Kickstart ny lederjobb.  

Dette programmet skulle jeg gjerne selv hatt da jeg fikk ny lederjobb. Jeg er ganske sikkert på at jeg da hadde lyktes bedre enn jeg gjorde.

Programmet er kort og effektivt.  Som forberedelser til samlingene ser lederne korte videoleksjoner når det passer best for dem.

Samlingene er intensive og praktiske og bygger på temaer fra leksjonene lederne har sett i forkant. Leksjonene er valgt ut fra mine tre ulike lederkurs på Videocation.no.

Kickstart ny lederjobb består av 3 moduler a 3 timer:

  1. Kom godt i gang og få tak på rollen.
  2. Lær masse gode, konkrete lederverktøy.
  3. Få svar på vanlige spørsmål nye ledere stiller seg.

Her på Considiums nettside finner du mer informasjon om programmet og mulighet for påmelding.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Tillit på godt og vondt

Publisert av
Svar

Tillit kan være en blindsone.

Videocation ved redaktør Truls Paulsen presenterte nylig Norsk Kompetansekompass som handler om hva som vil være kritiske ferdigheter og kunnskap i årene som kommer.  Rapporten baseres på ulike kilder og undersøkelser, nasjonalt og internasjonalt.

Kunstig intelligens er selvfølgelig sentralt.

Hånd i hånd med KI går evnen til å tolke informasjonen som leveres. Vi vet alle at svarene som for eksempel Chat GPT og Microsoft Copilot kommer med, kan være spinnville, selv om de virker veldig troverdige. Kritisk tenkning er en forutsetning for å lykkes med KI og vil bli en av de viktigste ferdighetene å tilegne seg.

Undersøkelser viser at det er nordmenn som stoler mest på andre.  Vår kultur er preget av tillit. Vi har stolt på at våre myndigheter og offentlige instanser har gode intensjoner. Kritisk tenkning har ikke vært oppmuntret og kanskje heller ikke opplevdes nødvendig. De få kritiske stemmene har gjerne blitt tiet i hjel eller kalt konspiratoriske.

Eva Joly sa allerede for 20 år siden at nordmenn er altfor tillitsfulle og tror for godt om offentlig sektor. For der er det mye korrupsjon, sa hun.  https://www.nrk.no/tromsogfinnmark/korrupsjonsjeger-om-tillit-til-eliten_-mener-norge-trenger-et-kontrollorgan-1.17759680

Epstein-dokumentene bekrefter til fulle hennes påstand.

Tillit kan gis til systemer og til mennesker.

Kanskje er det lettere å vise tillit til et system, til myndigheter, til offentlige instanser enn til mennesker av kjøtt og blod.

Vi vet at i arbeidslivet er det mange som ikke stoler på sine kolleger og ledere. Når det gjelder forhold mennesker i mellom på arbeidsplasser, mangler ikke kritisk tenkning.

Patrick Lencioni har blitt kjent for sin forskning på hva som skal til for at et team skal fungere bra. Han hevder tillit er helt grunnleggende for at et team skal skape resultater.

Når vi jobber med et lederteam, er en av veiene til målet å skape tillit blant medlemmene.

Så hvis tillit er en blindsone, men samtidig viktig, hva bør vi gjøre for å bli akkurat passe kritiske?

Vi kan jo starte med å være bevisste på at nå gjelder det å tenke kritisk. Så kan vi stille spørsmål, sjekke så godt vi kan, bringe inn flere perspektiver og ikke minst snakke med folk.

Og kanskje skal vi ta litt av skepsisen vi viser til andre mennesker og flytte den over på systemsiden i stedet.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Når du må gjennomføre strategiske beslutninger du er uenig i

Publisert av
Svar

Som leder skal du iverksette strategiske beslutninger. Beslutningene kan være fattet av din egen ledergruppe eller av nivåer over deg.

I din egen ledergruppe har du påvirkning på hvilke beslutninger som fattes. I nivåene over vil din mulighet for påvirkning være mindre, om noen.  

Det kan være mange ulike beslutninger som er fattet som du som leder må gjennomføre. Og det kan være beslutninger du ikke er enig i. For eksempel

  • Innføring av nye IT-systemer
  • Nye organisasjonsformer
  • At inkluderingsarbeid ikke lenger skal inngå i bedriftens strategi
  • Endrete rapporteringsrutiner. For eksempel krav om detaljert rapportering på ansattes tidsbruk, antall møter, antall saker osv.

Jeg jobbet i PwC under Enron-skandalen i 2001. Enron hadde sammen med sitt revisjons- og konsulentselskap, Arthur Andersen, skjult store tap. Enron gikk konkurs, investorer og ansatte tapte milliarder og Arthur Andersen ble oppløst.

Blant konsekvensene av Enron-konkursen var at de store revisjons- og konsulentselskapene fikk en rekke nye lover og regler som skulle hindre at det samme kunne skje igjen. PwC endret karakter så å si over natten.

Det ville vært umulig og bortkastet energi å motsette seg endringene dette medførte.

Så hvordan forholde seg profesjonelt til beslutninger du er uenig i, men som du skal bidra til å gjennomføre?

Som leder må du være lojal til beslutninger som kommer ovenfra.  Å være lojal betyr ikke å ikke stille spørsmål, men det må du gjøre i riktige fora og ikke bli en sabotør ut i organisasjonen. Dette kan være lettere sagt enn gjort. Hvis du misliker beslutningen så sterkt at du ikke klarer å opptre profesjonelt, bør du høyst sannsynlig slutte.

Men før du slutter, kan du se om du kommer på andre tanker etter å ha praktisert litt selvledelse i sakens anledning.

I desemberutgaven av Harvard Business Review finner du artikkelen When you have to execute a strategy you disagree with. Forfatteren gir 4 tips.

  1. Få selvkontroll. Hvis du er forbannet og frustrert, må du se det større bildet. Bestem deg for hva du faktisk kan gjøre med situasjonen. For selv om du ikke kan endre beslutningen kan du bidra til teamets opplevelse av endringen.
  2. Prioriter hvor du kan bidra mest. Bli enig med egen leder hvordan du bruker dine ressurser best i endringsprosessen.
  3. Led teamet gjennom endringen.  Involver ansatte tidlig, vær transparent, støtt opp om ansatte. Dette er klassisk endringsledelse. Les Få teamet med på endringer.
  4. Bevar tillit. Tillit kommer gjennom konsistent adferd, ærlighet og omtanke for dine medarbeidere.

De fleste ledere vil oppleve å måtte gjennomføre beslutninger de er uenig i. Pust med magen, forsøk å finne mening og snakk godt med teamet ditt.  Kanskje er det beste at akkurat du forblir i jobben. Og husk at gresset trolig ikke er grønnere på den andre siden.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Om behag, ubehag og fravær av konstruktiv konfrontasjon i ledergrupper.

Publisert av
Svar

Hvordan står det til i din ledergruppe, spurte jeg en leder jeg nylig møtte.

Jo takk, veldig bra, svarte hun. Vi kjenner hverandre godt. Ledergruppen er preget av samhold, bra stemning og ingen konflikter. Så sa hun: Og nå har vi leid inn en ekstern konsulent for å røske litt opp i oss.

Godt samhold og hyggelig stemning virker som en fin og behagelig situasjon.

Men er det sant?

Er det bra for business?

Henning Bang refererte nylig til at norske ledergrupper scorer seg til 5,5 av 7 på en skala for psykologisk trygghet. Dette mente han er for høyt.   12 take-aways fra Henning Bangs foredrag om psykologisk trygghet.

Mangel på temperatur i ledergrupper kan skyldes flere ting. Det kan være manglende psykologisk trygghet, manglende mot og energi og ikke minst mangel på kunnskap og trening i hvordan man snakker åpent og ærlig med hverandre.  

Psykologisk trygghet er tilliten til at andre ikke vil ydmyke, avvise eller straffe deg for at du deler det du mener er viktig for dere skal lykkes. Det forventes og verdsettes at du åpent deler det, selv om det kan være ubehagelig for noen å høre det, selv om de andre er uenig med deg, selv om du risikerer å ta helt feil, og selv om det kan ødelegge den gode stemningen vår. Kilde: Henning Bang, foredrag Econa desember 2025, sitat Amy C.Edmondson.

Mange kvier seg for å si noe som kan ødelegge den gode stemningen.

Professor Endre Sjøvold bruker begrepet K2 – konstruktiv konfrontasjon i sitt arbeid med team. Dette er en teknikk for å skape trygghet og utviklende kommunikasjon i en gruppe. Det innebærer å stille spørsmål, søke mer informasjon og utfordre gehalten i det som fremmes i gruppen.  Det er lett å misforstå tilbakemeldinger og kommunikasjon. K2-adferd er å utforske og søke å forstå på en respektfull måte. Det betyr ikke å gå i strupen på noen. Si for eksempel: Vent litt. Det forsto jeg ikke. Kan du forklare det nærmere? Trening på å gi og motta tilbakemelding er viktig i alle team. Grupper med psykologisk trygghet tar ting i beste mening. De etterspør tilbakemeldinger, også de barske.  De vet at tilbakemeldingene er ment til det beste for gruppen.

Lederen jeg møtte hadde valgt å få inn en ekstern konsulent for å hjelpe dem i å få opp temperaturen. De mistenkte at de gikk glipp av noe siden alle var så enige. De fikk ikke utfordret eller videreutviklet sine idéer og standpunkt ved å bryne seg på hverandre.   

Det er nok mange ledergrupper som kan ha nytte av å gjøre tilsvarende. Eksterne kan fasilitere og få fart på gode diskusjoner, utfordre gruppen, stimulere til ærlighet på en måte som kan være vanskelig å få til på egenhånd.

Vi jobbet nylig med en toppledergruppe som etter flere år sammen, med litt hjelp, endelig fikk anledning til å si det de virkelig mente. De opplevde det sterkt, godt og forløsende.  

For en konsulent er det en god dag på jobben.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Mine 12 take-aways fra Henning Bangs foredrag om psykologisk trygghet

Publisert av
Svar

Henning Bang var blant sine egne da han nylig holdt et fantastisk inspirerende og lærerikt foredrag for Econa.
Henning er Amy C. Edmondsons norske våpendrager. Hun er verdensberømt for sin forskning og bøker om psykologisk trygghet.

Her er mine 12 take-aways fra foredraget:

1.     Mange er lei av begrepet psykologisk trygghet. Han selv inkludert.

2.     Han liker bedre å snakke om robusthet i sosiale relasjoner.

3.     Mange misforstår hva psykologisk trygghet er.

4.     Psykologisk trygghet er på gruppenivå. Det kan eksistere i en avdeling, men ikke nødvendigvis i hele bedriften.

5.     Full psykologisk trygghet i en gruppe er en illusjon. Det handler om klimaet totalt. Ikke hver og ens mening.

6.     Forskjellen i gruppen er ofte stor. Alle må eller kan ikke være enige i hvilken grad det er trygghet.

7.     Følgende krever mot: Å fremme sine synspunkter og idéer. Være uenig. Stille spørsmål. Vise bekymring. Innrømme feil. Det er ofte motet som svikter den enkelte i disse situasjonene. Da blir det feil og feigt å skylde på manglende psykologisk trygghet i gruppen.

8.     Her kommer svaret på hva gruppemedlemmene vil tenke: Psykologisk trygghet er tilliten til at andre ikke vil ydmyke, avvise eller straffe deg for at du deler det du mener er viktig for dere skal lykkes. Og her kommer noe krevende: Det forventes og verdsettes at du åpent deler det, selv om det kan være ubehagelig for noen å høre det, selv om de andre er uenig med deg, selv om du risikerer å ta helt feil, og selv om det kan ødelegge den gode stemningen vår. Dette er akkurat det samme prinsippet konsulentselskapet McKinsey prediker: Obligation to dissent. Uansett hvor junior du er.

9.     Ledergrupper i Norge scorer sin trygghet på 5,5 på en skala som går til 7. Det tror Henning lite på.

10. Å skape en kultur hvor folk er ærlige og gir hverandre tilbakemeldinger er krevende. Det er vanskelig både å gi og få tilbakemeldinger. Hvis du får en barsk tilbakemelding, kan du be om eksempler for å forstå.

11. Hvordan skape psykologisk trygghet: Forklar, inviter, responder, være en rollemodell, bli bedre kjent.

12. Hvorfor?  Studier viser at psykologisk trygghet gir bedre resultater, bedre samhandling på tvers, lavere turnover og andre positive konsekvenser.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

God leder. Dårlig leder. Samme mann.

Publisert av
2

For noen år siden hadde jeg en leder jeg var veldig fornøyd med. Jeg så lite til han og jeg hadde full frihet på hvordan jeg ville gjøre jobben. Perfekt! Jeg ble derfor ganske overrasket da en ung kollega kom bort til meg og sa at det var så dårlig ledelse i bedriften. Hun syntes min favorittleder var en dårlig leder! Jeg husker ikke hva jeg svarte, trolig at hun tok feil. Men hvem hadde rett? Hva er en god leder?

Min kollega var ung og uerfaren. Hun ville ha en leder som var tett på og som ga henne støtte og opplæring. Det gjorde ikke denne lederen. Han var mer min type leder; kun der når man trengte han som mest. Samme mannen var altså både god leder og dårlig leder.

Noen ledere er gode i noen situasjoner, dårlige i andre. Noen passer ikke i lederrollen, uansett situasjon. Teorien om situasjonsbestemt ledelse sier at en leder må tilpasse sin adferd i forhold til medarbeiders kompetanse. Det gjorde ikke denne lederen. Han var like fjern hele tiden. Han opererte bare i kvadrant 1; lav styrende og lav støttende. Jeg hadde flaks, for hans lederstil passet meg. Men min unge kollega hadde behov for en leder i kvadrant 3; høy støttende og høy styrende. Hvis min leder hadde klart å tilpasse sin lederstil, hadde ikke bare jeg, men også min unge kollega vært fornøyd. Gode ledere klarer denne tilpasningen.

Hva er god ledelse? Hva er fasiten? Dessverre finnes ingen fasit. Som i mitt eksempel er det avhengig av hvem du leder. Men det er også avhengig av forventninger, krav til resultater, type bedrift og bransje man opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det et svar, og det er de fem grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder, må du mer eller mindre beherske:

Endringsorientering. Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering. Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering. Leder ser og hører sine medarbeidere og støtter selvstendighet og utvikling ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog. Leder vet at folk motiveres av ulike ting, og kanskje noe helt annet enn leder selv.

Oppgaveorientering. Leder etablerer gode prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette. Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering. Leder jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det.

Disse fem områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av professor på BI, Øyvind Martinsen.

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere som resultat, skyldes det som regel mangel på bevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves. Medarbeidernes misnøye med ledere går som regel på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky osv. Med elementære forhold mener jeg det som ledere vet, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet.

Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger. Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor viktig at lederne utøver godt lederskap.

Og kanskje er det viktigste evnen til å håndtere og lede ulike typer medarbeidere.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Neste gang ryker du! Om å jobbe i et miljø preget av frykt.

Publisert av
Svar

Noen steder blir jobben sett på som en menneskerett. Uansett hvor dårlig adferd ansatte viser, får det ingen konsekvenser.  Jobben er trygg!

De færreste vil ønske å være del av et sånt miljø. Men det finnes verre. Det er der din skjebne som ansatt er helt avhengig av sjefens følelser og luner. Sjefen kan være på ulike nivåer i organisasjonen, men jo høyere oppe, jo høyere makt. Sjefen kan være din overordnete eller lenger opp i systemet. Sjefen er gjerne karismatisk og imponerende oppover i organisasjonen og mot styret.

Kjennetegn ved fryktmiljøer er at situasjonen er utenfor din kontroll:

👉 Du kan plutselig falle i unåde.

👉 Du er usikker på hva som forventes, for det kan variere.

👉 Sjefen har favoritter, i hvert fall i perioder.

👉 Ansatte mister jobben, ikke fordi de har gjort en dårlig jobb, men fordi sjefen ønsker det.

I slike miljøer oppstår frykt og usikkerhet.  De fleste har en jobb fordi de må tjene penger. Det legger bånd på deres mot i situasjonen.

  • Ansatte blir redde for å si det de mener.
  • Ansatte blir mistenksomme overfor kolleger.
  • Ansatte blir redde for å støtte og snakke med dem som får sparken.

Følelsen av å ikke ha kontroll over situasjonen, regnes som noe av det mest stressende et menneske kan oppleve.

Så hva skal du gjøre hvis du har det sånn på jobben?

👉 Snakk med andre. Du er ikke alene. Men du skal heller ikke lage en syteklubb.

👉 Gjør en god jobb. Lever på det som er viktig. Men ikke bli en smigrende feiging.

👉 Gjør det du kan for å bidra til et godt miljø.

👉 Let etter en ny jobb – men ikke slutt før du får en.       

👉 Om du vil sloss; sjekk dine rettigheter, samle bevis, snakk med fagforening og stålsett deg.

Og til slutt – husk at det tross alt bare er en jobb!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

CCVest – fra elsk til hat

Publisert av
Svar

CCVest har akkurat redusert gratis parkeringstid fra 3 til1 time og kundene er forbannet.

Jeg har akkurat vært på Oslo Business Forum-konferansen. Der handlet et av foredragene om hvorfor det er så viktig å skape gode kundeopplevelser. (Se figuren). Når kundene er svært fornøyde (5 i score) – blir det penger i kassa.  Det holder ikke med 3 eller 4, du må opp på 5. Det betyr at kundene må føle sterkt for deg. Jeg tror CCVest har vært på 5 for mange av oss.

Mange bedrifter ødelegger kundeopplevelsen ved økende grad av automatisering. Det er fristende å spare kostnader ved å redusere service og menneskelig kontakt. På CCVest har fristelsen vært å tjene mer penger.

Beslutningen om å endre parkeringstiden er ganske sikkert basert på økonomi og en forventning om at de vil tjene mer ved å ha 1 time i stedet for 3 timer gratis parkering.  Men her har de trolig forregnet seg. Kundenes følelse av å bli dårlig behandlet vil få store konsekvenser for senteret.

Noen vil hevde at det tross alt ikke er så dyrt å parkere og at de fleste har råd til dette. Men det er ikke primært økonomi det handler om for kundene. Det er større enn som så. Dette handler om følelser.

Kunder er ikke dumme. Senterledelsen hevdet i Akersposten at kundene ville bli glade for den nye ordningen. Det var passe tåpelig sagt.  Jeg vet ikke hvem de tror de lurer, I hvert fall ikke kundene.

Jeg synes synd på butikkene på CCVest og deres ansatte. De er ganske sikkert fortvilet over tiltaket.

Jeg tror senteret kommer til å gå tilbake på ordningen.  De kommer til å beklage. De kommer til å si at de har tatt kundenes sterke reaksjoner til etterretning. De kommer ikke til å si at de tapte masse penger på den fikse idéen. Men det er helt greit. Alle kan ta feil og de beste innrømmer det.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.