Forfatterarkiv: Vivi-Ann Hilde

Om behag, ubehag og fravær av konstruktiv konfrontasjon i ledergrupper.

Publisert av
Svar

Hvordan står det til i din ledergruppe, spurte jeg en leder jeg nylig møtte.

Jo takk, veldig bra, svarte hun. Vi kjenner hverandre godt. Ledergruppen er preget av samhold, bra stemning og ingen konflikter. Så sa hun: Og nå har vi leid inn en ekstern konsulent for å røske litt opp i oss.

Godt samhold og hyggelig stemning virker som en fin og behagelig situasjon.

Men er det sant?

Er det bra for business?

Henning Bang refererte nylig til at norske ledergrupper scorer seg til 5,5 av 7 på en skala for psykologisk trygghet. Dette mente han er for høyt.   12 take-aways fra Henning Bangs foredrag om psykologisk trygghet.

Mangel på temperatur i ledergrupper kan skyldes flere ting. Det kan være manglende psykologisk trygghet, manglende mot og energi og ikke minst mangel på kunnskap og trening i hvordan man snakker åpent og ærlig med hverandre.  

Psykologisk trygghet er tilliten til at andre ikke vil ydmyke, avvise eller straffe deg for at du deler det du mener er viktig for dere skal lykkes. Det forventes og verdsettes at du åpent deler det, selv om det kan være ubehagelig for noen å høre det, selv om de andre er uenig med deg, selv om du risikerer å ta helt feil, og selv om det kan ødelegge den gode stemningen vår. Kilde: Henning Bang, foredrag Econa desember 2025, sitat Amy C.Edmondson.

Mange kvier seg for å si noe som kan ødelegge den gode stemningen.

Professor Endre Sjøvold bruker begrepet K2 – konstruktiv konfrontasjon i sitt arbeid med team. Dette er en teknikk for å skape trygghet og utviklende kommunikasjon i en gruppe. Det innebærer å stille spørsmål, søke mer informasjon og utfordre gehalten i det som fremmes i gruppen.  Det er lett å misforstå tilbakemeldinger og kommunikasjon. K2-adferd er å utforske og søke å forstå på en respektfull måte. Det betyr ikke å gå i strupen på noen. Si for eksempel: Vent litt. Det forsto jeg ikke. Kan du forklare det nærmere? Trening på å gi og motta tilbakemelding er viktig i alle team. Grupper med psykologisk trygghet tar ting i beste mening. De etterspør tilbakemeldinger, også de barske.  De vet at tilbakemeldingene er ment til det beste for gruppen.

Lederen jeg møtte hadde valgt å få inn en ekstern konsulent for å hjelpe dem i å få opp temperaturen. De mistenkte at de gikk glipp av noe siden alle var så enige. De fikk ikke utfordret eller videreutviklet sine idéer og standpunkt ved å bryne seg på hverandre.   

Det er nok mange ledergrupper som kan ha nytte av å gjøre tilsvarende. Eksterne kan fasilitere og få fart på gode diskusjoner, utfordre gruppen, stimulere til ærlighet på en måte som kan være vanskelig å få til på egenhånd.

Vi jobbet nylig med en toppledergruppe som etter flere år sammen, med litt hjelp, endelig fikk anledning til å si det de virkelig mente. De opplevde det sterkt, godt og forløsende.  

For en konsulent er det en god dag på jobben.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Mine 12 take-aways fra Henning Bangs foredrag om psykologisk trygghet

Publisert av
Svar

Henning Bang var blant sine egne da han nylig holdt et fantastisk inspirerende og lærerikt foredrag for Econa.
Henning er Amy C. Edmondsons norske våpendrager. Hun er verdensberømt for sin forskning og bøker om psykologisk trygghet.

Her er mine 12 take-aways fra foredraget:

1.     Mange er lei av begrepet psykologisk trygghet. Han selv inkludert.

2.     Han liker bedre å snakke om robusthet i sosiale relasjoner.

3.     Mange misforstår hva psykologisk trygghet er.

4.     Psykologisk trygghet er på gruppenivå. Det kan eksistere i en avdeling, men ikke nødvendigvis i hele bedriften.

5.     Full psykologisk trygghet i en gruppe er en illusjon. Det handler om klimaet totalt. Ikke hver og ens mening.

6.     Forskjellen i gruppen er ofte stor. Alle må eller kan ikke være enige i hvilken grad det er trygghet.

7.     Følgende krever mot: Å fremme sine synspunkter og idéer. Være uenig. Stille spørsmål. Vise bekymring. Innrømme feil. Det er ofte motet som svikter den enkelte i disse situasjonene. Da blir det feil og feigt å skylde på manglende psykologisk trygghet i gruppen.

8.     Her kommer svaret på hva gruppemedlemmene vil tenke: Psykologisk trygghet er tilliten til at andre ikke vil ydmyke, avvise eller straffe deg for at du deler det du mener er viktig for dere skal lykkes. Og her kommer noe krevende: Det forventes og verdsettes at du åpent deler det, selv om det kan være ubehagelig for noen å høre det, selv om de andre er uenig med deg, selv om du risikerer å ta helt feil, og selv om det kan ødelegge den gode stemningen vår. Dette er akkurat det samme prinsippet konsulentselskapet McKinsey prediker: Obligation to dissent. Uansett hvor junior du er.

9.     Ledergrupper i Norge scorer sin trygghet på 5,5 på en skala som går til 7. Det tror Henning lite på.

10. Å skape en kultur hvor folk er ærlige og gir hverandre tilbakemeldinger er krevende. Det er vanskelig både å gi og få tilbakemeldinger. Hvis du får en barsk tilbakemelding, kan du be om eksempler for å forstå.

11. Hvordan skape psykologisk trygghet: Forklar, inviter, responder, være en rollemodell, bli bedre kjent.

12. Hvorfor?  Studier viser at psykologisk trygghet gir bedre resultater, bedre samhandling på tvers, lavere turnover og andre positive konsekvenser.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

God leder. Dårlig leder. Samme mann.

Publisert av
2

For noen år siden hadde jeg en leder jeg var veldig fornøyd med. Jeg så lite til han og jeg hadde full frihet på hvordan jeg ville gjøre jobben. Perfekt! Jeg ble derfor ganske overrasket da en ung kollega kom bort til meg og sa at det var så dårlig ledelse i bedriften. Hun syntes min favorittleder var en dårlig leder! Jeg husker ikke hva jeg svarte, trolig at hun tok feil. Men hvem hadde rett? Hva er en god leder?

Min kollega var ung og uerfaren. Hun ville ha en leder som var tett på og som ga henne støtte og opplæring. Det gjorde ikke denne lederen. Han var mer min type leder; kun der når man trengte han som mest. Samme mannen var altså både god leder og dårlig leder.

Noen ledere er gode i noen situasjoner, dårlige i andre. Noen passer ikke i lederrollen, uansett situasjon. Teorien om situasjonsbestemt ledelse sier at en leder må tilpasse sin adferd i forhold til medarbeiders kompetanse. Det gjorde ikke denne lederen. Han var like fjern hele tiden. Han opererte bare i kvadrant 1; lav styrende og lav støttende. Jeg hadde flaks, for hans lederstil passet meg. Men min unge kollega hadde behov for en leder i kvadrant 3; høy støttende og høy styrende. Hvis min leder hadde klart å tilpasse sin lederstil, hadde ikke bare jeg, men også min unge kollega vært fornøyd. Gode ledere klarer denne tilpasningen.

Hva er god ledelse? Hva er fasiten? Dessverre finnes ingen fasit. Som i mitt eksempel er det avhengig av hvem du leder. Men det er også avhengig av forventninger, krav til resultater, type bedrift og bransje man opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det et svar, og det er de fem grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder, må du mer eller mindre beherske:

Endringsorientering. Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering. Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering. Leder ser og hører sine medarbeidere og støtter selvstendighet og utvikling ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog. Leder vet at folk motiveres av ulike ting, og kanskje noe helt annet enn leder selv.

Oppgaveorientering. Leder etablerer gode prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette. Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering. Leder jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det.

Disse fem områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av professor på BI, Øyvind Martinsen.

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere som resultat, skyldes det som regel mangel på bevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves. Medarbeidernes misnøye med ledere går som regel på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky osv. Med elementære forhold mener jeg det som ledere vet, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet.

Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger. Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor viktig at lederne utøver godt lederskap.

Og kanskje er det viktigste evnen til å håndtere og lede ulike typer medarbeidere.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Neste gang ryker du! Om å jobbe i et miljø preget av frykt.

Publisert av
Svar

Noen steder blir jobben sett på som en menneskerett. Uansett hvor dårlig adferd ansatte viser, får det ingen konsekvenser.  Jobben er trygg!

De færreste vil ønske å være del av et sånt miljø. Men det finnes verre. Det er der din skjebne som ansatt er helt avhengig av sjefens følelser og luner. Sjefen kan være på ulike nivåer i organisasjonen, men jo høyere oppe, jo høyere makt. Sjefen kan være din overordnete eller lenger opp i systemet. Sjefen er gjerne karismatisk og imponerende oppover i organisasjonen og mot styret.

Kjennetegn ved fryktmiljøer er at situasjonen er utenfor din kontroll:

👉 Du kan plutselig falle i unåde.

👉 Du er usikker på hva som forventes, for det kan variere.

👉 Sjefen har favoritter, i hvert fall i perioder.

👉 Ansatte mister jobben, ikke fordi de har gjort en dårlig jobb, men fordi sjefen ønsker det.

I slike miljøer oppstår frykt og usikkerhet.  De fleste har en jobb fordi de må tjene penger. Det legger bånd på deres mot i situasjonen.

  • Ansatte blir redde for å si det de mener.
  • Ansatte blir mistenksomme overfor kolleger.
  • Ansatte blir redde for å støtte og snakke med dem som får sparken.

Følelsen av å ikke ha kontroll over situasjonen, regnes som noe av det mest stressende et menneske kan oppleve.

Så hva skal du gjøre hvis du har det sånn på jobben?

👉 Snakk med andre. Du er ikke alene. Men du skal heller ikke lage en syteklubb.

👉 Gjør en god jobb. Lever på det som er viktig. Men ikke bli en smigrende feiging.

👉 Gjør det du kan for å bidra til et godt miljø.

👉 Let etter en ny jobb – men ikke slutt før du får en.       

👉 Om du vil sloss; sjekk dine rettigheter, samle bevis, snakk med fagforening og stålsett deg.

Og til slutt – husk at det tross alt bare er en jobb!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

CCVest – fra elsk til hat

Publisert av
Svar

CCVest har akkurat redusert gratis parkeringstid fra 3 til1 time og kundene er forbannet.

Jeg har akkurat vært på Oslo Business Forum-konferansen. Der handlet et av foredragene om hvorfor det er så viktig å skape gode kundeopplevelser. (Se figuren). Når kundene er svært fornøyde (5 i score) – blir det penger i kassa.  Det holder ikke med 3 eller 4, du må opp på 5. Det betyr at kundene må føle sterkt for deg. Jeg tror CCVest har vært på 5 for mange av oss.

Mange bedrifter ødelegger kundeopplevelsen ved økende grad av automatisering. Det er fristende å spare kostnader ved å redusere service og menneskelig kontakt. På CCVest har fristelsen vært å tjene mer penger.

Beslutningen om å endre parkeringstiden er ganske sikkert basert på økonomi og en forventning om at de vil tjene mer ved å ha 1 time i stedet for 3 timer gratis parkering.  Men her har de trolig forregnet seg. Kundenes følelse av å bli dårlig behandlet vil få store konsekvenser for senteret.

Noen vil hevde at det tross alt ikke er så dyrt å parkere og at de fleste har råd til dette. Men det er ikke primært økonomi det handler om for kundene. Det er større enn som så. Dette handler om følelser.

Kunder er ikke dumme. Senterledelsen hevdet i Akersposten at kundene ville bli glade for den nye ordningen. Det var passe tåpelig sagt.  Jeg vet ikke hvem de tror de lurer, I hvert fall ikke kundene.

Jeg synes synd på butikkene på CCVest og deres ansatte. De er ganske sikkert fortvilet over tiltaket.

Jeg tror senteret kommer til å gå tilbake på ordningen.  De kommer til å beklage. De kommer til å si at de har tatt kundenes sterke reaksjoner til etterretning. De kommer ikke til å si at de tapte masse penger på den fikse idéen. Men det er helt greit. Alle kan ta feil og de beste innrømmer det.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Mine take aways fra Oslo Business Forum 2025

Publisert av
Svar

Endelig min tur! Jeg deltok i år for første gang på Oslo Business Forums store lederkonferanse.  

Jeg stilte med åpent sinn og her er mine viktigste take-aways:

Først og fremst ruler mennesker ennå! Særlig ledere. Gode ledere er alfa og omega for trivsel og resultater, faktisk mer enn noen gang.  Kjærlighet – eller love – ble viet stor oppmerksomhet av flere av foredragsholderne.

April Rinne

Kom med trøst og råd til oss alle:

Uncertainty is opportunity in it’s purest form.
Jeg kjøpte boken hennes; Flux, hvor hun skriver om lederskap i en verden i endring. Jeg likte særlig Run slower.  Hastverk gir feil og hindrer oss i å se muligheter. Hastverk er lastverk, sier vi.

Diane Kander

Mange av foredragsholderne hadde treningsklokker og oura-ringer. Diane Kander også. Vi fikk en herlig sekvens med hennes vei til å klare pull ups.  Hennes budskap var at vi skal møte frykt med nysgjerrighet.  Curiosity may be your super power.

Note to self: Vær mer nysgjerrig!

Aksel Lund Svindal

Han snakket om kulturen på alpinlandslaget og hva som skaper den. De er sammen. De har ritualer. De hjelper hverandre. Og de har full tillit til at alle vil hverandre vel.

Aksel: Det er viktigere å feire han som i dag hadde størst fremgang enn han som vinner hele tiden.

Note to self: Minn flere på dette poenget!

Marcus Buckingham

Love is the most powerful force in business. It is the extreme predictor of positive outcomes!

Alt handler om kjærlighet. Eller engelsk love. Ansatte som elsker jobben, skaper kunder som elsker tilbake. Scoren 5 indikerer gode brukeropplevelser, det vil si kunder som elsker. Love. Det er her resultatene skapes og overskuddene kommer. Han kritiserte de som fokuserer på å øke prestasjoner fra 1 til 2 eller 2 til 3 eller 3 til 4. Det er bare 5 som teller.  

Andre Mundal ble intervjuet av  Pellegrino RIccardi

Vi belønner de som følger systemet, men etterlyser nå modige ledere.

The Big Shift krever ydmykhet, men Norge er blitt arrogante.

Problemene står i kø.  Jeg foreslår André Mundal som key note speaker neste år!  Han er en fornøyelse å høre på og så kan han gi sine forslag til løsninger på problemene.

Sopra Steria ved Iselin Songe-Møller og Paal Holter bidro med the Human Impact.

Skal man bygge en kraftfull organisasjon må man lykkes med menneskene.

Lett å glemme når ny teknologi virker som løsninger på alt. The Human Delta er broen mellom strategic intent og execution. Her er purpose, tillit, kultur, kompetanseutvikling og ledere som rollemodeller. Alle viktige elementer for å lykkes med implementering av strategi. Og alt handler om mennesker!

Bob Sternfels fra McKInsey snakket om strategi og ledelse. Ledere skal ikke være så opptatt av hva som skjer i dag, men konsentrere seg om fremtiden.

Han avslørte at McKinsey i sin rekruttering nå ser mindre på hvor kandidater er utdannet og mer på deres evne til læring, resilience og humor.  Han snakket om lederes økte bevissthet rundt helse. Du bør ha energi, ikke bare for eget bruk, men også for å smitte over på andre.

Navy Seals har nå to viktige områder de ser etter hos sine rekrutter: Stoisisme og humor!

Note to self: Finn og les HBR-artikkelen han henviste til: Creating a World Entreprise (1959).

Dr. Eliza Filby

Hun kalte utviklingen i arbeidslivet for De-humanizing of the workplace.

Hjemmekontor og KI bidrar til fremmedgjøring. Men fortsatt er menneskene best på viktige områder som samhandling, lytting, opplæring og omsorg.

Johan H. Andresen snakket varmt om betydningen av menneskelig kontakt. Det var rørende å høre om etableringen av Generasjon M hvor ungdommer fra 14-20 år får deltidsjobb med å besøke eldre og ensomme på sykehjem og i omsorgsboliger. De unge vokser gjennom ansvar og læring og de eldre får økt sin livskvalitet. Andresen delte ut ærespris for innsatsen til ildsjelen bak Generasjon M, Anne Stine Hole.

Terence Mauri

Warning: Most leadership consentrates on cold AI.  Husk menneskene!

Gianpiero Petriglieri

Hvis du som leder vil ha folk til å følge deg og tro på din visjon, er det avgjørende at de opplever at du faktisk bryr deg.

Care!

Leadership is a kind of love.

Den eneste viktige formen for lederutvikling er å utvikle lederes evne til å vise omsorg. Care and love, sa leadership professoren fra INSEAD.

Men ikke tro det er lett. Caring is harder than calculating!

Simon Sinek

Sist, men ikke minst, kanskje størst av alle, Simon med sitt Why.

Viktigste budskap i dag: Kjære leder. Bruk teamet ditt i problemløsning. Du er ikke alene. Spør om hjelp.

Deleger ansvar, ikke oppgaver. Sinek: Jeg gir mine folk ansvar og leser ikke mail i ferien. De får løse problemene selv!

Sinek videre: Jeg misliker begrepet mental helse, som om det er noe du har eller ikke har. Jeg bruker heller mental fitness.

Tryllekunstner Magic Mike var bokstavelig talt magisk.

Her er dato og klokkeslett som ble tryllet frem gjennom innspill av tall fra flere av deltakerne på konferansen.

Tusen takk for magiske dager!

Neste år er det nye muligheter! Og vi snakker fortsatt ledelse! 👏👏👏

PS!
Noen vil sikkert savne noen av foredragsholderne og kanskje ha helt andre take aways enn mine. Det er også bra.  Og noen vil sikkert synes at her ble det en salig blanding av norsk og engelsk. Helt enig!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og smiler her fornøyd med Christoffer Omberg fra OBF. Jeg er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Når en medarbeider endrer adferd: Grip inn!

Publisert av
Svar

En god leder vil legge merke til at en medarbeider endrer adferd. Men hva adferdsendringen skyldes, vet du ikke før du har snakket med vedkommende.

En relasjonsorientert leder ser hver og en av sine medarbeidere. Leder kjenne den enkelte og vet hva medarbeider motiveres av.  Leder gir tilbakemeldinger, støtter utvikling og bidrar til psykologisk trygghet.

Dette er relasjonsorientering, en av de fem grunnstenene i ledelse. Ifølge forskning er det den viktigste for resultatskapning i et team. (Kilde: Professor Øyvind Martinsen, BI)

Hvorfor skal du som leder gripe inn ved adferdsendring?

Du kan miste verdifulle medarbeidere. Medarbeidere som mister motivasjonen, har en tendens til å finne seg en ny jobb et annet sted.
Medarbeidere mistrives og mister motivasjon når situasjonen ikke lenger er i pakt med verdiene deres, det vil si hva som er viktig for dem i jobben. Det kan være at de ikke lenger synes arbeidet er utfordrende eller variert nok. De kan synes det er for mye detaljstyring eller det kan være at de ikke trives med enkelte kolleger.

Dette kan leder ofte gjøre noe med, men det fordrer at du vet det.

Medarbeider kan ha problemer på privaten som går utover jobben. De som sliter og holder det for seg selv, har en tendens til å gå enda dypere i kjelleren.

Problemer på hjemmbane kan blant annet være utfordringer med familien, økonomien, rusmidler eller sykdom. Tegn kan være at medarbeider oftere kommer for sent, tar snarveier i jobben, leverer dårligere kvalitet, virker lei og sliten eller på annen måte har endret adferd.

At leder kjenner til problemene, er viktig for å forstå situasjonen. Først da kan du gjøre noe. Det kan være behov for tilpasninger i en periode til det beste både for bedriften og medarbeideren.


Vær årvåken på endring i adferd hos dine medarbeidere. Ta direkte kontakt. Du kan for eksempel si følgende: Jeg synes du har endret adferd i det siste. Hva er det som skjer?

Kanskje er det noe og du får en forklaring. Kanskje er det starten på en dialog om problemet. Og hvis det skulle vise seg at det ikke var noe spesielt, så har du i hvert fall praktisert relasjonsledelse: Du har sett din medarbeider og vist at du er interessert i han.


Ledere er ofte for trege til å ta tak, selv om de har lagt merke til en endring.  Å ta tak og snakke med medarbeider direkte, er en aktivitet som er viktig, men ikke haster, kfr prioriteringsmatrisen. Derfor går det ofte for lang tid.

Som leder kan du bidra til en stor forskjell ved å gripe inn!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Forhandlinger, Trumps metode og hva gjøre for å lykkes.

Publisert av
Svar

Trump med følge er stadig i forhandlinger med ulike statsledere. Alle kan mene noe om form og innhold på disse forhandlingene.

Men hva sier ekspertene om denne type forhandlinger?

En bølle bruker sin makt rått. Han truer, straffer de som utfordrer og tar de svakeste først. Bøllen lanserer urealistisk og spinnville krav (for eksempel at de skal ha Grønland) for å skape frykt og få maks innrømmelser av motpart som senere måler sine resultater utfra bøllens første krav. I forhandlingene opptrer han arrogant og selvsikkert. Han er aggressiv ved motstand og smørblid når han får sitt krav oppfylt. Han sikrer alt han får av verdi og gjør små innrømmelser, som han fremstiller som store. Han bruker sin makt for å presse motpart til deres absolutte grense. Hvis forhandlingene gir et resultat, skryter han av egen innsats og smigrer motpart. Hvis det ikke blir noe resultat, klandrer han motpart.

I følge professorene Horacio Falcao og Rodrigo Gouveia, finnes det smarte og usmarte tilnærminger når man skal forhandle med Trump eller andre bøller.

Det er tre sentrale begreper i forhandlinger: Makt, verdi og rettferdighet

Makt

Har du tilstrekkelig makt, kan du gjøre nesten hva du vil. Makt defineres blant annet som muligheten til å tvinge noen til å gjøre noe de helst ikke vil. Uansett hvem som er amerikansk president, vil rollen gi stor makt.

I møte med Trump vil det enkelte land ikke ha særlig mye makt, men kan øke den ved å inngå koalisjoner med andre land.

I Norge er de største dagligvarekjedene eksempler på aktører som har stor makt.

De med stor nok makt, vil kunne velge en forhandlingsstrategi som ikke hensyntar motpart, men hvor strategien er få gjennom sine egne interesser for enhver pris, uansett konsekvenser for relasjonen. Dette er i motsetning til en vinn-vinn-strategi som skal hensynta begge parter.

Verdi

Aktører i en forhandling ønsker å oppnå noe som har verdi for dem. Det kan være lav toll, fred, landområder, tilgang på markeder osv.

Rettferdighet

I motsetning til makt og verdi, er rettferdighet en subjektiv følelse. Rettferdighet er opplevelsen av for eksempel resultatet, prosessen eller forholdet.  

I forhandlinger vil makt og verdi trumfe rettferdighet.

Trumps holdning til rettferdighet kan for eksempel være at den som yter mest, skal ha mest. Det kan også være at alle skal yte like mye. USA har bidratt med et stort marked for mange land og de har bidratt med mest støtte til ulike organisasjoner, NATO, hjelpeorganisasjoner osv. Det kan gi følelsen av å bli utnyttet og at det nå er tid for rettferdighet.

Å forstå motparts perspektiv er avgjørende for å lykkes i forhandlinger.

Ekspertene sier følgende om hva du ikke bør gjøre i møte med Trump

  • Ikke undervurder maktforskjellen
  • Ikke reduser han offentlig (image er viktig for han)
  • Ikke mål din suksess mot hans suksess eller første utspill i forhandlingen
  • Ikke fokuser på å øke din makt i forberedelsene

Dette skal du gjøre

  • Signaliser tydelig og tidlig en intensjon om å forhandle frem en god avtale for Trump. Du viser at du er klar over makten hans og unngår hersketeknikker han ellers ville ta i bruk for å vise deg det.
  • Skap verdi for begge parter
  • Forhandle med fokus på makt og verdi, ikke rettferdighet

Det kan jo være fristende å unngå å møte en slik forhandler, men mange kan ikke unne seg det privilegiet. De er nødt til å forhandle!

Det vil nok også være fristende å møte trusler med trusler. Ufin oppførsel fra motpart trigger gjerne både aggresjon og trangen til å gjengjelde. Spørsmålet er om det er smart.

Og er motpart langt mektigere enn deg er det viktigere å være smart enn å være sint.

Les mer utdypende om forhandlinger med Trump her:

How to negotiate with Trump and WIN

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Psykologisk trygghet betyr ikke å være snill med hverandre. Les om denne og 5 andre vanlige misforståelser.

Publisert av
Svar

Amy C. Edmondsons teori og publikasjoner om psykologisk trygghet har fått stort gjennomslag over hele verden. Men i kjølvannet av dette, viser det seg at mange misforstår hva det egentlig betyr.

Edmondson publiserer i siste utgave av Harvard Business Review en artikkel for å rydde opp i uføre. Hun tar for seg 6 vanlige misforståelser rundt hva psykologisk trygghet er:

  1. Psykologisk trygghet er lik å være snille med hverandre.

Det har medført at mange ikke gir tilbakemeldinger hvor de kan frykte å såre den andre. Slik skal det ikke være.
Trygghet er ikke det samme som at situasjonen må være behagelig.

Gode ledere som skaper gode miljøer trener på å gi og motta tilbakemeldinger, også de barske. Det er en forutsetning for utvikling. Team og ledergrupper som ikke tør gi hverandre ærlige tilbakemeldinger risikerer å ta dårlige beslutninger.

2. Psykologisk trygghet betyr å få det som du vil.

Hun gir et eksempel på en ansatt som sa til sin leder: Du støttet ikke forslaget mitt i møtet. Det fikk meg til å føle psykologisk usikker.

Psykologisk trygghet handler om at ledere og andre hører på hva du sier, men de må ikke være enige med deg.

3. Psykologisk trygghet betyr jobbsikkerhet.

Psykologisk trygghet betyr ikke at du ikke kan bli sagt opp i jobben. Men du kan si hva du mener om prosessen.

4. Psykologisk trygghet må balanseres mot prestasjon.

Noen tror det er vanskeligere å stille krav til prestasjon for å bevare psykologisk trygghet. Dette er to forskjellige dimensjoner. Men erfaringsmessig er trygghet på plass der det er sterke prestasjoner.

5. Psykologisk trygghet er en policy.

Like lite som man kan vedta motivasjon og tillit, kan man vedta at det skal være psykologisk trygghet.

Men man kan jobbe for å etablere det, steg for steg og dag for dag.

6.Psykologisk trygghet må starte på toppen i organisasjonen.

Selv om ledere er rollemodeller og betyr mye, kan det eksistere psykologisk trygghet i ulike team og på ulike nivåer, uavhengig av hva toppledelsen bedriver.

Hvilken grad av psykologisk trygghet som skapes er i stor grad avhengig av teamet selv og dens leder, uavhengig av hvor i organisasjonen de befinner seg.

Les artikkelen Slik skaper du psykologisk trygghet og gode relasjoner i teamet. 6 tips til alle ledere.

Edmondson og co-forfatter Michaela J. Kerrissey, hun også fra Harvard, beskriver også viktige tiltak for hvordan skape psykologisk trygghet.

  • Øk kvaliteten i teamets kommunikasjon
    Tren på å stille spørsmål, lytte og følge opp andres utsagn.
    Å beherske kommunikasjon gjør det også lettere å gi og motta tilbakemeldinger
  • Systematiser erfaringsdeling, tid til refleksjon og vurdering av utvikling

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Forhandle med ulike kulturer? Fokuser på person, ikke kultur!

Publisert av
Svar

Min lærer i forhandlingsteknikk på Insead, professor Horacio Falcão, skriver i siste Harvard Business Review om hvordan lykkes med forhandlinger på tvers av kulturer.

The Secret to Cross-Cultural negotiations

Det er mange kjente utfordringer knyttet til å forstå og forhandle med mennesker fra en annen kultur. Det kan være språket og måten man gjør forhandlinger på i ulike land.

Kanskje har deltakerne vært på kulturkurs og tilnærmer seg motpart på en instrumentell måte ved å generalisere hvordan mennesker fra ulike kulturer opptrer.

Falcão og hans medforfatter Thomas Wiegelmann skisserer fire regler for å lykkes

1. Forhandle med mennesket, ikke med kulturen

Du skal søke å forstå personen på den andre siden av bordet. Innenfor alle kulturer er det stor variasjon. Hvis du fokuserer på kultur og stereotyper, er sjansen stor for at du kommer feil ut.

Nøkkelen til suksess er til en viss grad å fjerne kulturaspektet i forhandlinger.  Kanskje er du og din motpart likere enn du tror. Dere kan ha mye felles gjennom business, utdannelse og interesser.

Hvis du absolutt vil forholde deg til kulturens kjente særegenheter, kan du følge rådet fra Eirin Meyer, professor på INSEAD.  Hun anbefaler å legge seg på midten på skalaen på de ulike kulturdimensjonene. En kulturdimensjon kan være toleranse for risiko, håndtering av konflikt, direkte/indirekte kommunikasjon mm.

2. Identifiser motparts intensjoner

Vil min motpart jobbe med eller mot meg?

Kanskje møter du en som er interessert i en vinn-vinn-forhandling og med mål om å øke verdien for begge parter. Men det kan også være en vinn-tap-forhandler du møter.

Hvis du går inn i en vinn-tap-forhandling kan du oppleve at motpart bruker løgner, trusler, fornærmelser og ultimater mot deg.  Du skal ikke slåss tilbake. Du slukker ikke brann med brann. Smarteste mottrekk er likevel å kjøre en vinn-vinn-strategi. På den måten kan du sette deg i respekt, men dårlig utført vil kunne fremstå svak, ubesluttsom og desperat.

Noen vil i en vinn-tap-forhandling bruke sine kulturelle særegenheter mot deg.  Det kan for eksempel være å forsere fremdrift og beslutning med en begrunnelse på at slik gjør vi det i vår kultur.

Når du kjører en vinn-vinn-strategi velger du å samarbeide for å komme frem til en god løsning. Elementer er kommunikasjon, tillit, emosjonell intelligens, rasjonell beslutningstaking og kreativitet for å finne løsninger.

3. Lag nye ritualer

Ritualer kan være symbolske handlinger, adferd og seremonier. Dette kan styrke samhold i en kultur. Men når man møter nye kulturer kan det lett oppstå misforståelser.

Nøkkelen er også her kommunikasjon. Definer enkle regler sammen med motpart for hvordan forhandlingen skal gjennomføres og hvordan man skal oppføre seg. Temaer kan være kommunikasjon, grad av åpenhet, fremdrift, pauser og annet du tenker er smart å si noe om i forkant.

4. Utnytt forskjeller i preferanser, ikke i makt

Vinn-tap-forhandlere vil bruke makt for å få det som de vil. I vinn-vinn-forhandlinger vil partene søke å utnytte muligheter knyttet til preferanser.

Ulik kultur gjøre forhandlinger mer krevende, men jo mer ulike preferanser partene har, jo lettere er det å bli enige.

Du må derfor gjøre alt du kan for å få tak i hva motparts preferanser er. Preferanser er det som er viktig for deg i forhandlingen.

Hvis jeg verdsetter penger og du tid, kan du betale meg ekstra for å få det raskere.

Hvis jeg er villig til å ta risiko og du verdsetter sikkerhet, kan du kjøpe sikkerhet fra meg.

Uansett hvilken kultur du opererer i, en fellesnevner er ønsket om å bli behandlet med respekt.

Og selv om du går inn med gode intensjoner, kan forhandlingen strande. Men da har i hvert fall du gjort hva du kunne.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.