Jeg deltok nylig på et spennende program i forhandlingsteknikk på INSEAD. Jeg underviser selv i forhandlingsteknikk, så det er viktig å fylle opp med fersk læring fra tid til annen.
Før jeg reiste fortalte jeg noen venner om hva jeg skulle og det var da en sa: Hyggelig at de satser på de eldreogså hos dere!
Først skjønte jeg ikke hva hun mente. De eldre??? Hvem satser???
For nå er det jo ikke sånn at Considiums øvrige partnere satser på min videreutvikling i forhandlingsteknikk. Det må jeg nok både gjøre og betale selv.
For å satse på læring og utvikling er jeg nødt til. Og det er trolig du også.
Uten påfyll, opplæring, videreutdanning og kursing vil hver og en av oss komme til kort, snarere før enn senere.
Forskeren Arie de Geus har sagt at «En bedrifts viktigste konkurransefortrinn er evnen til å lære raskere enn konkurrentene». Det gjelder ikke bare for bedrifter, men for oss ansatte også.
I dette utsagnet ligger både håp og trusler. Håp for dem som ikke er på pallen i dag og en trussel for dem som i dag gjør det bra. For uten læring, varer ikke dagens suksess lenge.
Enkleste nivå. Som ansatte, enten vi er medarbeidere eller ledere er det helt avgjørende at vi følger med i timen og er oppdatert på utviklingen. Det betyr ofte å anstrenge seg for å lære seg nye ting. I tillegg til faglig utvikling innenfor våre områder, krever den digitale utviklingen noe av oss hvis vi skal være relevante. Det kan være på aller enkleste nivå som å beherske bruk av apper og ny teknologi. Allerede her faller noen fra.
Neste nivå. Det heteste temaet i dag er Kunstig intelligens (KI). Det vil endre måten vi jobber på og ha store konsekvenser for mange, både positive og negative. Vi bør alle orientere oss om
Hva KI innebærer
Hvilke muligheter kan det gi
Hvordan KI treffer min jobb og min bransje.
Så vet vi at endringene innen KI går så raskt at det vi lærte i går, kanskje ikke gjelder i morgen. Men det er jo ingen unnskyldning for å parkere seg selv.
Bedrifter skal ikke være redd for høy alder. Men de skal være redd for manglende vilje til å tilegne seg ny kunnskap.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Nå gjelder det å holde hodet kaldt. Den første tiden kan
være overveldende. Nye ledere opplever et hav av forventninger, velmente tips
og råd fra venner og kolleger som vil fortelle deg hva de mener du skal gjøre. Og
selv om du har rykket opp til å bli leder og kjenner bedriften fra før, vil din
nye rolle kreve masse av deg.
Så hvordan skal du gå frem for å lykkes som ny leder? Basert på egen erfaring og arbeid med mange nye og erfarne ledere, har jeg laget en liste med 6 råd som jeg håper kan bidra til at du lykkes som ny leder.
1.Slipp din tidligere rolle
De aller fleste blir ledere fordi de har vært flinke til noe. Som leder skal du lykkes gjennom andre. Det er ikke primært dine prestasjoner som vil gi resultatene, men din ledelse og samordning av andres prestasjoner. Du skal derfor holde fingrene vekk fra faget og la de som nå har ansvar for oppgavene få utføre dem. Du kan selvfølgelig bruke din kunnskap fra tidligere roller, men du skal ikke fortsette å gjøre det samme du gjorde tidligere. Til alle roller er det knyttet forventninger, det er de du skal levere i henhold til. Så skaff deg raskt en god oversikt over hva som forventes av din nye rolle.
2. Gjør forventningsavklaringer
Du skal avklare forventinger med dine medarbeidere og din
egen leder så fort som mulig i din nye jobb. Jo mer konkret jo bedre. Spør din
leder; Hva forventer du av meg? Hva vil det si å gjøre en god jobb? Hva har jeg
da levert i løpet av de tre første månedene, det første halve og hele
året? Er det noe spesielt jeg skal
prioritere? Du forteller også leder hva du forventer av han eller henne. Tenk
nøye gjennom dette før du tar samtalen.
Medarbeiderne dine kan komme med sine forventninger til deg, og du til dem. All tilfredshet henger sammen med de forventninger som er, så det er svært viktig å kjenne dem. Noen forventninger kan komme som en overraskelse, mens andre kan være lette å levere på. Noen er kanskje urealistiske eller uønsket. Da er det viktig at de kommer frem i lyset, slik at dere kan avklare hvordan de skal håndteres.
3. Lag en læringsplan
Tiden går svært fort når du har ny lederjobb. Det er masse å sette seg inn i og ansatte i bedriften vil ha forskjellige råd til deg om hva du skal lære og prioritere. Noen vil forsøke å påvirke deg til å prioritere deres områder. Når du er ny i rollen, er det greit å stille masse spørsmål, inkludert de «dumme». Men når du har vært i jobben en stund er det mange ting du bør ha lært deg. Derfor skal du lage en god plan for hva du skal lære. Og hva skal du lære? Hvor dypt ned i materien må du gå? Det skal du finne en egnet person som kan fortelle deg. En som har overblikk og erfaring og ikke har særinteresse i et spesifikt område. Når du vet hva du må lære, vil du få en økt trygghet i rollen. Du skal ikke komme i den situasjonen at du aldri føler du blir flink nok. I tillegg til hva du skal lære, skal det i planen stå hvem du skal lære det av, samt tidsfrist for læringen.
4. Finn en god rådgiver
Det kan du finne på jobben, blant venner eller hos
profesjonelle rådgivere. Men det er
viktig at rådgiveren er en som kan både støtte og utfordre deg og gi deg gode
råd.
Med rådgiveren kan du snakke om hvordan du skal utøve ditt
lederskap, hvordan du skal sette grenser, hva du skal prioritere og hva du skal
si ja eller nei til. I tillegg kan du ta opp situasjoner du finner krevende og
diskutere ulike forslag til håndtering.
Forhåpentligvis vil du også ha gode samtaler om jobben med din egen leder. Men en egen rådgiver er alltid gull.
5. Balanser oppover og nedover
Din viktigste premissgiver for en god karriere er din egen leder. Du skal gjøre alt som står i din makt for å få en god relasjon med han eller henne. Som leder må du være lojal overfor tiltak og beslutninger som kommer fra din leder og ledelsen generelt. Men samtidig skal du være en god leder nedover. Dine medarbeidere skal oppleve at du har integritet og taler deres sak, ikke at du er en person som bare er opptatt av å tilfredsstille nivået over. Å mestre den balansen er avgjørende for at du får tillit, både oppover og nedover i bedriften.
6. Ta deg tid til refleksjon
Lederrollen er travel og mange ledere har nok med å holde
hodet over vannet og få jobben gjort. I den situasjonen er det lett for at du
ikke husker på å sette av tid til å tenke. Manglende refleksjon rundt eget
lederskap er en vanlig grunn til at ledere forsømmer seg. Når medarbeidere
klager på ledere, er det ofte på de mest selvfølgelig ting. Vanlig kritikk av
ledere er for eksempel at de ikke ser sine medarbeidere, at de ikke gir
tilbakemeldinger og at de skyver problemer under teppet. De fleste ledere vet
at dette er noe de skulle ha gjort. Når det likevel så ofte glipper, er det i
mangel på refleksjon rundt hvordan man faktisk utøver sin ledelse.
I ditt lederskap skal du være deg selv. Men du skal tenke
godt gjennom hva du ønsker å stå for og hvordan du skal vise det.
Lykke til i lederjobben!
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.
Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.
I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre. Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på. De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig? Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.
Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.
Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.
Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.
Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?
Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv. Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre? Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
John hadde nylig rykket opp fra å være kategoriansvarlig til å bli leder for hele kategori- og innkjøpsavdelingen på 10 personer. De fleste kjente hverandre godt og hadde jobbet sammen i mange år. John betrodde meg at han syntes det var en veldig krevende situasjon. Han sa han var ukomfortabel med å lede sine tidligere kolleger. Han var særlig bekymret for å bli beskyldt for å tro at han var bedre enn dem bare fordi han var blitt leder.
Å rykke opp i egen organisasjon har mange fordeler fremfor å komme inn utenfra. Du kjenner bedrift, mennesker og produkter. Men som hos John, det kan by på utfordringer. Den aller vanligste er den John opplever, nemlig frykten for å bli upopulær hos sine gamle kolleger. Mennesker er sosiale dyr og urmennesket var avhengig av å bli likt for ikke å bli støtt ut av flokken.
Denne frykten medfører at mange nye ledere ikke tør å ta rollen som leder, men gjør alt de tror skal til for å tilfredsstille sine medarbeidere og bli populære. Dessverre er dette ingen vei til suksess. Ledere må ta lederrollen og gjøre det som skal til, enten det er å sette grenser, stille krav eller si nei. Ledere som prøver som mest å bli populære, er ofte de som blir minst populære. Hvis du skal tilfredsstille alle, vil du lett fremstå uten integritet, som en som vender kappen etter vinden. Det er ikke populært blant medarbeidere.
En vanlig fallgruve er at nye ledere antar de andre kjenner dem og vet hva de står for. Dette er ikke tilfelle. Hva du står for som leder må du kommunisere tydelig. Hva du som leder mener om sentrale problemstillinger i bedriften er mye viktigere enn hva du som kollega mente. Dine synspunkter kan få stor betydning for medarbeiderne. Kommunikasjon er svært viktig nå. Hvilke saker og verdier vil du prioritere? Hva mener du?
Mange som rykker opp føler seg fanget av tidligere påstander og nettverk. Kanskje du av og til ytret deg negativt om ledelsen, planer og strategi? Kanskje noen av dine nærmeste var blant de mest negative? Når du blir leder må du vokte dine ord. Du kan ikke snakke negativt om dem over deg eller noen andre, eller om planer, strategier osv. Du må være lojal! Men husk at bordet fanger ikke. Det er akkurat som politikere som møter seg selv i døren. Skulle de bli utfordret svarer de bare at min nye rolle krever en annen håndtering av situasjonen.
De som rykker opp fra kollega til leder går fra å lede seg selv til å lede flere. Det er en stor forskjell. Du må nå fokusere på samhandling og prosesser. Du må lære deg hvordan du skal få et team til å fungere sammen. Du er blitt ansvarlig for å skape resultater.
Kanskje var du selv en faglig dyktig person. Det er ofte faglig dyktighet som bringer folk inn i lederroller. Som leder skal du jobbe mindre med faget og mer med ledelse av de som skal utøve faget. Da må du klare å holde fingrene av fatet!
En annen fallgruve er undervurdering av behovet for å lære, siden du kommer fra bedriften. Men pass opp! Du må kanskje også tilegne deg ny kunnskap, for eksempel om økonomi, regnskap, lover og regler, fagforeninger, kunder mm. Mange blir overveldet over hvor mye administrativt arbeid som ligger i lederrollen.
Det er jo dessverre noen som aldri skulle rykket opp og blitt ledere. Noen ønsker egentlig å fortsette som fagekspert, andre har overhodet ingen interesse av å bedrive ledelse. Når disse forfremmes, taper alle. Bedriften mister en fagressurs og får en dårlig leder, medarbeider settes i en lederjobb han ikke trives i.
Selv om John strevde, ønsket han å være leder. Her er rådene jeg ga til han:
Husk at det er en grunn til at akkurat du fikk jobben.
Ta lederrollen. Gjør det som skal til.
Ikke strev med å gjøre alle til lags.
Aksepter at din nye rolle krever at du må endre adferd.
Husk at teamet ikke kjenner deg som leder. Kommuniser!
Skaff gode rådgivere som både kan støtte og utfordre deg i din nye rolle.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
Ny lederjobb er en milepæl i livet og en krevende situasjon. På kort tid skal du bevise for omverdenen at du er riktig person på riktig plass. Alle vurderer deg nemlig i din nye rolle. Noen er misunnelige, noen er skeptiske og noen er bare avventende. Det heter at du har 100 dager på deg for å vise at du får til noe. Hvis du ikke klarer det, svekkes tilliten til deg. Det blir en ond spiral, for hvis tillit og støtte forsvinner, reduseres også din sjanse til å lykkes i den nye jobben.
Forskning viser at så mange som 40 % av ledere ikke lykkes. Det er varierende grader av å lykkes, fra at du får sparken til at du ikke tar ut ditt potensial. Generelt bruker nye ledere unødvendig lang tid på å komme opp i fart og bli lønnsomme.
Det er ikke bare for leder selv det er viktig å lykkes. Bedriftens kostnader ved en feilansettelse er store og på direktørnivå er de enorme. Man beregner en kostnad på minimum 15 millioner, avhengig av stillingens karakter. Dette går raskt med til lønn, rekrutteringskostnader for 2 ledere, investering i opplæring, tapt fart, fokus og prestasjoner i den aktuelle enhet, og ofte tapt omdømme i tillegg.
Nye ledere bombarderes med forventninger og informasjon. De taues rundt for å hilse på alle medarbeidere og avdelinger. Nye ledere får ofte vite alt unntatt det som kan felle dem. Hvilke kulturelle koder gjelder? Hvem har makt i butikken her? Hvordan lykkes med teamet? Hva er tabu? Osv.
Målet i alle lederjobber er å få teamet med seg mot et felles mål og skape resultater.
I ny lederjobb må du gå systematisk til verks:
Ta den nye rollen. Kanskje må du slutte å gjøre noe av det du liker godt og som har brakt deg dit du er. Søk tilbakemeldinger og jobb med selvinnsikten.
Skaff deg gode rådgivere tilpasset din nye rolle. Disse må både kunne støtte og utfordre deg.
Lag en læringsplan i den nye jobben. Hva må du lære? Hva behøver du ikke vite så mye om? Hvem skal du lære av? Tiden går utrolig fort i ny jobb, og det er spørsmål som er ok å stille den første tiden, men ikke etter en stund.
Jobb med teamet. Bli kjent med hver og en, skap tillit og bruk alle virkemidler innen motivasjon og ledelse. Det er helt avgjørende å komme godt i gang med eget team.
Kommuniser hva du er opptatt av; verdier, holdninger, saker, rett og slett hva du står for som leder. Hvis du venter for lenge eller ikke er eksplisitt fremstår du som en leder uten profil. Det vil svekke din troverdighet.
Sikre at du har forstått butikken. Hva er mål, strategi, utfordringer? Kom raskt i gang med teamet med resultatledelse og resultatsikring.
Jobb tett og godt med din egen leder. Gjør gode forventningsavklaringer: Helt konkret; hva betyr det å gjøre en god jobb? Avklar kommunikasjons- og samarbeidsform. Avklar prioriteringer og målsettinger for din rolle.
Bli kjent med selskapets kultur; hvem påvirker beslutninger, hva verdsettes høyt, hva må du kjenne til?
En ny lederjobb er utrolig spennende og en milepæl i livet. La ikke de første 100 dagene i ny lederjobb bli de siste. Lykke til!
Les flere artikler om ledelse av Vivi-Ann Hilde i bloggen hildeombusiness.no
Til deg som har ny lederjobb eller du som ansetter ledere: Velkommen til å ta kontakt for informasjon om Kickstart ny lederjobb-programmet.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Alle forventer noe av en toppleder. Medarbeidere, samfunnet, styret og eiere. Eierne har investert penger i bedriften og de skal forvaltes vel i form av resultater. Styret skal se til at dette skjer og toppleder er deres viktigste redskap for å få resultater. Men selv etter grundige rekrutteringsprosesser er det ikke gitt at topplederen leverer som ønsket. Når ledere forsvinner ut døren bak utsagnet «uenig om strategi» betyr det som regel at avgangen ikke var frivillig.
For å unngå å komme i denne uheldige situasjonen kan det være nyttig å se nærmere på resultatene fra en stor undersøkelse i regi av ghSmart*. Den viser at det er 4 kjennetegn ved toppledere som lykkes i jobben. Å lykkes er definert som å møte eller overgå styrets forventninger.
Besluttsom – beslutter raskt og med overbevisning Mange ledere er altfor trege med å ta beslutninger. De håper de vil bli helt sikre og ta den beste beslutningen hvis de bare får mer informasjon. Undersøkelsen viste at 94 % som scoret dårlig på lederundersøkelsen ikke var besluttsomme, de besluttet for lite og for tregt.
Ledere må ta beslutninger, teamet og andre er avhengig av dem. Undersøkelsen viste at topplederne med høyest IQ ofte grublet mest med vurderinger for og mot. Klok, men treg. Akk, for det er viktigere at beslutningen er rask en 100 % gjennomanalysert. Det er svært uheldig når det er toppleder som er en flaskehals. Vurderinger toppleder må gjøre seg: Hvem søker jeg råd fra? Bør beslutningen tas lenger ned i organisasjonen? Må beslutningen tas nå? Men vellykkede toppledere har alle til felles, at når beslutningen først er fattet, da nøler de ikke.
Resultatorientert
Gode toppledere gjør forventningsavklaringer med viktige stakeholders. Hvem er de og hva er de opptatt av? Resultatkrav og -forventninger avstemmes, og deretter setter toppleder alt inn på å levere i henhold til dette. Å sikre støtte og forståelse fra de viktigste interessentene er en forutsetning for suksess. I arbeidet for resultater kan det være divergerende interesser. Topplederne i undersøkelsen er villige til å ta upopulære beslutninger for å nå resultater og de er gode på konflikthåndtering. De lytter til andre, men trenger ikke full konsensus for å fatte beslutninger. Resultatet er viktigst.
Tilpasningsdyktig
Denne egenskapen er viktigere enn noen gang. Hva som venter en leder kan ikke lenger leses i en lærebok. Omgivelsene forandrer seg for hurtig til det. Brexit og Trump er eksempler på uforutsette hendelser som krever at aktører må områ seg i forhold til en ny virkelighet. Gründeren, Bjørn Nicolaisen, selger mikrokluter på homeparties for mer enn 2,2 milliarder kroner, hvorav mest i USA. Han bygger nå opp store lagre med kluter i USA for å være forberedt hvis Trump iverksetter tollbarrierene han har truet med. Mange toppledere er for operative og bruker nærlysene mer enn fjernlysene. De beste topplederne bruker minst 50 % på langsiktig tenkning og arbeid. Dette gjør dem i stand til å snappe opp viktige signaler tidligere enn andre slik at de kan agere på det. Når tilpasningsdyktige toppledere gjør feil og opplever motgang, tar de ikke dette personlig, men bruker det som nyttig erfaring for læring og videre vekst. Over 90 % av de beste topplederne kjennetegnes av evnen til å håndtere tilbakeslag.
Pålitelig
De gode topplederne er pålitelige i sine leveranser, år etter år. Før de setter i gang, og før de lover hva de skal levere, har de satt seg grundig inn i budsjetter, planer og forventninger. Parallelt har de gjort egne beregninger som de avstemmer med stakeholders. For styret og eiere er forutsigbarhet viktig, og dette leverer de beste. Leveransene er basert på at de omgir seg med de beste folkene og raskt endrer på teamet hvis nødvendig. De er strukturerte i bruk av verktøy og data for å ha oversikt og umiddelbart kunne sette inn tiltak når nødvendig.
Dette gir følgende oppfordring til alle som skal rekruttere toppledere: Mange feilansettelser kan unngås ved at man målbevisst og systematisk ser etter kandidater som er sterke på disse 4 adferdstrekkene.
Og til alle ledere og potensielle ledere: Det aller beste ved disse 4 områdene er jo at de kan utvikles. Så hvis du ønsker å bli en suksessrik toppleder er det bare å legge seg i trening. Lykke til!
*ghSmart har gjennom 10 år gjennomført en undersøkelse med mer enn 17000 ledere, hvorav 2000 CEO’er/toppledere. Bedriftene er i alle sektorer, i alle størrelser, fra flere land. Analyseteamet besto av SAS Inc. og forskere fra University of Chicago og Copenhagen Business School med professorene Steven N. Kaplan og Morten Sørensen i spissen. Resultatet av undersøkelsen er publisert i HBR, mai 2017.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
Ja-mennesker i arbeidslivet har de siste årene fått mye oppmerksomhet. De har problemer med å si nei og sette grenser og sier derfor ja til alle oppgaver. Ingen ønsker at medarbeidere eller ledere skal møte veggen fordi de har sagt ja til alt, så ja-menneskenes problem møtes i stor grad med hjelp og forståelse.
Dessverre er det ganske mange nei-mennesker også der ute på norske arbeidsplasser. I motsetning til ja-menneskene virker disse ganske ureflekterte rundt sin egen adferd. Jeg har aldri hørt noen klage over at de sier for mye nei på jobben og at de burde lære seg å si ja.
Når arbeidsoppgaver skal utføres kommer nei-menneskene ofte med utsagn som
Jeg ble ikke ansatt her for å…….. (fyll inn)
Det står ikke i min stillingsinstruks.
Nei, dessverre, jeg har ikke tid.
Nei, det får noen andre gjøre.
Noen mener at arbeidsoppgaver er under deres verdighet, for eksempel å lage kaffe eller ta ut av oppvaskmaskinen.
På noen arbeidsplasser er det mye misnøye og mange nei-mennesker. Det kan være at de er i opposisjon til leder eller organisasjonens drift og målsettinger. Misnøye er svært smittsomt, spesielt jo mer toneangivende de misfornøyde er. Nei-mennesker behøver ikke være misfornøyde, men de misfornøyde er nesten alltid nei-mennesker.
De vegrer seg for å ta en for laget, og sier for eksempel konsekvent nei til å ta ekstravakter når det er behov for det.
For ledere er nei-mennesker en utfordring. Det kan være situasjoner hvor nei-menneskene ikke rammer andre enn seg selv, men ofte har deres nei konsekvenser: Andre må gjøre oppgaven, arbeidsfordelingen blir urettferdig og arbeidsmiljøet påvirkes negativt.
Det skal selvfølgelig være lov å si nei og være uenig på jobben. Uenighet kan gi nye idéer og løsninger, og det er en kjent sak at der hvor alle er enige hele tiden er det fare på ferde. Men når medarbeidere ikke bidrar i teamet og mot et felles mål, da må leder ta tak.
7 tips til ledere for å håndtere situasjonen:
Husk at ingen er født som nei-menneske. Det kan være forhold ved arbeidet og på arbeidsplassen som har demotivert medarbeideren kraftig. Ta samtaler for å få klarhet i dette og finn samtidig ut hva som faktisk motiverer medarbeideren.
Skap en felles forståelse for hva dere driver med. Kommuniser mål, visjon og verdier.Selg budskap ditt. Medarbeidere som ikke ser verdien, kjøper ikke det du sier.
Presenter krav og forventninger til medarbeider, ikke bare til arbeidet, men også til adferden. Beskriv konsekvensene hvis ikke krav og forventninger møtes.
Diskuter prioriteringer med medarbeider. Hva er viktig og ikke. Hva kan gjøres annerledes, enklere eller droppes.
Sjekk om medarbeider opplever å ha nødvendig kunnskap for å utføre oppgaven. Nei til oppgaver kan skyldes manglende kompetanse.
Ta med medarbeiderne og lag kjøreregler for teamet. Dette bidrar til ønsket kultur ved å skape et gruppepress på å oppfylle kjørereglene de selv har laget.
Involver teamet i fordeling av oppgaver. Medarbeidere er forskjellig. Kanskje elsker noen oppgaver andre hater.
Hva hvis ingenting nytter? Hvor tålmodig skal ledere være med nei-mennesker som påvirker miljøet negativt? Det får du avgjøre selv. Men mange ganger er det en befrielse for alle når nei-mennesket finner seg en ny jobb et annet sted. Ikke minst for han selv, som plutselig ikke lenger var et nei-menneske.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
For mange år siden hadde jeg en leder som var så flink, så flink. Men han var like kjip som han var flink. Han sparte på rosen, han fant feil ved alt og alle og han var gjerrig, enten det gjaldt lønn eller andre goder.
Han fikk en god karriere, fra den ene administrerende direktør-jobben til den andre. Men en dag fikk selskapet han ledet nye eiere. De ville ha sin egen person på toppen, så sjefen røk ut. Han fikk med seg en god fallskjerm og lykkeønskninger på veien.
Han trodde at han med sin erfaring og nettverk ville få ny jobb med en gang. Men den gang ei. Folk tok gjerne en lunsj med han, men hjelp utover det måtte han se langt etter. Ingen hadde noen ny jobb til han. Ingen hadde konkrete tips.
Årene gikk og han fikk aldri noen skikkelig dreis på karrieren igjen, hvor mye han enn prøvde.
Det han fikk var en «Takk for sist» fra alle de han hadde møtt og jobbet sammen med gjennom årene. Ingen følte for å stille opp for en som hadde vært så lite grei. Relasjoner er følelser og de betyr mer enn vi liker å tro. Han kjente nok ikke ordtaket om å være hyggelig mot folk på vei opp, for du møter dem igjen på vei ned.
Selvfølgelig er det mange som strever med å få ny jobb som har vært hyggelige nok. Men når du har mistet jobben er det for sent å angre på usympatisk adferd. For hvis du skulle være så uheldig er det fint å ha oppført seg sånn at folk hilser når du er på vei ned.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
Jeg er poteten på jobben, sa hun forklarende. Jaså, svarte jeg, da er du med på å redusere deg selv.
Det er overraskende mange som kaller seg poteter rundt på norske arbeidsplasser.
Poteten er gjerne bedriftens altmuligmann og –kvinne. De finnes i alle miljøer. I høyt spesialiserte miljøer er ofte poteten generalisten, en person med bred kunnskap på mange områder og som ser sammenhenger spesialistene ikke kan se. Dette gjør poteten til en verdifull og etterspurt ressurs, uten at han nødvendigvis føler seg eller blir spesielt anerkjent. I typiske kontormiljøer utfører poteten en lang rekke oppgaver. Poteten tar gjerne over andre og nye oppgaver etter hvert som ulike funksjoner legges ned; sentralbordet, sekretærfunksjonen osv. Som blant de høyt spesialiserte har poteten på kontoret god oversikt over bedriftens aktiviteter og prosesser og ser sammenhenger og vet ting andre ikke gjør.
Når ledelsen initierer verdikjedeanalyser for å identifisere mulige besparelser ryker ofte potetene rett ut. Jobbene deres legges ned eller blir outsourcet. Potene og deres omgivelser rakk aldri å identifisere verdien de faktisk bidro med. Hvem som helst kan ta telefoner og ta seg av posten. Men hvem som helst har ikke den totale oversikt over bedriftens prosesser og hvordan alt henger sammen. Hvem som helst kan ikke være gode generalister. Verdien de bidrar med må måles og det må de ta ansvar for selv. Ledelsen har en tendens til å overse dem og undervurdere deres betydning.
Alle bør for øvrig vite og vise hvilken verdi de bidrar med på sin arbeidsplass. Men for poteten er det ekstra viktig fordi hans arbeid ikke forbindes med verdiskapning.
Hvilken verdi i kroner og øre gir potetens koordinering av ressurser og prosjekter i selskapet?
Hvilken verdi spares inn ved at poteten gjør jobben slik at man slipper å kjøpe tjenestene eksternt?
Hvilken verdi gir potetens kunnskap om prosesser, avdelinger, kunder osv?
Jeg forutsetter at man klarer å identifisere en verdi som overstiger potetens lønn. Hvis ikke, så bidrar han jo faktisk ikke med nok verdi til å forsvare sin stilling.
I tillegg til å vise verdi må poteten sjekke hvilken tittel han har.
Titler handler om noe langt mer enn prestisje og jåleri. Titler er med på å gi personer og stillinger en identitet. Poteten har ofte tilfeldige og vage titler, i verste fall ingen. Poteter må få en tittel som sier noe om hva de gjør og som kan bidra til økt stolthet og identitet i stillingen.
Det er lett å anerkjenne spesialister for deres kunnskap og arbeid. Generalistene føler seg derimot ofte lite anerkjent. De må gjenvinne stolthet for et godt stykke utført arbeid.
Råd til alle som inntil nå har kalt seg potet:
Identifiser verdien du faktisk bidrar med til selskapet
Få en tittel det svinger av
Aldri kall deg en potet igjen
Slik unngår du å bli kokt vekk i kålen!
Artikkelen på e24.no: Poteten på jobben. Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
Mottoet i norsk skole har lenge vært at alle skal med. Er det nok? Kanskje er det ikke det som skal til for å bringe Norge videre som kunnskapsnasjon. Dette er trolig medvirkende til at regjeringen i 2015 nedsatte Jøsendalutvalget for å se på skolens håndtering av høyt presterende elever og elever som har potensial til å nå de høyeste faglige nivåene.
Undersøkelser viser at det i Norge er få elever blant de aller høyest presterende i basisfag sammenlignet med andre land.
Rapporten som nå har kommet viser at Norge ikke tar ut potensialet hos de flinkeste elevene. De får ikke en tilpasset opplæring på sitt (høye) nivå, slik at de får realisert sitt potensial. Rapporten sier i tillegg at skolene faktisk har handlingsrom til å tilpasse undervisningen, men ikke benytter det.
Hvis det ble gjort en undersøkelse tilsvarende den gjort i skolen om hvor mange flinkiser som fikk blomstre på jobben, skulle det ikke forundre meg om vi her også lå etter andre land.
Med flinkis menes her de som enten har evner, talent eller en faglig dedikasjon og ekspertise langt over gjennomsnittet.
Arbeidslivet tilpasses pragmatikernes verden med idealtid og rammer som beskytter den alminnelige arbeidstaker.
De aller flinkeste blir ofte stoppet av kulturen, kolleger eller ledere. Her hos oss gjør vi det ikke slik. Her hos oss liker vi ikke at noen skiller seg ut. Her hos oss!
Forskning fra Danmark ved Ph.d Helle Hein, viser at normer og regler i arbeidslivet baserer seg på pragmatikernes arbeidsform. De er opptatt av å ha en solid balanse mellom privatliv og arbeidsliv. Det er ikke disse som lanserer de nye, revolusjonerende idéene eller vil jobbe natt og dag for å løse en tilsynelatende umulig oppgave. Pragmatikerne utgjør majoriteten av ansatte. De er viktige og leverer en god jobb, men viser ofte liten forståelse for flinkisene som ikke har samme fokus og prioriteringer på jobb som dem.
Arbeidslivets «elever med stort læringspotensial» er skadelidende. De må innordne seg en kultur som ikke fremmer innovasjon og nye tanker, prøving og feiling. Innovasjonsarbeid er forbundet med risiko, og i tillegg tar det tid. Denne tiden er sjelden satt av. Som i skolen finnes også handlingsrommet i bedriftene, men det benyttes ikke slik at medarbeiderne kan ta ut sitt potensial. Ledere, som lærere, må forstå behovet for tilrettelegging for flinkisene og ta action på det. Petter Smart-bedrifter som 3M og Google har forstått det, og legger til rette for at medarbeidere skal få dyrke innovative idéer i beste arbeidstid. Det kan også norske bedrifter og ledere gjøre. Man behøver ikke være et stort, internasjonalt selskap.
Flinkisene må skjermes, gis ressurser og oppmuntres til å jobbe med innovasjon og utvikling. Dette handler ikke bare om motivasjon av den enkelte medarbeider, det handler om noe mye viktigere:
Uten tilrettelegging og forståelse for flinkisene blir det rett og slett ingen banebrytende oppfinnelser og nytenkning. Det er synd å si det, men vi andre, vi helt alminnelige, representerer ikke fremtidig vekst og utvikling. Vi bidrar i beste fall til status quo.
Vivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon. Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/
