Kategoriarkiv: Leders verktøykasse

Historien om en pratmaker som avslørte seg selv

Publisert av
Svar

En gang hadde jeg en bilforhandler som kunde. De hadde fine merker og dyre biler. Salgssjef Nybil hadde jobbet der lenge. Ingen våget å gi han tilbakemeldinger for han visste alltid best og flere var litt redde for han.

Salgssjef Nybil var i forhandlerens lederteam sammen med Salgssjef Bruktbil, verkstedsjefen, delelagersjefen, økonomisjefen og daglig leder.

Da teamet skulle begynne med resultatsikring fikk Salgssjef Nybil spørsmålet: Vil du nå målet ditt på antall solgte biler?

Nei, svarte Salgssjef Nybil.  

Hvilke tiltak vil du gjøre for å nå målet, spurte jeg.

Det er ingenting å gjøre med det, svarte han. Modellene vi har er for dårlige! Markedet er elendig!  Konkurrentene har bedre modeller enn oss.

Salgssjef Nybil var vant til å komme unna med sine unnskyldninger.

Men i dag skulle teamet gjøre noe nytt. De skulle gi hverandre råd for hvordan den enkelte kunne lykkes med å nå sine mål.

Rådene skulle være konkrete og formulert som «Jeg synes du skal…..»

Salgssjef Bruktbil var skeptisk da han ble bedt om å gi råd til Salgssjef Nybil. Jeg vil ikke fremstå som en besserwisser, sa Salgssjef Bruktbil. Han hadde stor respekt for Salgsjef Nybil som alltid fremsto selvsikker og virket som han hadde full kontroll.


Dette handler ikke om å være flinkere og bedre enn andre, men å hjelpe hverandre, sa jeg. Det er det man gjør i et velfungerende team.

Å gi hverandre råd på denne måten er teamutvikling i praksis. Alle må engasjere seg i hverandres områder, noe som er med på å bygge ned siloer og øke kjennskap til andre områder.

OK da, sa Salgssjef Bruktbil. Og når dere først spør, så har jeg jo gjort meg noen tanker om hva som kan være smart å gjøre for å selge flere nye biler.  Jeg har jo tross alt erfaring i å selge biler.

Så ga han sine råd til Salgssjef Nybil, som fikk beskjed om å skrive ned rådene og ikke kommentere på dem.

Etter at Salgssjef Bruktbil hadde gitt sine råd, fulgte de andre på rekke og rad.

Salgssjef Nybil ble rødere og rødere i toppen. Da runden var over, hadde han et fullt A4-ark med råd fra sine kolleger.  Runden hadde avslørt at han var en Pratmaker. Han, den ansvarlige for området, hadde sagt at det ikke var noe å gjøre med situasjonen. Han hadde, slik han pleide, kommet med bortforklaringer.  Men nå ble han avslørt. Kollegene hans foreslo flere tiltak som kunne iverksettes for å selge mer. Sannheten var at Salgsjef Nybil ikke var vant til å anstrenge seg, men en ekspert i å finne unnskyldninger.

I en slik runde med råd, vil det komme forskjellige råd. Det kan være råd som Salgssjef Nybil allerede hadde tenkt på og råd som ikke er særlig gode. Men vår erfaring viser at det nesten alltid kommer noe nyttig ut av disse rundene. Og det som er tilfelle er at de beste rådene ofte kommer fra dem som er lengst fra området til den som mottar. De tenker utenfor boksen.

Da jeg kom tilbake til teamet for en ny runde med resultatsikring måneden etter, stilte Salgssjef Nybil godt forberedt. Han skulle ikke bli tatt med buksene nede igjen.


Vi kan alle oppleve å streve med å nå mål. Det er lov å melde nei. Det er lov å ikke klare budsjettene sine.

Men det er ikke lov å ikke anstrenge seg!  Det er ikke lov å være en Pratmaker!

PS! Hvis du ønsker oppskriften på gjennomføring av resultatsikring, finner du den her: https://hildeombusiness.no/resultatsikring-som-lederverktoy-for-a-folge-opp-mal-og-motivere-teamet/

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Resultatsikring som lederverktøy for å følge opp mål og motivere teamet.

Publisert av
2

De aller fleste ledere har et system for å sette mål, det er oppfølgingen som glipper i en travel hverdag.

I Considium jobber vi med ambisiøse ledere og team som skal skape resultater og nå mål.Vi bruker kinderegget Resultatsikring som arbeidsform: Teamet oppnår bedre resultater, motivasjonen øker og teamfølelse styrkes.

  1. Etabler rammer for møtet
    Alle i teamet må delta på resultatsikringsmøtene. Møtet er obligatorisk. Sett derfor møtedatoer frem i tid. En gang i måneden er vanlig. Et vanlig resultatsikringsmøte varer 2-3 timer avhengig av antall medlemmer i teamet.
    Reultatsikringsmøter er teamutvikling i praksis. Teamets resultater er det viktigste, ikke individet. Samtidig er teamet summen av individene. Dette fordrer både et individuelt og et kollektivt ansvar for resultatene.
  2. Gjennomfør møtet med stram regi
    Hensikten med resultatsikringsmøtet er å sikre at teamet når sine mål.
    I veldig mange møter er det en tendens til å se bakover, finne syndebukker og unnskyldninger på hvorfor man ikke er i rute eller har gjort det man skulle, samt å bruke mye tid på diverse diskusjoner. På resultatsikringsmøtet skal dere se fremover og fokusere på målene. Hvis dere ikke er i rute, kan dere sette inn korrektive tiltak. Den stramme regien er uvant for mange i starten, men den sikrer at møtet blir godt og effektivt. I forkant av møtet sendes alle målskjemaene ut i teamet slik at dere kan lese gjennom og se hvordan alle ligger an. Dette gjør dere for å forberede innspill til hverandre.
  3. Bruk individuelle målskjemaer
    Målskjemaene inneholder både måltall og arbeidsmål. Møtet starter med en kartlegging av hvem som er i rute for å nå sine mål.  Svaret er enten ja eller nei. Hensikten med å få denne oversikten er at dere skal disponere tiden godt i møtet og bruke mest tid på de som melder nei. Det er de som nå trenger teamets hjelp.
    Så kommer hvert teammedlem frem og presenterer sitt målskjema. Er du i rute, er bare spørsmålet om du ser noen farer. Hvis noen melder ja, og andre er skeptiske til det, utfordrer dere hverandre.
  4. Prioriter de som trenger hjelp
    Teamet hjelper hverandre med tips til hvordan målet kan nås. Dette gjøres også med en stram regi. De som gir innspill skal si «Jeg synes du skal…..». På den måten blir rådene veldig konkrete.
    Den som mottar rådet skal notere dette ned, takke og ikke kommentere på rådet. Det kan holde hardt, men dette skal ikke utarte til en diskusjon. Mottaker kan kun stille spørsmål rundt rådet hvis han eller hun ikke forstår hva som menes.
  5. Involver i hverandre arbeid
    Tipsrunden i resultatsikring tvinger teamdeltakerne til å engasjere seg i hverandres arbeid og utfordringer. I mange bedrifter er dette fraværende, disse bruker gjerne begrepet siloer om egne enheter. I resultatsikringsmøtene lages det en trygg arena for å engasjere seg i andres ansvarsområde. Det er bare positivt, selv om det oppleves uvant for mange i starten. Hvem er jeg til å gi han råd?
    Veldig ofte ser vi at de beste rådene kommer fra folk som ikke er tettest på utfordringen.
    Resultatsikring er teamutvikling i praksis. Teamet engasjerer seg og støtter hverandre. Den som trenger hjelp, får det. Dere finner løsninger, ikke syndebukker.
    Teamet er avhengig av hverandre, så dette er til alles fordel.

De som jobber på denne måten avdekker pratmakerne, de som er vant til å prate seg vekk og ikke holder det de lover. Se artikkelen her fra den første resultatsikringen hos en bilforhandler hvor pratmakeren avslørte seg selv.

Jeg avslutter med en historie om hvorfor dere trenger å prioritere oppfølging.

Du kjenner sikkert begrepet prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: «Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment» av National Bureau of Economic Research.

Målgruppen for eksperimentet var en avdeling i en bank i USA.  Det viste seg at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.

60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe.  Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.

De etablerte et system som hjalp de ansatte å planlegge ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige målene fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.

Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.

Resultater:

  • Jevn arbeidsinnsats hele måneden
  • Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
  • Redusert stressnivå
  • Økt trivsel

Hva skjedde etter eksperimentet?

Jo da! Folk gikk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!

Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Du er hjertelig velkommen til å snakke med meg eller en av de andre partnerne i Considium hvis du vil høre nærmere om resultatsikring i ditt team eller din bedrift.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Slik skaper du psykologisk trygghet og gode relasjoner i teamet. 6 tips til alle ledere.

Publisert av
Svar

Psykologisk trygghet er en forutsetning for at et team skal skape resultater.

Psykologisk trygghet er å kunne si hva en mener, komme med innspill og forslag, dele sin kompetanse og være seg selv uten å frykte represalier eller andre sosiale sanksjoner.

Vi har vel alle hørt om diktatorer som aldri får høre sannheten, fordi nære medarbeidere frykter for sine liv og jobber hvis de forteller diktatoren noe han ikke vil like. Diktatoren skjønner dermed ikke hvordan situasjonen egentlig er. Det kan selvfølgelig være uheldig. Det gamle eventyret Keiserens nye klær, handler om akkurat dette. Bare den lille gutten turte fortelle Keiseren at han var naken.

Amy C. Edmondson, professor i ledelse ved Harvard Business School, er blitt kjent for begrepet psykologisk trygghet.  Hennes forskning viser at psykologisk trygghet er selve fundamentet for organisasjonens prestasjoner.

Det er et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede. Så hva kan du gjøre?

  1. Diskuter i teamet hva dere legger i psykologisk trygghet
    Trygghet er en individuell følelse og det kan være store variasjoner i et team på opplevd trygghet. Når dere diskuterer, la alle komme til orde. Oppmuntre til ærlighet. Hva skaper utrygghet? Hva skaper trygghet? Forklar også hvorfor det er så viktig å ha psykologisk trygghet i teamet.
  2. Lag kjøreregler i teamet
    Med utgangspunkt i diskusjonen, lag kjøreregler for hva dere skal gjøre for å skape trygghet i teamet. Kjøreregler beskriver hva dere ønsker samhandlingen i teamet skal preges av. De kan være for eksempel at Vi gir hverandre konstruktive tilbakemeldinger eller Vi holder det vi lover.
  3. Vær en rollemodell
    Som leder er du den viktigste personen i teamet, både for å skape trygghet og utrygghet. By på deg selv, vis sårbarhet. At du også kan gjøre feil og være usikker, er viktig for å vise at det er aksept for det.
  4. Aksepter feil
    Det er uunngåelig at det gjøres feil, spesielt der folk forsøker nye ting og utfordrer seg selv, det vil si der det er utvikling. Da må du akseptere at folk feiler. Samtidig må dere lære av feilene dere gjør. Det betyr at dere må tørre å snakke om dem. 
  5. Tren på å gi og motta tilbakemeldinger
    Psykologisk trygghet betyr ikke at dere bare skal være hyggelige med hverandre. Skal dere sikre utvikling, er det viktig at tilbakemeldinger inneholder både det som er bra og områder for forbedring. Det er lettere både å gi og motta barske tilbakemeldinger når teammedlemmene vet at det gjøres med en god intensjon. Dette må dere trene på.
  6. Tren på kommunikasjon
    Ofte er vi ikke så interessert i hva andre har å si. Noen tar ordet sjelden og noen har lavere status i teamet. Som leder kan du oppmuntre alle til å bidra og balansere de som er dominerende. God kommunikasjon tar utgangspunkt i respekt og interesse for hverandre. Still spørsmål og lytt aktivt. Også dette må dere trene på.

Å skape psykologisk trygghet i teamet sorterer under grunnstenen relasjonsorientering, en av de 5 grunnstenene i ledelse. Tidligere hadde relasjonsorientering ikke samme status i ledelsesteorien som den har nå. Å være god på relasjoner, at team og folk trivdes på jobben, var ansett som fint, men ikke nødvendig. Nå er dette helt forandret. Forskning viser at av de 5 grunnstenene er det relasjonsorientering som er viktigst for resultatskapning.

Lykke til i arbeidet med å skape et bra team som leverer gode resultater!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

3 ledertips for håndtering av hjemmekontor og fjernledelse etter korona

Publisert av
Svar

Hjemmekontor og fjernledelse står nå øverst på agendaen i landets bedrifter. Mange ledere er i villrede for hvordan situasjonen skal håndteres.

Arbeidstakere har gjennom mange uker gjort erfaringer med å jobbe fra hjemmekontor. Noen elsker det, andre ikke. Noen team har blitt mer produktive i denne perioden, andre mindre. Hvor godt hjemmekontor fungerer er avhengig både av type jobb som skal utføres, hvilke systemer bedriften har for oppfølging og tilrettelegging, og ikke minst hvilken personlighet og evne til selvledelse den enkelte medarbeider har. Men at bruk av hjemmekontor blir et tema ledere må ta aktivt stilling til, det er sikkert. Ledere og ledergrupper må så fort som mulig ta stilling til hvilken strategi man skal ha for hjemmekontorbruken og kommuniserer dette til organisasjonene. For nå er det er mange og ulike meninger og ønsker ute og går. 

Myndighetene anbefaler fortsatt hjemmekontor i Norge, og dette gjelder spesielt for dem som er avhengig av offentlig transport. Facebooks toppsjef, Mark Zuckerberg, åpner opp for permanent hjemmekontor. Han sier erfaringene har vært gode og at det gir en stor fleksibilitet med hensyn til hvor folk bor. Flere store amerikanske selskaper har signalisert det samme. Telenors konsernsjef, Sigve Brekke, kom nylig på banen med samme budskap.

Imidlertid er det stadig flere som hevder at det er ensomt og demotiverende på hjemmekontor, og at de mest av alt har lyst å være på kontoret og se sine kolleger. I koronatiden var det ikke god dugnadsånd å klage på hjemmekontoret. Samtidig er det mange som liker seg svært godt på hjemmekontoret, enten det er for å få bedre tid, økt frihet eller andre behov dekket.

Så hva er riktig? Og hvem gavner hjemmekontorløsning mest? Arbeidsgiver eller arbeidstaker? I vurderingen av bruk av hjemmekontor i egen bedrift må dere gå systematisk til verks. Involver andre i dette arbeidet. Det kan være eget team, andre ledere eller rådgivere.

  1. Analyser situasjonen
    • Hva er fordeler og ulemper for hjemmekontor i din enhet
    • Har bedriften en policy rundt hjemmekontor som du må påvirke eller ta hensyn til
    • Hvilke lover og regler må dere forholde dere til (blant annet arbeidsmiljøloven og forskrifter om arbeid i eget hjem).
    • Hvilke medarbeidere kan og vil ha hjemmekontor. Dette handler både om personlighet; evne og vilje til å jobbe selvstendig, og om deres hjemmebase er et egnet sted å jobbe. Disse vurderingen må gjøres både av leder og medarbeider. For oppfatningen om hvor god medarbeider er på selvledelse kan godt være forskjellig.
  2. Beslutt rammer og omfang for hjemmekontoret
    • En forutsetning for at hjemmekontor skal bli vellykket, er at dere kan utveksle og dele informasjon på en like god måte som om dere var til stede på jobb. Det betyr teknologiske løsninger, både for lagring og henting av data, som fildeling i Teams, Sharepoint, OneDrive etc og systemer for kommunikasjon, som Teams og Zoom. Folk må ha nett med god kapasitet. Selv om mange ansatte er blitt fortrolig med bruk av videomøter i koronatiden, er det sikkert noen som trenger en grundigere opplæring i teknologien hvis dette skal bli standard arbeidsform.
    • Hvordan skal lederrollen utøves? Ja, fjernledelse er i stor grad basert på tillit. Det betyr at målprosessen med teamet blir ekstra viktig. Hva skal den enkelte medarbeider levere? Hvordan skal du som leder følge opp? Hvordan skal du holde motivasjonen oppe og styrke teamfølelelsen, en forutsetning for trivsel og resultater. Involver teamet i målarbeid. Avklar forventninger begge veier.  Skap en forutsigbarhet.
  3. Sett faste dager som teamet må være fysisk på kontoret
    • Det er avhengig av hva man driver med, men kanskje er det 1-2 ganger i uken, kanskje mer, kanskje mindre. I salgsorganisasjoner er dette helt vanlig, da det gjerne er et ønske om at selgere er minst mulig inne på kontoret og mest mulig ute hos kundene.
    • Å møtes fysisk er viktig for å bevare eller utvikle kultur i et team. Det handler dessuten om noe utover det praktiske, nemlig det menneskelige.
    • Psykiater Finn Skårderud hevder at «Prisen for avstand er større enn vi er klar over. Vi har nervesystemer som er rigget for ansikt-til-ansikt og kropp i samme rom. Vi kommuniserer i stor grad med blikk og kroppsspråk, som forsvinner i det digitale. Fravær av denne naturlige kontakten skaper en uro».

De som ikke har jobb eller har jobber hvor hjemmekontor ikke er mulig, vil kanskje mene at spørsmålene om hjemmekontor er et luksusproblem. Men god ledelse innbefatter håndtering av så mangt, inkludert denne problemstillingen.

Lykke til!

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Artikkelen i E24: Hvordan lage en bra strategi for hjemmekontor og fjernledelse? Her får du 3-trinnsoppskrift.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. For nærmere informasjon er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Hvorfor ledere må gi håp i krevende tider

Publisert av
Svar

Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.

Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.

I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre.  Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på.   De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig?  Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.

Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.

Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.

Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.

Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?

Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv.  Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre?  Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.

Det er mye å tenke på i lederrollen.

Les mer om håp og endringsledelse i bloggposten
Endringsorientering for å overleve 

E24 Derfor må ledere gi håp i krevende tider.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Coaching som lederverktøy – nyttig, men naturstridig

Publisert av
Svar

Å være en coachende leder er lettere sagt enn gjort. Coaching handler om å stille spørsmål i stedet for å gi svar. Det handler om å få medarbeiders refleksjon, snarere enn å komme med egne svar og løsninger. Dette opplever mange ledere som helt unaturlig, uvant og vanskelig. Det er ikke så rart. Ledere er vant til å ha svarene, ikke spørsmålene. Det er jo gjerne deres evne til raskest mulig å komme på en løsning som har brakt dem inn i lederrollen. I tillegg til å være løsningsorienterte, er ledere gjerne både flinke og kunnskapsrike og har meninger om så mangt. Dette styrker heller ikke deres evne til å ta det mentale skrittet tilbake og stille spørsmål til medarbeiderne: Hvordan vil du løse dette? Hva anbefaler du?

Ledere flest kommer raskt med eget forslag til løsning. Det er dessverre ikke alltid så smart. Det er faktisk ganske dårlig ledelse i veldig mange situasjoner.

Gevinstene av å praktisere en coachende lederadferd er mange:

  • Medarbeidere som blir oppmuntret til å foreslå løsninger og tenke selv, blir mer selvstendige. Dette gir økt effektivitet, da det er flere som bidrar til å finne løsninger. Det gir også redusert risiko i bedriften, da ikke alt står og faller på lederen.
  • Medarbeidere som blir vist tillit fra sine ledere til at de kan finne svar og løsninger, blir mer motiverte. Coachende lederskap regnes som et av de viktigste motivasjonsgrepene en leder kan ta.
  • Moderne medarbeidere, det vil si personer som stort sett er både kompetente og spesialiserte, liker ikke å bli fortalt hvordan de skal løse oppgaver. De foretrekker ledere som har en coachende tilnærming. Det oppleves som demokratisk, naturlig og i pakt med utviklingen.

Selvfølgelig er det ikke alltid en tid for å stille spørsmål. Noen ganger vil medarbeider bare ha et enkelt svar fra leder. Og i situasjoner hvor medarbeider ikke har kunnskapen han trenger for å løse oppgaven, må leder gi svar og anbefalinger og eventuelt opplæring. Teorien bak situasjonsbestemt ledelse sier at leder skal styre, det vil si bestemme og gi svar, når medarbeider ikke er motivert og kompetent.  I andre situasjoner anbefales en støttende, det vil si, coachende lederstil.

En coachende lederstil kan brukes i mange forskjellige situasjoner, for eksempel i problemløsning, medarbeidersamtaler, konflikthåndtering og utvikling.

Hvordan være en coachende leder

  1. Still åpne, ikke ledende spørsmål

Åpne spørsmål er de som ikke kan besvares med ja eller nei. Hensikten med åpne spørsmål er at medarbeider må reflektere og at svaret derfor blir mye mer interessant. Å stille åpne spørsmål er også noe som er lettere sagt enn gjort. Normalt er 90 % av spørsmålene vi stiller lukkete.
Ikke still ledende spørsmål. Mange gjør det og håper at den andre forstår hvor de vil. Det gjør de sjelden. I stedet for å spørre; Hvordan ville det vært å nå budsjettet sitt, kan du si: Målet er at du når budsjettet. Hva skal til for at du klarer det?

  1. Lytt

Vær oppriktig interessert. Lytt og følg opp med ekstra spørsmål. Ikke vær fristet til å hoppe inn med løsningsforslag straks medarbeider bruker noen sekunder på å tenke.

  1. Øv deg.

Hvis du ikke er vant til å bruke coaching, vil det føles uvant og unaturlig og kanskje bringe deg utenfor komfortsonen. Da er det fristende å droppe det. Men øvelse gjør mester.

Og selv om du selv føler at det er unaturlig, synes ikke medarbeiderne det. Tvert imot. En coachende lederstil er definitivt moderne ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Den vanskelige samtalen og 7 trinn for god gjennomføring

Publisert av
Svar

Alle vet at ledere ikke skal skyve problemer under teppet.  Likevel er ett av de vanligste ankepunktene mot ledere at de ikke tar tak i problemer eller konfronterer dem som forsømmer seg. At leder tar tak i problemer for å finne løsninger er en av forventningene knyttet til lederrollen.

Hvis noen leverer arbeid som ikke holder mål, er det ikke bare å si det til dem? Hvis kolleger har dårlig hygiene, er det ikke bare å gi beskjed at de lukter svette og må gjøre noe med det?

Hvor vanskelig kan det være, lurer noen.  Men ledere er forskjellige. Noen har ingen problemer med tydelig tale, mens andre utsetter samtalen til evigheten. Grunner til dette kan være

  • Frykt for å såre andre
  • Frykt for å bli upopulær
  • Synes det er pinlig å snakke om
  • Vil ikke blande seg i medarbeideres privatliv
  • Frykt for konsekvensene av samtalen
  • Tenker at det er andre som bør ta samtalen

Uansett hva grunnen er, leder bør ta samtalen. Ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeidernes del og for å vise lederskap. Hvis leder ikke tar tak, for eksempel i upassende adferd, signaliserer det en aksept for adferden. Me too-saken er et godt eksempel på dette. I mange organisasjoner har ledere sett gjennom fingrene med upassende adferd da de selv ikke har følt seg verken plaget eller opprørt. Historien har vist at de burde tatt tak for lenge siden.

Det kan være mange negative konsekvenser av at ledere ikke tar den vanskelige samtalen: Deres autoritet i lederrollen svekkes, medarbeidere demotiveres av det de opplever som urettferdig og vilkårlig adferd av leder, problemer eskalerer, dårlig arbeid og kultur vedvarer, medarbeideres moral og motivasjon svekkes.

7 trinn for gjennomføring av den vanskelige samtalen

  1. Forberedelser før samtalen.
  • Finn et passende tidspunkt (ikke før helg og ferie), inviter den du skal prate med og gi en indikasjon på hva det dreier seg om.
  • Tenk gjennom hva du vil oppnå, hva som kan være problematiske områder og hva som er mulige løsninger.
  • Finn konkrete eksempler du kan henvise til. Vær konsekvent på å beskrive konkrete handlinger. Husk at du skal korrigere adferd, ikke person.
  1. Presenter problemet
  • Kom raskt til poenget.
  • Presenter problemet slik du ser det. Vær konkret og bruk eksemplene du har forberedt.
  • Beskriv handlinger og konsekvensen av disse. Mange som forsømmer seg ser ikke konsekvensen av sin adferd. For eksempel; når du kommer for sent må andre gjøre din jobb. Når du leverer dårlig kvalitet, rammer det hele prosjektet.
  1. Få frem den andres reaksjoner
  • Lytt, selv om du er fristet til å argumentere imot.
  • Sjekk at du har forstått riktig. Still spørsmål. Be den andre komme med eksempler eller utdype sine argumenter.
  • Repeter, ikke argumenter. Profesjonelle kverulanter er mestere i å avlede oppmerksomheten vekk fra seg selv. Ikke gå på limpinnen, repeter hva saken dreier seg om, ikke argumenter imot. Da beholder du regien i samtalen.
  1. Få aksept for problemet
  • Påpek forhold dere er enige om.
  • Formuler problemet; hvilken adferd er det som må endres.
  • Vær fast på sak, myk på person. Du kan vise sympati selv om du er tydelig på at dere må finne en løsning.
  1. Få frem løsningsforslag
  • Inviter den andre til løsningsforslag.
  • Oppmuntre til å se fremover og tenke konstruktivt.
  1. Velg ut løsningsforslag
  • Forsøk å enes om ett eller flere løsningsforslag
  • Hvis det ikke er kommet frem forslag i samtalen, da må leder fortelle hva som må gjøres for å løse problemet.
  1. Avtal en oppfølgingssamtale
  • Avtal en kort samtale om et par uker for å se om dere er på rett vei med avtalte tiltak.

I noen bedrifter ønsker de ikke å kalle det den vanskelige samtalen. Et sted het det den nødvendige samtalen. Men uansett hva du kaller samtalen, det viktigste er at du tar den, og det litt raskt. Lykke til! 🙂

Se flere artikler om ledelse på bloggen hildeombusiness.no 

E24 – Slik bør ledere ta den vanskelige samtalen. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.