Leders rolle når ressursene er knappe

De fleste ledere opplever økt krav til effektivitet fra styre og eiere. Færre skal produsere mer for mindre kostnad. Dette gjelder både i privat og offentlig sektor.

Som leder er du ansvarlig for å bruke ressursene riktig. Oppgaveorientering er en av de 5 grunnstenene i ledelse og handler om hvordan du prioriterer ressursene for å nå mål. Ressurser kan være penger, budsjetter, mennesker, maskiner og utstyr og ikke minst tid.

Hadde bedriftene hatt store mengder ledige ressurser, ville ikke effektivitet vært så viktig. Men både i privat og offentlig sektor er det knapphet på ressurser, så det avgjørende å bruke dem smartest mulig.

Slik gjør du det:

Sett mål for hva dere skal få til

Gjør prioriteringer i forhold til målene

Siden prioriteringer skal gjøres i forhold til mål, er det så viktig at dere har tydelige og gode mål. Hvis dere ikke har det, får det følgeskader, for det blir veldig vanskelig å gjøre gode prioriteringer.

Når du og teamet gjør prioriteringer, blir dere enige om de viktigste tiltakene som skal iverksettes og når.

Deleger oppgaver

Hensikten med å delegere er å øke effektiviteten. Altfor mange ledere gjør arbeid som de godt kunne delegert til medarbeidere. Dette går på bekostning av oppgaver du som leder er ansvarlig for, for eksempel strategi og planlegging. Dette må du rydde tid til. Du kan også ha personer i teamet som har et spesielt talent innen et relevant område. Det er sløsing med ressurser hvis du ikke ser og utnytter dette.

Du skal ikke være redd for å delegere. Du gjør det ikke for å bli kvitt kjedelig arbeid, men for å bruke ressursene smartest mulig. Og husk at det i ditt mandat skal stå at du har ansvar for delegering. Dette er nemlig et område særlig ledere uten personalansvar møter motstand på.

Stephen Covey har skrevet flere bestselgere om effektivitet og han er også kjent for sin prioriteringsmatrise. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Hvis du og teamet er for mye her er konsekvensene utbrenthet og at dere stadig må drive med brannslokking.  Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. Når du og teamet er mer i denne kvadranten, får dere bedre kontroll og en bedre hverdag. For å komme dit må du sette av tid til opplæring for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige.

Ta beslutninger

Det er mange som lider av beslutningsvegring og som ikke tar en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. Husk at tilstrekkelig informasjon er godt nok.

Hvis du er en type som bruker lang tid på beslutninger, vær på vakt. Unngå å bli en flaskehals i teamet. Kanskje merker du ikke selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

Hjelp deg selv og medarbeidere til selvledelse

Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier at du skal la deg utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

Mange blir uvel bare de hører ordet effektivitet. De tenker at det handler om å jobbe raskere og mer. Men effektivitet handler i aller størst grad om å gjøre de riktige tingene og finne en god struktur for arbeidet for deg og teamet ditt. Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Få teamet med på endringer

Der det er endringer, er det utfordringer. Det er jo lettest å slippe å endre seg. Da kan man gjøre det man alltid har gjort og må ikke anstrenge seg for å lære nye ting. Det er lett å bli selvtilfreds og undervurdere betydningen av endring hvis man i øyeblikket gjør det veldig bra. Det gjelder bedrifter og det gjelder mennesker. Men uten endring og utvikling vil din suksess være kortvarig.

Som leder er du ansvarlig for å innføre endringer i din enhet. Den største utfordringen er at mange ikke ser poenget i endringen.

Hvorfor endre

I utgangspunktet initieres alle endringer for at noe skal bli til det bedre. Det kan være at selskapets tjenester skal bli mer effektive og konkurransedyktige og for mange bedrifter er endringene avgjørende for å overleve.

Motstand mot endring

Den gode intensjonen bak endringen har gjerne kokt vekk i kålen på sin vei fra selskapets ledelse og ned til medarbeiderne. Det de ofte ser er nedbemanning, kostnadsreduksjoner og at de må ut i åpent landskap. Og hvis de ikke ser poenget i endringen, vil det naturlig nok komme motstand. Det er akkurat som i salg. Hvis kunden ikke ser verdien, eller poenget i ditt forslag, vil han ikke kjøpe.

Noen liker endringer mer enn andre. Men mange reagerer instinktivt med «Kan det være nødvendig?» De kan selvfølgelig ha et poeng. Ikke alle endringer er nødvendigvis så smarte.

Leders rolle ved endring

Som leder må du komme på banen og forklare hvorfor denne endringen er smart for bedriften. Hvis du selv heller ikke synes endringen er en god idé, må du anstrenge deg for å finne hensikten bak og hva som vil være positivt. Som leder kan du nemlig ikke si til dine folk at du synes endringen er bak mål og aldri skulle blitt gjennomført. Det er illojalt, og som leder må du være lojal til beslutninger fattet over deg. Men det betyr ikke at du må late som det er lett. Du kan for eksempel si at «Ja, jeg synes også det er trist at vi må nedbemanne og at vi mister gode kolleger. Men vi gjør det for at vi skal overleve som selskap, at vi skal ha en kostnadsbase som gjør oss konkurransedyktige i markedet».

Gi håp

Det du ikke bør si er: «Dette er tøffe tider og det blir ikke bedre».  I grunnstenen Endringsorientering ligger både å skape forståelse for endringen, samt å gi håp for fremtiden. Oppegående medarbeidere som hører at det ikke blir bedre, vil finne seg et sted der det er håp.

Winston Churchill lovet under 2.verdenskrig Blood, sweat and tears og med seier i etterkant. Det var jo ikke Blood, sweat and tears and then you die.

Visjonær ledelse

Endringsorientering kalles også visjonær ledelse. Du har sikkert lagt merke til at veldig mange nye bedrifter i dag har en visjon som peker inn i en bedre verden. Stadig flere, spesielt unge, høyt utdannete mennesker, motiveres av å være med på noe som er større enn dem selv.

Han bygger en katedral!

Den kjente metaforen om murerne illustrerer betydningen av en visjon.
En forbipasserende møter to murere og spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral!  Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.

Flere grunner til motstand mot endringer

Vet

Motstand mot endring kan komme av manglende kunnskap, at medarbeider ikke vet. Motstand mot innføring av nye IT-systemer kan skyldes manglende datakunnskap. Da er opplæring på sin plass.

Kan

For å få til endringer må både vet, vil og kan være på plass. Kan – for å få til noe må du øve. Som voksen kan det være krevende å øve på ting man ikke kan. Du er utenfor komfortsonen. De fleste av oss går ikke utenfor komfortsonen frivillig. Jeg har for eksempel begynt å spille golf. Hvor vanskelig kan det være, liksom. Du aner ikke.  Hadde det ikke vært for den siste ringen, nemlig vil, hadde jeg gitt meg ganske raskt.

Vil

Vil, der har vi verdien, at man ser poenget i å tilegne seg kunnskap eller anstrenge seg for å øve og for å være utenfor komfortsonen. Som leder må du må hjelpe medarbeidere til å se verdien i endringer.

Jeg vet jeg burde….

Du har sikkert hørt folk si; jeg vet jeg burde…. Jeg burde slutte å røyke, legge meg tidligere, være mer forberedt osv. Jeg vet jeg burde. Når noen sier dette kan du være sikker på at det ikke blir noen adferdsendring. De ser ikke nok verdi i å anstrenge seg for å endre seg. De vil ikke. Behaget ved å røyke, være sent oppe om kveld og jobbe lite er større enn gevinsten.


Dette gjør du for å få teamet med på endringer

Selg idéen

  • Først til deg selv – så de andre
  • Hvorfor skal vi gjøre dette

Identifiser hva som kan skape motstand og jobb med det

  • Er det mangel på kunnskap
  • Mangel på trening
  • Mangel på motivasjon

Identifiser motstandere for påvirkning

Involver opinionsledere for støtte

Kommuniser og informer

Løft blikket – ha en visjon

Gi håp for fremtiden

Bruk relasjonsledelse – se og kjenn den enkelte medarbeider

Vær en rollemodell!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

De 5 grunnstenene – områder du må beherske for å lykkes som leder

I artikkelen om mandatet du må ha for å lykkes i lederrollen skriver jeg om forskjellen på en lederrolle med og uten personalansvar. Noen forskjeller er det, men det er flere fellesnevnere.

En fellesnevner er at alle ledere bør kjenne og praktisere De 5 grunnstenene i ledelse.

Du har sikkert hørt noen hevde at det ikke finnes en fasit på hva som er god ledelse. At det er helt avhengig av hvem du leder, type bedrift og bransje du opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men om det ikke akkurat finnes en fasit, så finnes det heldigvis et svar og det er de 5 grunnstenene i ledelse. Det er områder du mer eller mindre må beherske for å lykkes som leder. Grunnstenene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av Professor Øyvind Martinsen på BI.

Fag og ledelse er to sider av samme sak

For å lykkes som leder må du ha peiling på det dere driver med, det vil si faget. De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel svikt på den høyre siden, nemlig på ledelse. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke!
Leder gir meg aldri tilbakemeldinger!
Jeg opplever ikke anerkjennelse!
Leder er utydelig.
Leder kan ikke delegere.
Leder er konfliktsky osv.

Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør. Dette kan skyldes at ledere går på autopilot. Det skjer fordi ledere ofte har det svært travelt og har nok med å holde hodet over vannet og få jobben gjort. Tid til å reflektere rundt utøvelsen av eget lederskap blir derfor dessverre nedprioritert.

Dette er en påminnelse om at du skal gjøre det.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og kjenner hver og en av sine medarbeidere og vet hva som motiverer den enkelte. Leder stimulerer til selvstendighet og utvikling, blant annet gjennom konstruktive tilbakemeldinger og en coachende lederstil.

Oppgaveorientering
Leder etablerer effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Som leder er du ansvarlig for å skaffe ressurser til dine folk slik at de kan utføre jobben best mulig. Du må derfor sørge for å få gjennomslagskraft og bli lyttet til, ikke bare i ditt eget team, men i sentrale deler av organisasjonen.

De 5 grunnstenene er ikke helt separate områder. De tangerer inn på hverandre og bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon dere er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Bare du og dine medarbeidere vet hvor du må skjerpe deg. Lykke til! 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

   

Mandatet du må ha for å lykkes som leder uten personalansvar

Har du et tydelig mandat i din lederrolle? Hvis ikke – sørg for å få det!

I artikkelen Lederrollen uten personalansvar skriver jeg om utfordringer i denne rollen. En av de største er når du utfordres på din autoritet som leder. Er du egentlig en leder?

Ja! Dette er en lederrolle.

Selv om du ikke har personalansvar er du ansvarlige for å levere et resultat, enten det er innenfor et fag, et prosjekt eller et annet område. Og når du er ansvarlig for å nå et mål og et resultat, er det helt nødvendig å ha myndighet til å ta i bruk tradisjonelle virkemidler innen ledelse. Du må ha lov til å stille krav, sette grenser, ta vanskelige samtaler, delegere osv

Hvis du ikke kan benytte deg av disse virkemidlene, blir det vanskelig å lykkes i lederrollen. Du vil da være prisgitt omgivelsene og tilfeldighetene. Derfor er det helt avgjørende at du har avklart mandatet og vet at du kan ta i bruk vanlige virkemidler som ledere bruker.

Forskjellen på en lederrolle med og uten personalansvar

Det kan være noen variasjoner innenfor dette, men det vanlige er følgende:

Personalleder «eier» ressursen, det vil si personen. I det ligger ansvar for ansettelse, avskjedigelse, fastsettelse av betingelser og gjennomføring av medarbeidersamtaler.

Leder uten personalansvar, som kan være teamleder, prosjektleder, fagansvarlig osv, bruker ressursen og er som oftest den som er tettest på og ser medarbeideren i aksjon. Denne lederen er ansvarlig for daglig drift i prosjektet, teamet, faget osv. Det er derfor best at denne lederen tar samtaler som handler om drift, utfordringer, konflikter osv som utspiller seg i teamet, i prosjektet eller situasjonen. NB! Det betyr at det er denne lederen også bør ta det vi kaller den vanskelige samtalen.

Mange ledere uten personalansvar tror de ikke skal ta den vanskelige samtalen eller bruker det som unnskyldning for å slippe og skyver den heller over til personallederen.

Men personallederen er ikke tett på situasjonene på samme måte. Personalleder kan være på et annet sted, til og med i en annen by. Det er derfor uheldig å måtte involvere personalleder så snart det blir et problem.

Som teamleder og prosjektleder bør du absolutt selv ordne opp. For det første er det smart å løse problemene på lavest mulig nivå, der de oppstår. Hvis du for eksempel er prosjektleder, vil dette være med på å styrke din posisjon i rollen. Du reduserer derimot din egen autoritet og tilliten til deg som leder, hvis du hver gang det er en utfordring må henvende deg til personalleder for håndtering.

Forventningsavklaringer med personalleder  

Samtidig er det viktig at du har en åpen og god dialog med personalleder. Før du starter arbeidet med ressursene du har fått tildelt, skal dere gjøre en forventningsavklaring. Dere skal sammen avklare grensesnitt; hvilke saker bør tas til personalleder, hva vil han/hun informeres om, hva bør du fikse på egenhånd.

Formuler mandatet
Når dette er gjort skal dere formulere hva som skal stå i ditt mandat, det vil si hva du som leder uten personalansvar har ansvar og myndighet til når det gjelder ledelse av ditt team. Der skal stå for eksempel at du, hvis du er prosjektleder, kan disponere ressursen på en mest mulig effektiv måte, det vil si bestemme oppgaver i prosjektet, delegere osv. Du kan også stille krav, gi tilbakemeldinger og ta samtaler rundt kvalitet, fremdrift osv.

Kommuniser mandatet                     

Ditt mandat skal kommuniseres til teamet, til prosjektdeltakere, til de du skal jobbe med og personalleder skal være ansvarlig for denne kommunikasjonen. På den måten slipper du å komme i den vanlige, men uheldige situasjonen, at medarbeidere stiller spørsmål ved om du virkelig har lov til å delegere, stille krav osv. Et klart mandat gir deg en trygghet i hva rollen din er og styrker din autoritet som leder. Et tydelig og kommunisert mandat er helt avgjørende for suksess. Dessverre mangler mange dette mandatet. De som får rollen som leder uten personalansvar er ofte flinke og faglig sterke folk. Ledere og organisasjonen ellers undervurderer derfor behovet for opplæring i rollen og en god introduksjon til jobben, inkludert at de får med seg et tydelig mandat fra starten.

Flere personalledere

Kanskje disponerer du ressurser fra flere ulike personalledere. Da må du gjøre avklaringene jeg har beskrevet med hver og en av personallederne. I mange bedrifter er det en kamp om de beste ressursene, så jo mer forutsigbar og profesjonell du er vis-a-vis personalleder, jo sterkere vil du stille i kampen om ressurser både på kort og lang sikt. Personalledere er som andre, de foretrekker forutsigbare og profesjonelle samarbeidspartnere, så det må du tilstrebe å være.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Lederrollen uten personalansvar og frykten for å bli upopulær

Det er mange som har en lederrolle uten personalansvar.  Eksempler på denne rollen er prosjektledere, teamledere, controllere, rådgivere, kategoriansvarlige, stedfortredere, compliance officers osv.

Felles for disse rollene er at de ikke har det formelle lederansvaret, det vil si personalansvaret.  Du er likevel ansvarlig for å nå et mål. Det kan være å få prosjektet i havn, sikre kvalitet, sikre at arbeid gjennomføres i henhold til lover og regler osv.  Det hersker ofte usikkerhet i organisasjonen i hvilken grad denne rollen egentlig er en lederrolle. Hvis du har en slik rolle, har du selv kanskje også vært i tvil om dette.

Problemet med lederrollen uten personalansvar 

Det er sjelden opplest og vedtatt at dette er en lederrolle så god som noen.

Mange opplever at deres autoritet utfordres. Du har kanskje opplevd å få kommentarer som: «Du er ikke min formelle leder, du har ikke lov til å pålegge meg noen ting».  Hvis du også selv er usikker på hva du faktisk har lov å gjøre, har du et problem.

Så hva skal du gjøre?

  1. Du skal avklare mandatet ditt med din leder
  2. Du skal ta rollen og tenke at det er en rolle

Ta rollen
Du har mange ulike roller; på privaten er du kanskje far eller mor, barn, søster eller bror, fotballtrener og venn. På jobben har du også mange roller; kollega, tillitsvalgt, leder osv. Til enhver rolle er det knyttet forventninger, ikke minst til lederrollen.

Til lederrollen er det blant annet forventninger om at du stiller krav, setter grenser, delegerer osv.

Hvis du ikke gjør det, vil du ikke levere i henhold til forventninger. En rolle handler om hva du gjør, ikke hvem du er.

Frykten for å bli upopulær

Å ta rollen kan være lettere sagt enn gjort. Når reaksjoner fra kolleger og team er negative og kritiske, vil mange la være å ta lederrollen; det vil si stille krav, sette grenser, delegere osv, fordi det er så ubehagelig.  Mange er redde for å bli beskyldt for å tro at de er bedre enn sine kolleger fordi de har fått en lederrolle. Kanskje skal de også tilbake til en vanlig rolle senere.  

La meg gi et eksempel: Du er prosjektleder og ber en medarbeider i prosjektet gjøre en bedre og grundigere jobb. Vedkommende blir rasende og beskylder deg for å være usympatisk og tro du er bedre enn andre. Du blir lei deg og såret. Dette er ikke slik du vil bli oppfattet.  Men dette handler ikke om deg som kollega og menneske. Dette handler om deg som leder. Du gjør det som lederrollen krever fordi du er ansvarlig for prosjektets resultater.

Når du klarer å tenke rolle, blir du mindre sårbar og kan lettere gjøre det rollen krever.

Paradokset

Ledere som alltid strever etter å bli likt av alle; som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ser gjennom fingrene med dårlig arbeid og uønsket adferd, det er disse lederne som blir upopulære.

Du vil nemlig ikke klare å tilfredsstille alle hele tiden. La meg ta et eksempel. Din bedrift har høysesong i fellesferien. Dere har derfor bestemt at ingen kan ta ferie da. Men mange medarbeidere ønsker nettopp det. Først kommer Hans som argumenterer for å få ferie i fellesferien og du sier ja. Du sier ja til Grethe som kommer som nummer to, men nå går det mot krise, så da Per kommer må du si nei. Pers reaksjon er at dette er urettferdig. Noen får, andre får ikke. Du forsøkte å være grei, men resultatet er krise for din troverdig som leder. For du blir nå oppfattet som det verste som er; nemlig urettferdig.

Medarbeidere vil heller ha en tydelig og konsekvent leder, enn en som er urettferdig og vilkårlig.

Vær tydelig og konsekvent. Det gir tillit og troverdighet i rollen, noe som er avgjørende for at du skal lykkes som leder.

Lykke til.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Ledelse etter pandemien. Vanskelig. Viktig. Her er 3 grep for å lykkes.

På besøk hos Finansforbundet. Gruppe av ledere som diskuterer hva som er god ledelse etter pandemien.

Det er spennende tider i arbeidslivet.  Etter to år med pandemi er vi midt i en endring vi ikke vet hvor ender.

På rekordtid har folk endret vaner. Nå er hjemmekontor den nye normalen. Ledere og medarbeidere har i løpet av pandemien nådd en digital modenhet ekspertene trodde det ville ta mange år å nå.

Noen trender var i gang før pandemien også. Digitalisering, fokus på miljøet og unge mennesker som etterlyste meningen med det hele.  Pandemien har forsterket trendene og gitt oss nye utfordringer. Undersøkelser viser blant annet følgende

  • Mindre trivsel og lojalitet til jobben. Flere vil skifte jobb
  • Mange ønsker ikke å bruke tid på å reise til en arbeidsplass
  • Eldre vil gå av før
  • Økt fokus på balanse i livet. Stadig flere vil bruke mer tid på annet enn jobb, blant annet familie og egen helse
  • Økt konkurranse om ressursene blant bedrifter
  • Medarbeidere har nye krav og forventninger til leder og arbeidsplass

I tillegg til alle disse utfordringene, må ledere fremover håndtere nye og krevende problemstillinger.

  • Ettertraktete medarbeidere forventer økt fleksibilitet på når og hvor de skal jobbe. Påbud om oppmøte på kontoret blir møtt med utsagn som «Gammeldags! Uaktuelt for meg å jobbe et sånt sted»!
  •  Medarbeidere har forskjellige ønsker. Noen vil være mest mulig på kontoret. Andre vil helst ikke være der.
  • Hybride løsninger møter ikke behovet til nye medarbeidere. De ønsker å bli kjent med alle fortest mulig.
  • De mest kunnskapsrike og erfarne trives ofte best på hjemmekontoret og det går ut over læring og kompetansedeling.
  • Flere jobber seg til utbrenthet på hjemmekontoret. Mangel på grenser i forhold til jobb rammer både ledere og medarbeidere.

Men som leder møter du virkeligheten. Du skal ta ansvar for å stoppe utviklingen med synkende lojalitet til arbeidsplassen, eldre som vil gå av tidligere, ressurser som konkurrenter vil snappe osv. Du skal rett og slett ta ledergrep som gjør at medarbeidere trives hos akkurat deg, hos ditt team, hos din bedrift. Tiden er inne for god ledelse!

Bedriftene lager nye regler og forsøker etter beste evne å håndtere situasjonen:

  • Så og så mange dager hjemmekontor i uken.
  • Slik skal vi gjennomføre gode digitale møter.
  • 10 minutter pause mellom alle digitale møter.
  • Vi kan friste med ditt og datt for de som velger kontoret foran hjemmekontoret.
  • Osv osv

Folk er forskjellige. Per håndterer hjemmekontor bra. Pål passer ikke på hjemmekontor. Pål har verken selvdisiplin eller selvinnsikt. Men Pål har et sterkt ønske om hjemmekontor. Mest mulig.

Du må begynne med forskjellsbehandling. 2 dager hjemmekontor er regelen, men dessverre, Pål. Ikke for deg. Det heter situasjonsbestemt ledelse, og krever mer av deg som leder.

Her er 3 gode ledergrep for post pandemi ledelse:

  • Praktiser relasjonsledelse. Vi har vært gjennom en lang pandemi. Ansatte føler seg ikke hørt og sett. De trives dårligere og føler mindre tilknytning til jobben. Relasjonsledelse innebærer å se og ta seg tid til hver og en av dine medarbeidere.
    • Hvordan har du det?
    • Hva er viktig for deg i jobben nå?
    • Hvordan er balansen din mellom jobb og fritid?
    • Hvordan kan jeg som leder bidra til at du trives på jobben?
  • Skap teamfølelse. En av de viktigste motivasjonsfaktorene heter tilhørighet. Det er å være en del av et team og et sosialt fellesskap på jobben. Derfor skal du nå styrke teamet og samholdet der. Dette vil være viktig for at medarbeidere skal se verdien av å komme tilbake til kontoret.
    • Bidra til å skape psykologisk trygghet i teamet. Da er det er lov å være uenig og vise usikkerhet. Som leder er du en rollemodell. Du må derfor gå foran som et godt eksempel.
    • Sett mål sammen med teamet for hva dere skal få til.  Etabler prosesser som gjør at medarbeiderne blir hverandres støttespillere og ikke konkurrenter.
    • Vær fysisk sammen, ikke bare i arbeidstiden. Sørg for å ha noen hyggelige samlinger utenfor jobben også.
  • Bruk teamet i problemløsning. Selv om ledelsen i bedriften har gitt generelle føringer for hjemmekontor og annen praksis i post pandemien, skal du involvere ditt team i hvordan dere skal praktisere den nye virkeligheten.
    • Hvilke utfordringer har teamet og hvordan anbefaler de å håndtere disse?
    • Hva er ekstra krevende?
    • Hvordan skal dere sikre trivsel og resultater?

Det er spennende tider. Nå kan du som leder virkelig gjøre en forskjell. Benytt anledningen til å ta ditt team inn i en ny tid. Og til faktisk å beholde dem!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann er ekspert i forhandlingsteknikk og leverer skreddersydd trening i bedrifter tilpasset deres forhandlingssituasjoner. Se video med Vivi-Ann på Videocation.no om forhandlingsteknikk.
Vivi-Ann leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Forhandlingsvariabler – dine spillkort i forhandlingene

Forhandlingsvariabler er dine spillkort i forhandlingene. Leverandører kan redusere ensidig fokus på pris ved å løfte inn flere forhandlingsvariabler. Innkjøpere kan øke verdien og bedre sitt resultat i forhandlingen ved å spille inn flere variabler i tillegg til pris og rabatter.  

Å være god på å identifisere og bruke forhandlingsvariabler er avgjørende for å oppnå en god forhandling. Forhandlingsvariabler er det viktigste verktøyet for å oppnå vinn-vinn i forhandlinger.

Som selger ønsker du å få en best mulig pris, og heller gi noe til motpart som koster deg mindre enn en prisreduksjon, men som samtidig har en betydning for motpart.

La meg gi noen eksempler.  Du er selger og har solgt 10 maskiner a kr 100.000,- som kunden skal  betale en million for. Kunden krever 10 % rabatt, kr 100.000,-. Det vil være ødeleggende for dine marginer, og ikke noe du ønsker å gå med på. I stedet for å gi prisreduksjon, kan du spille inn service som en forhandlingsvariabel. Du kan si at kunden kan få service til en verdi av kr 100.000,- i stedet. Du vet at det koster din bedrift ca kr 30.000,- å produsere denne servicen, men hvis kunden skulle kjøpt servicetjenesten måtte han betalt kr 100.000,-.  For at dette skal fungere må 1) tjenesten koste deg og ditt selskap mindre å levere enn verdien er for kunden 2) kunden være interessert i servicen du tilbyr. Hvis kunden ikke trenger service vil verdien av spillkortet, forhandlingsvariabelen være lav, kanskje 0. Bruken av forhandlingsvariabler fordrer at du skjønner hva motpart er interessert i og hvilken vekt han tillegger det. Hvis du ikke klarer å finne ut av dette på egen hånd, må du stille han spørsmål for å finne det ut.

Hvis du er innkjøper vil du gjerne ha best mulig pris og høyest mulig rabatter. Men kanskje kan du i stedet eller i tillegg få andre goder, forhandlingsvariabler som har en høy verdi for deg.

Siden forhandlingsvariabler er som spillkort vil verdien av samme kort variere.  Hvilken verdi de har er avhengig av hvor interessert motpart er i dem.

Eksempler på forhandlingsvariabler er  

  • volum
  • kontraktsvarighet
  • leveringstid
  • betalingsbetingelser
  • kundereferanse
  • markedsaksess
  • opplæring og kurs
  • rådgivning
  • kvalitet
  • support
  • service
  • tester
  • statistikker
  • markedsdata
  • utvidet garanti
  • ekstra tjenester
  • dedikert kontaktperson

De fleste av disse forhandlingsvariablene kan brukes på begge sider av bordet, det vil si både på innkjøps- og leverandørsiden. I tillegg finnes selvfølgelig spesielle forhandlingsvariabler som er spesifikke for ulike bransjer.

Du skal lage en liste med oversikt over alle forhandlingsvariabler som du og din bedrift kan bruke i forhandlinger. Som forberedelse til hver enkelt forhandling skal du i planleggingen bruke listen og planlegge hvilke variabler du vil bruke. Du må være målrettet i ditt valg av forhandlingsvariabler. Skriv ned de du vil be om og hvilken betydning de har for deg. Du skal også forberede hva du tror motpart vil være interessert i fra deg. Du skal skrive verdien du mener den har for motpart.

NB! Det er svært viktig å tillegge forhandlingsvariablene verdi. Det gjøres i altfor liten grad. Når du som leverandør sier at dere kan gi utvidet service til kunden, sier ikke det så mye. Du skal si at denne utvidete servicen vil ha en verdi på kr 10.000,- hvis han skulle kjøpt den. Hvis motpart ikke verdsetter det, ved å gi deg en innrømmelse, skal du ikke gi bort goden. Altfor mange leverandører kaster varer og tjenester etter kunder uten at kunden forstår eller verdsetter det han tilbys.

Hvis du tilbyr 2 ukers bedre betalingsbetingelser, skal du si at for en bedrift av din størrelse, tilsvarer dette kr. 50.000,- i året. Da har spillkortet fått en verdi. Husk at ikke så mange skjønner akkurat hva kroneverdien av 2 uker egentlig er.

Hvis du kan by på markedsdata kan du si at tilsvarende informasjon ville kostet 300.000,- å kjøpe i markedet.

Og er ikke motpart interessert i godene, eller villig til å betale deg for dem, da skal du holde dem tilbake. En forhandlingsvariabel er noe du kan gi eller la være å gi, det vil si holde tilbake.

Forhandlingsvariabler er viktige for å skape en vinn-vinn-forhandling. Bruken av relevante variabler vil øke den totale verdien i forhandlingen. Gode forhandlere er dyktige på bruken av forhandlingsvariabler.  Lykke til med å bli en av dem! 

25.oktober 2021 kl. 11-12 skal jeg ha webinar i forhandlingsteknikk. Se link for info og påmelding: https://info.considium.no/webinar/forhandlingsteknikk

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Når dere er flere i forhandlingen. Hvem skal med og hvem skal ut?

Når dere skal være flere i en forhandling, må dere i forberedelsene avklare  

  • Hvem skal være med i forhandlingen
  • Hvilke roller skal dere ha

Hvem skal være med
Antallet er avhengig av hvor mange dere trenger og hvem som kommer fra motpart.

Det siste må dere sjekke. Hvis du er usikker på hvem som kommer, ta kontakt med motpart for å sjekke. Oppgi gjerne din gode grunn for å sjekke; nemlig at dere ønsker å ta med de riktige folkene fra deres side slik at det blir en god forhandling. Du kan også tillate deg å gi føringer til motpart om hvem som bør delta fra dem. I mange tilfeller vil dere ha interesse av at motpart stiller med seniorer, eksperter og beslutningsdyktige personer.  

Hvis motpart har toppet laget eller sender sin tekniske ekspert, må dere kanskje gjøre det samme.

Hvilke roller skal vi ha
Alle dere tar med i forhandlingen skal være der for en grunn, det vil si å ha en rolle med ansvar for noe, om det er smått eller stort. Dere skal aldri ta med noen som ikke har en rolle. Det er uprofesjonelt og viser manglende kunnskap om forhandlingsprosessen. Det er reduserende, både for teamet, og ikke minst for den det gjelder.

Eksempler på roller kan være

  • Leder av forhandlingen (en person skal alltid være i lead i forhandlingen, selv om dere er likeverdige kolleger)
  • Ekspert innen et relevant område
  • En som kjenner historien
  • En som er ansvarlig for det relasjonelle
  • En som skal dokumentere og ta referat
  • En trainee eller en annen som er med for å lære
  • En som skal sørge for fremdrift og få prosessen ut av fastlåste situasjoner

Unngå overraskelser fra egen kollega  
Når dere er flere fra samme selskap i forhandlingen, er det svært viktig at dere forbereder dere sammen. Ingenting er verre enn å få overraskelser fra egen kollega underveis. Bruk sjekklisten, diskuter dere gjennom forhandlingen og fordel roller.

Undervurder aldri kjøttvekta i forhandlinger, for den rår! Du bør unngå å være alene eller at dere er i mindretall i forhold til motpart i viktige forhandlinger. Hvis du er en og motpart er flere er det vanskelig å følge med på alt som skjer samtidig som du skal holde hodet kaldt.  Når dere er flere kan dere spille på hverandre og utnytte styrker.

Bli med på lunsjwebinar i forhandlingsteknikk 25.oktober

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Ta kontakt for en prat om forhandlingsteknikk i din bedrift.

De fire fasene i en forhandling

Å kjenne til fremdrift og innhold vil gi deg en trygghet i gjennomføring av forhandlinger

Fase 1 – Forberedelser

Fase 2 – Gjennomføring

Fase 3 – Closing

Fase 4 – Oppfølging

Disse 4 fasene har ulik betydning og omfang. I artikkelen Gode forberedelser er halvveis til sier gir jeg en detaljert informasjon og nyttige verktøy til bruk i forberedelsene og under gjennomføringen av forhandlingen. 

Alle vet at forberedelser er viktig. Men samtidig blir forberedelsene ofte en salderingspost på grunn av tidsnød. Kanskje har du også vært i forhandlinger og opplevd den ekle følelsen av at «oj, her skulle jeg vært bedre forberedt».

Med Fase 2, gjennomføring,  menes selve forhandlingen. Den skal beskrives nærmere i en senere artikkel.

Her er litt input om fase 3 og 4 i forhandlingen:

Fase 3 – Closingen, det er når forhandlingen går mot slutten. I denne fasen, når avslutningen er i sikte, er det lett å bli fartsblind og gjøre innrømmelser for å komme i mål. Dette er spesielt farlig hvis du er en utålmodig type. Så nå gjelder det å holde hodet kaldt.

  • Reduser gjerne tempoet
  • Ta en timeout

Dette er også tidspunktet hvor de siste tilbud og betingelser er på bordet. Nå skal du ikke være redd for taushet. Hold munn og avvent svar fra motpart. Spesielt for selgere oppleves denne fasen tøff, da mange er redde for at avtalen skal gå i vasken. Da kan det være fristende å prate over det som kan synes som en uutholdelig taushet fra motpart. Men husk at det som virker som veldig lang tid for deg, ofte bare er de sekundene motpart trenger for å tenke. Ikke prat nå.

Når dere er blitt enige, må dere gjøre en grundig oppsummering og sikre at dere er enige om alle forhold i forhandlingen.

Fase 4 – Oppfølging av avtalen

Mange kunder opplever at det etter lang tids kurtisering blir musestille fra leverandørene etter at forhandlingene er gjennomført og kontrakten er inngått. Men kunder tenker gjerne at det er nå forholdet starter. Derfor kan det være fint å sende en hilsen til motpart med gode ønsker for det videre samarbeid.

Når du kommer hjem etter forhandlingen; se til at alle i din bedrift som skal ha beskjed om forhold i avtalen får det. Det kan være økonomiavdelingen for fakturering av nye betingelser, logistikkavdelingen for nye leveringssteder, produksjonsavdelingen for kampanjer osv.

Sikre også at dere har et system for oppfølging av avtalen underveis.

Lykke til i forhandlingene!

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. 

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

I forhandlinger er gode forberedelser halvveis til seier – her er sjekkliste med 7 punkter

Forberedelser er den første og kanskje viktigste fasen i en forhandling. Alle vet at forberedelser er viktig, men dessverre gjør tidsnød ofte at de blir salderingsposten. Forhandlingen blir jo alltid gjennomført, mens forberedelsene derimot…. Gode forberedelser er halvveis til seier og vil gi deg økt trygghet når du går inn i forhandlingen. Med gode forberedelser kan selv en uerfaren forhandler gjøre det bedre enn en erfaren motpart som har tatt lett på forberedelsene.

Hvis dere er flere fra bedriften som skal være med på forhandlingen, er det avgjørende at dere forbereder dere sammen. Du vil ikke ha overraskelser fra kolleger underveis!

Sjekkliste med 7 punkter du kan bruke i forberedelsene

  1. Tema for forhandlingen
  2. BATNA
  3. Mål med forhandlingen
  4. Deltakere og roller
  5. Maktsituasjonen – egne og motparts sterke og svake sider
  6. Forhandlingsvariabler 
  7. MAL-grenser (øvre og nedre grense)

1.Tema for forhandlingen. Hva skal du forhandle om? Er det reforhandling av avtalen, innsalg av nye produkter, økte volumer, kompensasjon, prekvalifisering mm.  Her er det viktig å være omforent med motpart hva som er tema for forhandlingen. 

2. Hva er din BATNA (best alternative to negotiated agreement), det vil si beste alternativ til avtalen du skal forhandle om nå. Du skal selvfølgelig ikke inngå en avtale som er dårligere enn dine alternativer. Hvis du ikke har noen alternativer stiller du svakere og bør parallelt jobbe med å skaffe det.

3.Mål med forhandlingen. Vær konket på hva du ønsker å oppnå. Å oppnå best mulig resultat er ikke konkret. Du kan ha flere mål. Minimum kr 1000, 3 nye produkter inn i sortimentet, leveranse innen 1.januar, avtale forlenget med 3 år, minimum 20 % rabatt  er eksempler på konkrete mål.

4. Deltakere og roller. Alle som skal være med i forhandlingen skal være der av en grunn. I artikkelen «Når dere er flere i forhandlingen» beskriver jeg dette nærmere. Velg alltid en som skal være i lead, selv når dere er likeverdige kolleger. Deltakere vil avhenge av forhandlingens karakter og hvem som kommer fra motpart. Sjekk alltid dette i forkant.

5.Maktsituasjon. Hva er dine og motparts sterke og svake sider i denne forhandlingen. Du skal ha tenkt gjennom dine svake sider for å være forberedt hvis motpart bruker de mot deg. For eksempel: Du er leverandør og det har gjennom det siste året vært problemer med leveransene.  Du har sjekket og vet at det var to tilfeller. Motpart kan ha interesse av å gjøre det til en stor sak. Da kan du si at ja, vi hadde en forsinket leveranse med 2 dager i februar, og 3 dager i mai, men de ble begge varslet i god tid og kompensert med 2 % på faktura.

6. Forhandlingsvariabler. Dette er spillkortene dine i forhandlingene, hva du kan gi og hva du kan få.  Du skal i størst mulig grad sette verdi på dem. Hvor verdifulle de er for motpart, avhenger av hva han er interessert i. Forhandlingsvariabler er sentrale elementer for å skape vinn-vinn-forhandlinger og komme forbi at forhandlingen bare handler om pris og rabatter. Eksempler på forhandlingsvariabler kan være volum, kontraktvarighet, leveringstid, betalingsbetingelser, opplæring, kurs, kvalitet, support, statistikker osv

7. MAL-grenser, dine øvre og nedre grenser i forhandlingen. MAL-grenser kan settes på pris, rabatter, tid, kvalitet mm. De skal settes i forkant, men må ses i sammenheng og kan endres underveis hvis ny info dukker opp. Det gir en stor trygghet å ha diskutert grensene med teamet i forkant. Hvis du er leverandør er nedre grense på pris hvor langt ned dere i verste fall er villige til å gå (det amerikanerne kaller walk away price). Øvre grense er prisen du planlegger å gå ut med. Hvis du er innkjøper vil øvre grense på pris være det du kan være villig til å gi.

Nærmere bekrivelser av forhandlingsvariabler og MAL-grenser kommer i senere artikler.

Hvis du er interessert i sjekklisten som du kan bruke i forberedelsene, kan du sende meg en mail (hilde@considium.no), så sender jeg den til deg.  Bruk den som et utgangspunkt, for kanskje har du selv noen andre punkter du ønsker å forberede.  

Lykke til med de viktige forberedelsene!

26.august 2022 kl. 11.30-12.30 skal jeg ha webinar i forhandlingsteknikk. Se link for info og påmelding: https://info.considium.no/webinar/forhandlingsteknikk-2608

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no