Noen steder blir jobben sett på som en menneskerett. Uansett hvor dårlig adferd ansatte viser, får det ingen konsekvenser. Jobben er trygg!
De færreste vil ønske å være del av et sånt miljø. Men det finnes verre. Det er der din skjebne som ansatt er helt avhengig av sjefens følelser og luner. Sjefen kan være på ulike nivåer i organisasjonen, men jo høyere oppe, jo høyere makt. Sjefen kan være din overordnete eller lenger opp i systemet. Sjefen er gjerne karismatisk og imponerende oppover i organisasjonen og mot styret.
Kjennetegn ved fryktmiljøer er at situasjonen er utenfor din kontroll:
👉 Du kan plutselig falle i unåde.
👉 Du er usikker på hva som forventes, for det kan variere.
👉 Sjefen har favoritter, i hvert fall i perioder.
👉 Ansatte mister jobben, ikke fordi de har gjort en dårlig jobb, men fordi sjefen ønsker det.
I slike miljøer oppstår frykt og usikkerhet. De fleste har en jobb fordi de må tjene penger. Det legger bånd på deres mot i situasjonen.
Ansatte blir redde for å si det de mener.
Ansatte blir mistenksomme overfor kolleger.
Ansatte blir redde for å støtte og snakke med dem som får sparken.
Følelsen av å ikke ha kontroll over situasjonen, regnes som noe av det mest stressende et menneske kan oppleve.
Så hva skal du gjøre hvis du har det sånn på jobben?
👉 Snakk med andre. Du er ikke alene. Men du skal heller ikke lage en syteklubb.
👉 Gjør en god jobb. Lever på det som er viktig. Men ikke bli en smigrende feiging.
👉 Gjør det du kan for å bidra til et godt miljø.
👉 Let etter en ny jobb – men ikke slutt før du får en.
👉 Om du vil sloss; sjekk dine rettigheter, samle bevis, snakk med fagforening og stålsett deg.
Og til slutt – husk at det tross alt bare er en jobb!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
CCVest har akkurat redusert gratis parkeringstid fra 3 til1 time og kundene er forbannet.
Jeg har akkurat vært på Oslo Business Forum-konferansen. Der handlet et av foredragene om hvorfor det er så viktig å skape gode kundeopplevelser. (Se figuren). Når kundene er svært fornøyde (5 i score) – blir det penger i kassa. Det holder ikke med 3 eller 4, du må opp på 5. Det betyr at kundene må føle sterkt for deg. Jeg tror CCVest har vært på 5 for mange av oss.
Mange bedrifter ødelegger kundeopplevelsen ved økende grad av automatisering. Det er fristende å spare kostnader ved å redusere service og menneskelig kontakt. På CCVest har fristelsen vært å tjene mer penger.
Beslutningen om å endre parkeringstiden er ganske sikkert basert på økonomi og en forventning om at de vil tjene mer ved å ha 1 time i stedet for 3 timer gratis parkering. Men her har de trolig forregnet seg. Kundenes følelse av å bli dårlig behandlet vil få store konsekvenser for senteret.
Noen vil hevde at det tross alt ikke er så dyrt å parkere og at de fleste har råd til dette. Men det er ikke primært økonomi det handler om for kundene. Det er større enn som så. Dette handler om følelser.
Kunder er ikke dumme. Senterledelsen hevdet i Akersposten at kundene ville bli glade for den nye ordningen. Det var passe tåpelig sagt. Jeg vet ikke hvem de tror de lurer, I hvert fall ikke kundene.
Jeg synes synd på butikkene på CCVest og deres ansatte. De er ganske sikkert fortvilet over tiltaket.
Jeg tror senteret kommer til å gå tilbake på ordningen. De kommer til å beklage. De kommer til å si at de har tatt kundenes sterke reaksjoner til etterretning. De kommer ikke til å si at de tapte masse penger på den fikse idéen. Men det er helt greit. Alle kan ta feil og de beste innrømmer det.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Endelig min tur! Jeg deltok i år for første gang på Oslo Business Forums store lederkonferanse.
Jeg stilte med åpent sinn og her er mine viktigste take-aways:
Først og fremst ruler mennesker ennå! Særlig ledere. Gode ledere er alfa og omega for trivsel og resultater, faktisk mer enn noen gang. Kjærlighet – eller love – ble viet stor oppmerksomhet av flere av foredragsholderne.
April Rinne
Kom med trøst og råd til oss alle:
Uncertainty is opportunity in it’s purest form. Jeg kjøpte boken hennes; Flux, hvor hun skriver om lederskap i en verden i endring. Jeg likte særlig Run slower. Hastverk gir feil og hindrer oss i å se muligheter. Hastverk er lastverk, sier vi.
Diane Kander
Mange av foredragsholderne hadde treningsklokker og oura-ringer. Diane Kander også. Vi fikk en herlig sekvens med hennes vei til å klare pull ups. Hennes budskap var at vi skal møte frykt med nysgjerrighet. Curiosity may be your super power.
Note to self: Vær mer nysgjerrig!
Aksel Lund Svindal
Han snakket om kulturen på alpinlandslaget og hva som skaper den. De er sammen. De har ritualer. De hjelper hverandre. Og de har full tillit til at alle vil hverandre vel.
Aksel: Det er viktigere å feire han som i dag hadde størst fremgang enn han som vinner hele tiden.
Note to self: Minn flere på dette poenget!
Marcus Buckingham
Love is the most powerful force in business. It is the extreme predictor of positive outcomes!
Alt handler om kjærlighet. Eller engelsk love. Ansatte som elsker jobben, skaper kunder som elsker tilbake. Scoren 5 indikerer gode brukeropplevelser, det vil si kunder som elsker. Love. Det er her resultatene skapes og overskuddene kommer. Han kritiserte de som fokuserer på å øke prestasjoner fra 1 til 2 eller 2 til 3 eller 3 til 4. Det er bare 5 som teller.
Andre Mundal ble intervjuet av Pellegrino RIccardi
Vi belønner de som følger systemet, men etterlyser nå modige ledere.
The Big Shift krever ydmykhet, men Norge er blitt arrogante.
Problemene står i kø. Jeg foreslår André Mundal som key note speaker neste år! Han er en fornøyelse å høre på og så kan han gi sine forslag til løsninger på problemene.
Sopra Steria ved Iselin Songe-Møller og Paal Holter bidro med the Human Impact.
Skal man bygge en kraftfull organisasjon må man lykkes med menneskene.
Lett å glemme når ny teknologi virker som løsninger på alt. The Human Delta er broen mellom strategic intent og execution. Her er purpose, tillit, kultur, kompetanseutvikling og ledere som rollemodeller. Alle viktige elementer for å lykkes med implementering av strategi. Og alt handler om mennesker!
Bob Sternfels fra McKInsey snakket om strategi og ledelse. Ledere skal ikke være så opptatt av hva som skjer i dag, men konsentrere seg om fremtiden.
Han avslørte at McKinsey i sin rekruttering nå ser mindre på hvor kandidater er utdannet og mer på deres evne til læring, resilience og humor. Han snakket om lederes økte bevissthet rundt helse. Du bør ha energi, ikke bare for eget bruk, men også for å smitte over på andre.
Navy Seals har nå to viktige områder de ser etter hos sine rekrutter: Stoisisme og humor!
Note to self: Finn og les HBR-artikkelen han henviste til: Creating a World Entreprise (1959).
Dr. Eliza Filby
Hun kalte utviklingen i arbeidslivet for De-humanizing of the workplace.
Hjemmekontor og KI bidrar til fremmedgjøring. Men fortsatt er menneskene best på viktige områder som samhandling, lytting, opplæring og omsorg.
Johan H. Andresen snakket varmt om betydningen av menneskelig kontakt. Det var rørende å høre om etableringen av Generasjon M hvor ungdommer fra 14-20 år får deltidsjobb med å besøke eldre og ensomme på sykehjem og i omsorgsboliger. De unge vokser gjennom ansvar og læring og de eldre får økt sin livskvalitet. Andresen delte ut ærespris for innsatsen til ildsjelen bak Generasjon M, Anne Stine Hole.
Terence Mauri
Warning: Most leadership consentrates on cold AI. Husk menneskene!
Gianpiero Petriglieri
Hvis du som leder vil ha folk til å følge deg og tro på din visjon, er det avgjørende at de opplever at du faktisk bryr deg.
Care!
Leadership is a kind of love.
Den eneste viktige formen for lederutvikling er å utvikle lederes evne til å vise omsorg. Care and love, sa leadership professoren fra INSEAD.
Men ikke tro det er lett. Caring is harder than calculating!
Simon Sinek
Sist, men ikke minst, kanskje størst av alle, Simon med sitt Why.
Viktigste budskap i dag: Kjære leder. Bruk teamet ditt i problemløsning. Du er ikke alene. Spør om hjelp.
Deleger ansvar, ikke oppgaver. Sinek: Jeg gir mine folk ansvar og leser ikke mail i ferien. De får løse problemene selv!
Sinek videre: Jeg misliker begrepet mental helse, som om det er noe du har eller ikke har. Jeg bruker heller mental fitness.
Tryllekunstner Magic Mike var bokstavelig talt magisk.
Her er dato og klokkeslett som ble tryllet frem gjennom innspill av tall fra flere av deltakerne på konferansen.
Tusen takk for magiske dager!
Neste år er det nye muligheter! Og vi snakker fortsatt ledelse! 👏👏👏
PS! Noen vil sikkert savne noen av foredragsholderne og kanskje ha helt andre take aways enn mine. Det er også bra. Og noen vil sikkert synes at her ble det en salig blanding av norsk og engelsk. Helt enig!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og smiler her fornøyd med Christoffer Omberg fra OBF. Jeg er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
En god leder vil legge merke til at en medarbeider endrer adferd. Men hva adferdsendringen skyldes, vet du ikke før du har snakket med vedkommende.
En relasjonsorientert leder ser hver og en av sine medarbeidere. Leder kjenne den enkelte og vet hva medarbeider motiveres av. Leder gir tilbakemeldinger, støtter utvikling og bidrar til psykologisk trygghet.
Dette er relasjonsorientering, en av de fem grunnstenene i ledelse. Ifølge forskning er det den viktigste for resultatskapning i et team. (Kilde: Professor Øyvind Martinsen, BI)
Hvorfor skal du som leder gripe inn ved adferdsendring?
Du kan miste verdifulle medarbeidere. Medarbeidere som mister motivasjonen, har en tendens til å finne seg en ny jobb et annet sted. Medarbeidere mistrives og mister motivasjon når situasjonen ikke lenger er i pakt med verdiene deres, det vil si hva som er viktig for dem i jobben. Det kan være at de ikke lenger synes arbeidet er utfordrende eller variert nok. De kan synes det er for mye detaljstyring eller det kan være at de ikke trives med enkelte kolleger.
Dette kan leder ofte gjøre noe med, men det fordrer at du vet det.
Medarbeider kan ha problemer på privaten som går utover jobben. De som sliter og holder det for seg selv, har en tendens til å gå enda dypere i kjelleren.
Problemer på hjemmbane kan blant annet være utfordringer med familien, økonomien, rusmidler eller sykdom. Tegn kan være at medarbeider oftere kommer for sent, tar snarveier i jobben, leverer dårligere kvalitet, virker lei og sliten eller på annen måte har endret adferd.
At leder kjenner til problemene, er viktig for å forstå situasjonen. Først da kan du gjøre noe. Det kan være behov for tilpasninger i en periode til det beste både for bedriften og medarbeideren.
Vær årvåken på endring i adferd hos dine medarbeidere. Ta direkte kontakt. Du kan for eksempel si følgende: Jeg synes du har endret adferd i det siste. Hva er det som skjer?
Kanskje er det noe og du får en forklaring. Kanskje er det starten på en dialog om problemet. Og hvis det skulle vise seg at det ikke var noe spesielt, så har du i hvert fall praktisert relasjonsledelse: Du har sett din medarbeider og vist at du er interessert i han.
Ledere er ofte for trege til å ta tak, selv om de har lagt merke til en endring. Å ta tak og snakke med medarbeider direkte, er en aktivitet som er viktig, men ikke haster, kfr prioriteringsmatrisen. Derfor går det ofte for lang tid.
Som leder kan du bidra til en stor forskjell ved å gripe inn!
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Trump med følge er stadig i forhandlinger med ulike statsledere. Alle kan mene noe om form og innhold på disse forhandlingene.
Men hva sier ekspertene om denne type forhandlinger?
En bølle bruker sin makt rått. Han truer, straffer de som utfordrer og tar de svakeste først. Bøllen lanserer urealistisk og spinnville krav (for eksempel at de skal ha Grønland) for å skape frykt og få maks innrømmelser av motpart som senere måler sine resultater utfra bøllens første krav. I forhandlingene opptrer han arrogant og selvsikkert. Han er aggressiv ved motstand og smørblid når han får sitt krav oppfylt. Han sikrer alt han får av verdi og gjør små innrømmelser, som han fremstiller som store. Han bruker sin makt for å presse motpart til deres absolutte grense. Hvis forhandlingene gir et resultat, skryter han av egen innsats og smigrer motpart. Hvis det ikke blir noe resultat, klandrer han motpart.
I følge professorene Horacio Falcao og Rodrigo Gouveia, finnes det smarte og usmarte tilnærminger når man skal forhandle med Trump eller andre bøller.
Det er tre sentrale begreper i forhandlinger: Makt, verdi og rettferdighet
Makt
Har du tilstrekkelig makt, kan du gjøre nesten hva du vil. Makt defineres blant annet som muligheten til å tvinge noen til å gjøre noe de helst ikke vil. Uansett hvem som er amerikansk president, vil rollen gi stor makt.
I møte med Trump vil det enkelte land ikke ha særlig mye makt, men kan øke den ved å inngå koalisjoner med andre land.
I Norge er de største dagligvarekjedene eksempler på aktører som har stor makt.
De med stor nok makt, vil kunne velge en forhandlingsstrategi som ikke hensyntar motpart, men hvor strategien er få gjennom sine egne interesser for enhver pris, uansett konsekvenser for relasjonen. Dette er i motsetning til en vinn-vinn-strategi som skal hensynta begge parter.
Verdi
Aktører i en forhandling ønsker å oppnå noe som har verdi for dem. Det kan være lav toll, fred, landområder, tilgang på markeder osv.
Rettferdighet
I motsetning til makt og verdi, er rettferdighet en subjektiv følelse. Rettferdighet er opplevelsen av for eksempel resultatet, prosessen eller forholdet.
I forhandlinger vil makt og verdi trumfe rettferdighet.
Trumps holdning til rettferdighet kan for eksempel være at den som yter mest, skal ha mest. Det kan også være at alle skal yte like mye. USA har bidratt med et stort marked for mange land og de har bidratt med mest støtte til ulike organisasjoner, NATO, hjelpeorganisasjoner osv. Det kan gi følelsen av å bli utnyttet og at det nå er tid for rettferdighet.
Å forstå motparts perspektiv er avgjørende for å lykkes i forhandlinger.
Ekspertene sier følgende om hva du ikke bør gjøre i møte med Trump
Ikke undervurder maktforskjellen
Ikke reduser han offentlig (image er viktig for han)
Ikke mål din suksess mot hans suksess eller første utspill i forhandlingen
Ikke fokuser på å øke din makt i forberedelsene
Dette skal du gjøre
Signaliser tydelig og tidlig en intensjon om å forhandle frem en god avtale for Trump. Du viser at du er klar over makten hans og unngår hersketeknikker han ellers ville ta i bruk for å vise deg det.
Skap verdi for begge parter
Forhandle med fokus på makt og verdi, ikke rettferdighet
Det kan jo være fristende å unngå å møte en slik forhandler, men mange kan ikke unne seg det privilegiet. De er nødt til å forhandle!
Det vil nok også være fristende å møte trusler med trusler. Ufin oppførsel fra motpart trigger gjerne både aggresjon og trangen til å gjengjelde. Spørsmålet er om det er smart.
Og er motpart langt mektigere enn deg er det viktigere å være smart enn å være sint.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Amy C. Edmondsons teori og publikasjoner om psykologisk trygghet har fått stort gjennomslag over hele verden. Men i kjølvannet av dette, viser det seg at mange misforstår hva det egentlig betyr.
Edmondson publiserer i siste utgave av Harvard Business Review en artikkel for å rydde opp i uføre. Hun tar for seg 6 vanlige misforståelser rundt hva psykologisk trygghet er:
Psykologisk trygghet er lik å være snille med hverandre.
Det har medført at mange ikke gir tilbakemeldinger hvor de kan frykte å såre den andre. Slik skal det ikke være. Trygghet er ikke det samme som at situasjonen må være behagelig.
Gode ledere som skaper gode miljøer trener på å gi og motta tilbakemeldinger, også de barske. Det er en forutsetning for utvikling. Team og ledergrupper som ikke tør gi hverandre ærlige tilbakemeldinger risikerer å ta dårlige beslutninger.
2. Psykologisk trygghet betyr å få det som du vil.
Hun gir et eksempel på en ansatt som sa til sin leder: Du støttet ikke forslaget mitt i møtet. Det fikk meg til å føle psykologisk usikker.
Psykologisk trygghet handler om at ledere og andre hører på hva du sier, men de må ikke være enige med deg.
3. Psykologisk trygghet betyr jobbsikkerhet.
Psykologisk trygghet betyr ikke at du ikke kan bli sagt opp i jobben. Men du kan si hva du mener om prosessen.
4. Psykologisk trygghet må balanseres mot prestasjon.
Noen tror det er vanskeligere å stille krav til prestasjon for å bevare psykologisk trygghet. Dette er to forskjellige dimensjoner. Men erfaringsmessig er trygghet på plass der det er sterke prestasjoner.
5. Psykologisk trygghet er en policy.
Like lite som man kan vedta motivasjon og tillit, kan man vedta at det skal være psykologisk trygghet.
Men man kan jobbe for å etablere det, steg for steg og dag for dag.
6.Psykologisk trygghet må starte på toppen i organisasjonen.
Selv om ledere er rollemodeller og betyr mye, kan det eksistere psykologisk trygghet i ulike team og på ulike nivåer, uavhengig av hva toppledelsen bedriver.
Hvilken grad av psykologisk trygghet som skapes er i stor grad avhengig av teamet selv og dens leder, uavhengig av hvor i organisasjonen de befinner seg.
Øk kvaliteten i teamets kommunikasjon Tren på å stille spørsmål, lytte og følge opp andres utsagn. Å beherske kommunikasjon gjør det også lettere å gi og motta tilbakemeldinger
Systematiser erfaringsdeling, tid til refleksjon og vurdering av utvikling
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Min lærer i forhandlingsteknikk på Insead, professor Horacio Falcão, skriver i siste Harvard Business Review om hvordan lykkes med forhandlinger på tvers av kulturer.
Det er mange kjente utfordringer knyttet til å forstå og forhandle med mennesker fra en annen kultur. Det kan være språket og måten man gjør forhandlinger på i ulike land.
Kanskje har deltakerne vært på kulturkurs og tilnærmer seg motpart på en instrumentell måte ved å generalisere hvordan mennesker fra ulike kulturer opptrer.
Falcão og hans medforfatter Thomas Wiegelmann skisserer fire regler for å lykkes
1. Forhandle med mennesket, ikke med kulturen
Du skal søke å forstå personen på den andre siden av bordet. Innenfor alle kulturer er det stor variasjon. Hvis du fokuserer på kultur og stereotyper, er sjansen stor for at du kommer feil ut.
Nøkkelen til suksess er til en viss grad å fjerne kulturaspektet i forhandlinger. Kanskje er du og din motpart likere enn du tror. Dere kan ha mye felles gjennom business, utdannelse og interesser.
Hvis du absolutt vil forholde deg til kulturens kjente særegenheter, kan du følge rådet fra Eirin Meyer, professor på INSEAD. Hun anbefaler å legge seg på midten på skalaen på de ulike kulturdimensjonene. En kulturdimensjon kan være toleranse for risiko, håndtering av konflikt, direkte/indirekte kommunikasjon mm.
2. Identifiser motparts intensjoner
Vil min motpart jobbe med eller mot meg?
Kanskje møter du en som er interessert i en vinn-vinn-forhandling og med mål om å øke verdien for begge parter. Men det kan også være en vinn-tap-forhandler du møter.
Hvis du går inn i en vinn-tap-forhandling kan du oppleve at motpart bruker løgner, trusler, fornærmelser og ultimater mot deg. Du skal ikke slåss tilbake. Du slukker ikke brann med brann. Smarteste mottrekk er likevel å kjøre en vinn-vinn-strategi. På den måten kan du sette deg i respekt, men dårlig utført vil kunne fremstå svak, ubesluttsom og desperat.
Noen vil i en vinn-tap-forhandling bruke sine kulturelle særegenheter mot deg. Det kan for eksempel være å forsere fremdrift og beslutning med en begrunnelse på at slik gjør vi det i vår kultur.
Når du kjører en vinn-vinn-strategi velger du å samarbeide for å komme frem til en god løsning. Elementer er kommunikasjon, tillit, emosjonell intelligens, rasjonell beslutningstaking og kreativitet for å finne løsninger.
3. Lag nye ritualer
Ritualer kan være symbolske handlinger, adferd og seremonier. Dette kan styrke samhold i en kultur. Men når man møter nye kulturer kan det lett oppstå misforståelser.
Nøkkelen er også her kommunikasjon. Definer enkle regler sammen med motpart for hvordan forhandlingen skal gjennomføres og hvordan man skal oppføre seg. Temaer kan være kommunikasjon, grad av åpenhet, fremdrift, pauser og annet du tenker er smart å si noe om i forkant.
4. Utnytt forskjeller i preferanser, ikke i makt
Vinn-tap-forhandlere vil bruke makt for å få det som de vil. I vinn-vinn-forhandlinger vil partene søke å utnytte muligheter knyttet til preferanser.
Ulik kultur gjøre forhandlinger mer krevende, men jo mer ulike preferanser partene har, jo lettere er det å bli enige.
Du må derfor gjøre alt du kan for å få tak i hva motparts preferanser er. Preferanser er det som er viktig for deg i forhandlingen.
Hvis jeg verdsetter penger og du tid, kan du betale meg ekstra for å få det raskere.
Hvis jeg er villig til å ta risiko og du verdsetter sikkerhet, kan du kjøpe sikkerhet fra meg.
Uansett hvilken kultur du opererer i, en fellesnevner er ønsket om å bli behandlet med respekt.
Og selv om du går inn med gode intensjoner, kan forhandlingen strande. Men da har i hvert fall du gjort hva du kunne.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Gjør jobben selv når andre ikke leverte det de skulle
Gjør ting for å tekkes andre, på bekostning av deg selv
Listen kunne vært mye lenger, men du skjønner hvor jeg vil. Dette handler om grensesetting og veien til et bedre liv.
Du må stå opp for deg selv. Det betyr å ta ansvar for deg selv, sette grenser og uttrykke egne behov.
Hvorfor det?
Grenseløse mennesker utnyttes.
Grenseløse mennesker blir ulykkelige og utbrente.
Å stå opp for seg selv, handler både om å sette grenser og si nei. Men det handler også om å rekke opp hånden og si høyt hva du ønsker deg.
1. Refleksjon
Du starter med å stille deg noen spørsmål. Avhengig av hva du svarer deg selv, går du i gang med prosjekt «Stå opp for deg selv».
Hvorfor vil jeg stå mer opp for meg selv?
Hva skjer når jeg ikke gjør det?
Hvilke situasjoner trenger jeg å ta tak i?
Når det gjelder jobben
I mitt privatliv
For resten av familien
Hva kan jeg vinne og hva kan jeg tape på å stå opp for meg selv?
2. Bestem dine grenser – jobb og privat
Grensesetting kan være vanskelig, men det blir lettere hvis du har tenkt gjennom hva det innebærer. Da først kan du være tydelig når situasjonene oppstår.
Hva vil jeg delta på og hva ikke?
Hva MÅ jeg gjøre, men hva kan jeg droppe?
Hvem ønsker jeg å være sammen med og hvem vil jeg slutte å bruke tid på?
Hva er viktig for meg?
Hvilke behov og ønsker har jeg, som jeg må uttrykke tydeligere?
Diskuter gjerne dette med kolleger, leder, rådgivere og/eller partner hjemme. Du kan få verdifull støtte og forståelse fra de rundt deg.
3. Øv!
Husk at øvelse gjør mester og ingen er god på første forsøk. Men for å orke å øve må du være motivert. Da kan det være nyttig å minne deg selv på hvorfor du i første omgang bestemte deg for å stå opp for deg selv.
Øv på å si:
Nei, dessverre, det arrangementet skal jeg ikke delta på.
Du skylder ingen en detaljert forklaring, men følgende setning er god: Nei, dessverre. Det har jeg ikke kapasitet til.
Den setningen fungerer særlig på privaten, men er også velegnet på jobb.
Noen trenger å øve på å være mer selvhevdende:
Nå er det på høy tid at jeg rykker opp til neste nivå her på jobben. Det ønsker jeg å ta en prat med deg om, sjef.
4. Tolerer fiaskoer
Vær raus med deg selv om du ryker på et forsøk. Kanskje turte du ikke si det du mente eller kanskje gikk du i selskapet fordi du ikke orket å takke nei i frykt for å fornærme noen.
Det er ok. Det kommer nye muligheter.
5. Vær klar til å møte motstand
Å stå opp for seg selv betyr å si nei til noen eller noe. De som får nei fra deg, vil ofte forsøke å påvirke deg til å si ja.
Eksempel: Du prøvde deg på grensesetting og sa: «Dette møtet ønsker jeg ikke å delta på lenger. Jeg sender min flinke og relevante medarbeider i stedet». Så møter du motbør: «Hva? Skal du ikke delta? Den forrige lederen deltok alltid på dette møtet og hun var forresten en veldig god leder!»
Det kan være mange grunner til at du møter motstand.
Du utfordrer det bestående; Sånn har vi alltid gjort det!
Det gir status for arrangører at du er til stede på møter eller selskaper
Det blir mer arbeid for andre hvis ikke du tar på deg ansvaret slik du pleier
Å stå opp for seg selv betyr også å be om noe og uttrykke ønsker og behov.
Det kan møtes med fordømmelse og latterliggjøring:
Hvem er du til å kreve høyere lønn? Du skal være glad du har jobb.
Når du møter motstand, skal du stå i det. Husk hvorfor du står opp for deg selv. Det handler ikke om at du er lat eller overlegen, men at du prioriterer din jobb, ditt liv og dine krefter slik du mener er best mulig.
Å tørre å be om noe, er modig. Du viser sårbarhet, for det er ikke sikkert at du får det som du vil.
Men uansett om du ikke får det som du ønsker, stå i det også. Sårbarhet og mot er to egenskaper som vitner om et menneske med integritet. Og ett er sikkert; jo mindre du ber om, jo mindre får du.
Kanskje vil noen hevde at det er nok av folk som ikke har noen problemer med grensesetting og som sier nei til alt. Det er selvfølgelig heller ikke bra. Men jeg vet at det er veldig mange som tar godt vare på alle andre enn seg selv. Denne er til dem.
Når du står opp for deg selv, tar du regi på eget liv. Det kan være krevende på kort sikt, men på lang sikt vil du takke deg selv for innsatsen.
For hvis du ikke står opp for deg selv, hvem skal da gjøre det?
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Ta kontakt med meg hvis du ønsker coaching, rådgivning eller rett og slett litt støtte til å stå opp for deg selv. 😊
Skummelt, men sant. Uten sjefens støtte og tillit blir din karriere mest sannsynlig kort, i hvert fall ikke god. Sjefen er en av de 10 fallgruvene i ledelse og kanskje den farligste. Å få sjefen som støttespiller er en av de smarteste trekkene du kan gjøre for å lykkes i jobben. Det er lett å glemme dette. Mange gjør det, meg selv inkludert. Min direktørjobb endte kort og brutalt, men jeg fikk i hvert fall med meg nyttig læring. Her kan du lese artikkelen i Aftenposten: Fra suksess til fiasko i sjefsstolen.
Vanlige misforståelser
Sjefen vet hva jeg står for og hva jeg er god for
Sjefen vil støtte meg. Han eller hun har tross alt valgt meg.
Sjefen har en plan og vil ta ansvar for vår relasjon
Det er mer krevende å etablere en god relasjon til sjefen jo mer forskjellig han eller hun er fra deg. Du må lære din sjef å kjenne. Sjekk ut hva sjefen synes er viktige saker og hva som er sjefens babyer. Det er lett å anta at sjefen er en rasjonell person som vurderer dine prestasjoner på objektivt og forretningsmessig grunnlag. Slik er det ikke. Sjefen ser dine resultater i lys av hvordan han eller hun liker deg. Sjefer er som oss andre og liker de som de har kjemi med, som de oppfatter som konstruktive osv.
Det er nå større turbulens i arbeidslivet enn noen gang, og oppsigelsene sitter ikke like langt inne. Det er derfor blitt lettere for sjefer å gå til det skritt å si opp folk. En venn av meg var administrerende direktør i et selskap som byttet styreleder. Min venn hadde jobbet tett og godt med den forrige styrelederen. Med den nye ble det utfordringer i kommunikasjonen fra dag 1, men min venn trodde det ville gå seg til. Men før han fikk sukk for seg fikk han oppsigelsen. Det var bare å pakke sammen.
Hvis sjefen er spesielt opptatt av kundetilfredshet er det greit å levere på dette. Alle har en «baby». Hvis sjefens baby for eksempel er innføringen av nytt IT-system, er det veldig uklokt for en ny leder å rakke ned på dette. Det kan du komme i skade for hvis du ikke har gjort litt undersøkelser om hva som er sjefens saker.
For mange kan det virke unaturlig å ta ansvar for relasjonen til sjefen. De tenker at det gjør sjefen og at det er sjefens ansvar. Dessverre ikke ofte. Ved selv å ta ansvar tar du regi. Det gir deg kontroll og muligheten til å påvirke.
Det første du må gjøre er forventningsavklaringer.
Hva er du egentlig ansatt for å få til? Hva mener sjefen er selskapets viktigste utfordringer? Hvordan vil hun at du skal prioritere i forhold til dette? Hvilke saker er viktigst? Hva er mål på kort og lang sikt? Hva forventer sjefen av deg? Hvordan vil sjefen vurdere deg i forhold til om du har gjort en god jobb? Hva forventer du av sjefen? I hvilke situasjoner ønsker du sjefens støtte?
Å få forventningene på bordet gir mulighet for å diskutere dem. Det kan være forventninger som ikke er mulig å oppfylle og andre du ikke hadde tenkt på. Forventningsavklaringer er viktig fordi all tilfredshet henger sammen med forventninger. Mange gjør en kjempejobb, men opplever at det dessverre ikke var i henhold til forventningene.
Sjekk ut hvordan sjefen foretrekker å kommunisere. Hvor detaljert eller overordnet vil sjefen ha informasjon? Om hvilke saker? Skal dere bruke mail, møter eller telefon som kanal? Husk at din nye sjef kan være helt annerledes enn din forrige, og derfor ønske en helt annen form for kommunikasjon. En ny leder betyr ofte en helt annen kommunikasjonsform enn den forrige.
I ny jobb er det lett å love for mye. Vær realistisk og ikke lov mer enn du klarer å levere. Det er bedre å levere mer enn lovet enn omvendt!
Sjefens inntrykk av deg og dine prestasjoner avhenger også av hva han eller hun får høre via andre. Identifiser hvem sjefen lytter til og jobb bevisst med dette. Vær smart og bevisst, men ikke uetisk.
Du skal ikke gjøre følgende:
Snakke nedsettende om fortiden og din forgjenger
Forsøke å forandre sjefen
Bare gå til sjefen med problemer
Ta opp alle saker på en gang
Oppsummering av tips for å få sjefens støtte:
Lever på områder som er viktige for sjefen
Ta ansvar for relasjonen
Gjør forventningsavklaringer
Avklar kommunikasjonsform
Ikke lov for mye
Påvirk personer sjefen lytter til
At sjefen ikke liker deg, kan koste deg jobben. Den forklaringen tåler ikke dagslys. Derfor vil sjefen si at du dessverre ikke var dyktig nok. Du vil si at dere var uenige om videre strategi. Unngå å komme i denne situasjonen!
Forholdet til sjefen er en av de 10 fallgruvene i ny lederjobb.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
