Din innsats betyr alt for et godt resultat i en forhandling. Her får du 10 tips til hvordan du kan lykkes.

Jeg har i 20 år trent selgere og innkjøpere i forhandlinger. I løpet av disse årene har nivået blitt mye høyere på begge sider av bordet. Og når en av sidene blir bedre, krever det også at den andre siden trener og utvikler seg.

I forhandlinger er det store forskjeller på hvilke resultater en god og en mindre god forhandler oppnår. På godt og vondt, har den enkelte mye større muligheter til å påvirke resultatet enn de selv tror.

Derfor skylder du både deg selv og din bedrift å trene på å forhandle. Dårlige forhandlere koster sine bedrifter mye penger, tilsvarende som de gode bidrar med store verdier.

Dessverre går dette ofte under radaren i bedrifter, fordi mange går ut av en forhandling og er godt tilfredse med resultatet. Hadde de visst hva som sto på motparts ark, og visst hvor mye det faktisk var å gå på, hadde de slett ikke vært så tilfredse.

Når vi trener på å forhandle er det i stor grad dette det går på; nemlig forstå motpart, hva er viktig for dem, hva har de å gå på og hvordan kan vi komme til en avtale som er best mulig for begge parter.

Psykologi og relasjoner betyr mer i forhandlinger enn mange tror. Det viktigste du kan gjøre er å gi motpart følelsen av å bli hørt, sett og respektert. Det koster ingenting.

Jeg har her samlet artikler med tips som kan hjelpe deg og ditt team å lykkes bedre i forhandlinger. For selv om forhandlingsteknikk er et veldig praktisk fag, hvor øvelse gjør mester, kan det være smart å ha med seg noen gode verktøy og teknikker på veien.


Lykke til!

Bli med på kurs i forhandlingsteknikk i Oslo 28.-29.august 2024. Info og påmelding her.

Se mitt nettkurs i forhandlingsteknikk på Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Se nærmere info her.

På bloggen hildeombusiness.no kan du lese flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker informasjon om dette, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Hvordan håndtere hersketeknikker i forhandlinger

Ingen liker å bli utsatt for hersketeknikker, heller ikke i forhandlinger. Men dessverre er ikke det helt uvanlig. Du skal få noen tips til hvordan du kan forholde deg til det, uten å bli vippet av pinnen.

Poenget med hersketeknikker, når de brukes bevisst, er å redusere motpart ved å skape ubehag eller usikkerhet. Jeg vil fraråde bruk av hersketeknikker, så sant du ikke bryr deg om ditt rykte og psykologiens betydning i forhandlinger. Men husk at å være tøff, tydelig, streng osv ikke er en hersketeknikk. Så du har mye å gå på, selv om du oppfører deg ordentlig.

Hva er en hersketeknikk? I Wikipedia står følgende definisjon:

Hersketeknikker er metoder en person eller en gruppe bruker for indirekte å herske over andre personer eller grupper. Hersketeknikker kan utøves gjennom tale, stemmeleie, kroppsspråk og andre former for kommunikasjon.

Begrepets mor, Berit Ås, var norsk politiker og SV-leder på 70-tallet. Hun opplevde da hun gikk på talerstolen på Stortinget at mennene enten forlot salen eller begynte å prate med sidemann. Hun fattet interesse for fenomenet og ble verdensberømt for sin bok om de 5 hersketeknikkene som kom på slutten av 70-tallet.

Hun beskrev følgende 5 hersketeknikker:

  • Usynliggjøring
  • Latterliggjøring
  • Tilbakeholdelse av informasjon
  • Fordømmelse uansett hva du gjør
  • Påføring av skyld og skam

Flere av dem kan du møte i forhandlingssituasjoner. Her er andre eksempler på hersketeknikker 

  • Motpart er aggressiv og dominerende
    • Da skal du ha fokus på målet. Forsøk å roe ned gemytteneUfarliggjør situasjonen. Bruk humor. Bruk psykologi. Ta pauser. Observer adferd og ikke ta det personlig.
    • Sinne brukes ofte av uerfarne forhandlere som tror at forhandlinger er et nullsumspill. Mer erfarne forhandlere har lært at gevinsten kan økes for begge parter ved å samarbeide.
    • Keith Allred fra Harvard’s Kennedy School of Government, har i forskning dokumentert at sinne eskalerer konflikter, skaper misforståelser, reduserer resultater og øker sjansen for brudd i forhandlingene.
  • Good guy and bad guy. En snill og en slem og sint. Sinne virker som en rød klut på motparten, og hvis du har som intensjon å ha et videre samarbeid, er ikke sinne smart. Sinne kan være virkningsfullt hvis det er en engangshandel, og du ikke vil se vedkommende igjen. Men i de fleste kunde-leverandørforhold skal man møtes igjen.
  • Motpart viser liten interesse
    • Still spørsmål for å sjekke at han er med
  • Motpart bringer overraskende inn en ny person i løpet av forhandlingen. Dette er gjerne en leder eller ekspert.
    • I forberedelsene bør du alltid, så godt det lar seg gjøre, identifisere motparts beslutningsprosess og deltakere i forhandlingene, da reduserer du faren for overraskelser.

  • Drar deg ut på vidda og avslutter så raskt på grunn av tid
    • Pass på tiden og at dere kommer gjennom sentrale punkter i løpet av tiden dere har til rådighet. Avklar i starten av forhandlinger hva dere skal forhandle om og hvor lang tid dere har. Jeg hørte en historie om en innkjøper på en øy utenfor Kristiansund. På ettermiddagen gikk det bare en ferje tilbake til fastlandet. Innkjøperen brukte denne teknikken og hadde stort hell med leverandører som ble ettergivende i frykt for å miste siste ferje.

  • Lover deg å være førstevalget hvis du er snill denne gangen
    • Tror du han blir greiere neste gang? Not!
  • Sier at de delvis har valgt leverandør
    • Kan selvfølgelig være sant, men ikke gi mer enn du har tenkt likevel
  • Bare 1 ting til…..
    • Avklar alle forhold dere skal forhandle om i starten og lag en spilleregel på at alt ses i sammenheng og at ingenting er avgjort før alt er avgjort. Mange innkjøpere insisterer på å bruke denne, for de ser den har stor effekt når selgeren er redd for å miste avtalen i innspurten av forhandlingene. Men selv om det er lov å prøve seg, betyr det ikke at du skal gi noe.

  • Regnemesteren
    • Det er mange utregninger i forhandlinger, og ikke alle er like sterke i matematikk. Det er det mange som vet og denne hersketeknikken er blitt veldig vanlig. Begge parter sitter ofte med regneark som der og da beregner konsekvensene av volumer og rabatter. Mange skammer seg over dårlige matteferdigheter. De later som de skjønner alle regnestykkene som regnemesteren, i voldsom fart, legger på bordet. Men regelen er: Aldri si ja til noe du ikke helt har forstått. Det er mange måter å regne på. Hvilke tall prosentene beregnes av, kan utgjøre forskjellen på liv og død. Så vær forsiktig. Du kan godt si til motpart at det er mange måter å regne på i forhandlinger og dere gjør det på en annen måte.  Hvis du ikke er helt sikker på at du har forstått regnestykket, kan du enten ta med deg tallene hjem eller til en timeout eller stille krav til motpart om en grundig gjennomgang av utregningene. Det er ikke flaut, det er klokt. Mange utregninger er vanskelige å forstå, selv for de mattesterke.
    • Selv pleier jeg å si «Det der forstår ikke jeg engang, og jeg er siviløkonom».

For alle typer hersketeknikker gjelder at du skal bevare roen. Ta et mentalt skritt tilbake. Observer situasjonen. Se motpart og hans adferd som måten han spiller rollen som forhandler. Du skal ikke bare se deg selv i rollen som forhandler, men motpart også.  Hvis han er krevende, tenker du bare at han også spiller en rolle. Gevinsten med å se motpart i rolle, er at det blir mindre personlig, og du kan gjenkjenne hersketeknikker og bevare roen. Da har hersketeknikken ikke virket. Hvis du derimot lar deg påvirke av hersketeknikkene må du bruke energi på å håndtere ditt eget ubehag, og du blir rett og slett en dårligere forhandler fordi du ikke får tenkt så klart som du burde. 

Bare fantasien setter grenser for mulige hersketeknikker. Du kan sikkert komme på mange flere!

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.

Hva gjør du hvis motpart stiller ultimatum? Tips til håndtering av denne og andre krevende situasjoner i forhandlinger.

Det oppstår lett krevende situasjoner i løpet av en forhandling. Men en situasjon som du vet hvordan du skal håndtere, oppleves trolig ikke så krevende. Jeg skal i denne artikkelen gir deg noen eksempler og forslag til håndtering.

Hva skal du gjøre når motpart stiller ultimatum?

Ultimatum er ofte en show-stopper i forhandlinger. Men det behøver slett ikke være det. Hvis motpart stiller ultimatum skal du late som du ikke hørte det. Ja, du hørte riktig. Ikke gå inn og konfronter og for eksempel si «Er dette ditt siste tilbud»? På den måten risikerer du å eskalere konfliktnivået og sette motpart i en situasjon hvor han ikke kan gå tilbake på sitt ultimatum uten å tape ansikt. Et ultimatum stilles ofte i affekt eller av en part som ikke ser noen vei ut. Det behøver ikke være alvorlig ment. Hvis motpart sier «Dette kan vi ikke gå med på» kan du for eksempel si «Jeg skjønner, gitt hvor vi er nå, at det kan være vanskelig. Dette gir 2 veier ut;

  • Det er vanskelig, men ikke umulig.
  • Gitt hvor vi er nå; men ikke for alltid.»

Skal du dele informasjon med motpart?

Deling av informasjon er et krevende område. Det fordrer tillit mellom partene og i verste fall kan du oppleve at motpart bruker informasjon du har gitt, mot deg. For eksempel hvis du har sagt at du har dårlig tid, kan motpart utnytte det og kreve en enda høyere pris enn han ville gjort hvis han ikke visste det.

Men samtidig vet vi at gode vinn-vinn-forhandlinger krever deling av informasjon. Forhandlingsvariabler må legges på bordet og du må prioritere hva du skal få og gi. Hvis du ikke kjenner motpart og tillit ikke er bygget, må du selv ta initiativ til å etablere tillit. Du kan for eksempel si «Det er mange ting vi skal diskutere. Jeg kan godt starte med å si litt om våre interesser, bekymringer og begrensninger. Så kan du gjøre det samme. Høres det greit ut?»  Du må starte, men må forsikre deg om gjensidighet. Del informasjon gradvis for å sjekke motparts vilje. Kommer det ingenting tilbake, gir du ikke noe mer selv heller. Ofte er det de minst profesjonelle forhandlerne som er mest tilbakeholdne med informasjon. Jo tryggere du er i rollen, jo bedre vet du hva du kan dele og at du kan dele for å oppnå best mulig resultater.

Hva gjøre når pris er det eneste som betyr noe?

I mange forhandlinger kan det føles som at pris er det eneste som betyr noe. Men hvis det var slik, ville det ikke vært nødvendig å møtes. Forhandlinger er 50 % følelser og 50 % økonomi. De aller fleste mennesker er opptatt av rettferdighet, respekt og å bli behandlet ordentlig. Dette bygger tillitt som gir grobunn for fremtidig samarbeid. Det finnes selvfølgelig situasjoner hvor det bare dreier seg om pris, det kan være anbudsforespørsler og auksjoner. Men når du først får komme til bordet er det mer enn pris som teller.

Hva skal du gjøre når du får et spørsmål du ikke vil svare på?

Noen ganger kan du få et direkte spørsmål som du ikke ønsker å svare på. Motpart spør; «Har du noe annet å tilby»?  Her kan det gå galt uansett hva du svarer. Hvis du svarer ja, kan du komme dårligere ut. Hvis du svarer «Det ønsker jeg ikke å diskutere», kan du virke tverr og at du holder informasjon tilbake. Hvis du sier nei, og det ikke er sant, kan du bli tatt i løgn. Når du får et direkte spørsmål som du ikke ønsker å svare på, er det smarteste å stille et spørsmål tilbake. Det kan bidra til å avlede motpart. På spørsmålet Har du noe annet å tilby kan du for eksempel spørre: «ønsker du å legge inn et bud?

Hva skal du gjøre hvis forhandlingen låser seg?

Hvis forhandlingen låser seg kan du risikere å bruke for lang tid på ett område. Det kan være vanskelig å oppdage selv at det er i ferd med å skje. Kanskje handler det om en av dine kjepphester. Hvis du har en makker i forhandlingen kan det være nyttig at en av dere skal følge ekstra godt med på fremdriften for å ta tak hvis det låser seg. 

Da kan du for eksempel

  • gjøre en oppsummering av hva dere har blitt enige om så langt
  • ta en timeout
  • stille spørsmål; for eksempel: hva skal til for at vi kommer videre nå
  • være kreativ

Ett er sikkert, og det er at det alltid vil oppstå uventede og kanskje krevende situasjoner i løpet av en forhandling. Jo bedre forberedt du er, jo sterke stiller du.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.

Hva er viktig for motpart? Avgjørende å få tak i – så hvordan gjøre det?

I forberedelsene skal du forsøke å finne ut hva motpart er opptatt. La oss si du er leverandør og har identifisert at motpart er opptatt av pris, kvalitet og rask levering. Hvor stor vekt tillegger han de ulike variablene?

Kanskje kjenner du motpart, kanskje er det en ny aktør. Uansett behøver ikke situasjonen være som du tror.

I tillegg til å vie tid i forberedelsene på å forstå motpart, må du stille spørsmål for å avdekke hva som er viktig for han når dere møtes i forhandlingen.

Pris har fått en stadig større betydning gjennom mange år, men ikke tro at dette er det eneste som betyr noe.

Jeg var borte i et stort norsk selskap som skulle oppføre et bygg som skulle huse kritisk infrastruktur. De hadde en instruksjon fra styre og eiere og det var at bygget skulle stå ferdig innen en viss dato ganske kort frem i tid. Pris var her underordnet. Leverandørenes evne til å levere raskt og være pålitelige trumfet pris. Dyktige forhandlere på leverandørsiden ville funnet ut av dette og fokusert på kvalitet, pålitelighet og rask levering fremfor pris. Det er vinn-vinn.

Jeg har jobbet med innkjøpere i dagligvare. Mange leverandører tror innkjøperne bare er opptatt av pris og rabatter. Selvfølgelig er pris viktig, men de har også en tanke for kvalitet, leveringsdyktighet og andre forhold.

I forhandlinger må du stille spørsmål! Forhandlere stiller i altfor liten grad spørsmål.  Jeg har også observert at når en part er svært godt forberedt er de så ivrige etter å komme i gang at de glemmer å stille spørsmål. De er mest opptatt av å få fremført det de har forberedt.

Så still spørsmål! For eksempel:

I tillegg til pris, hva annet er du opptatt av?

Alle innkjøpere vil hevde at pris er viktig, også i tilfeller hvor den ikke betyr mest.

Å identifisere hva motpart er opptatt av, gjør det lettere for deg å bruke forhandlingsvariabler på en målrettet og god måte.

Ofte kan det være vanskelig å finne ut hva som betyr mest for motpart. Et valgspørsmål kan røyke ut dette:

Hva foretrekker du; forsert levering til økt pris, eller senere levering til standard pris?

Alle vet at de må velge. Du får ikke økt kvalitet til redusert pris. Men det betyr ikke at de ikke later som de kan få det.

Når du gir motpart valg, fremstår du også mer sympatisk.

Når du stiller spørsmål skal du stille åpne spørsmål, det vil si spørsmål som ikke kan besvares med ja eller nei. Åpne spørsmål starter med spørreord som hva, hvordan, når, hvem osv. På den måten får du langt mer informasjon. Dette er lett å forstå, men faktisk vanskelig å gjøre. Vi stiller 90 % lukkede spørsmål, og gjerne ledende også.  Hvis du spør; er du interessert i rask levering, vil som regel motpart svare ja. Hvis du spør; hva er viktig for dere, er det ikke sikkert rask levering er et tema.

For å gjøre det godt i forhandlinger, er det viktig at du vet hva motpart måles på. Sett deg inn i motparts sted; hva skal han fortelle når han kommer hjem. Evnen til å ta andres perspektiv er den viktigste suksessfaktoren i forhandlinger.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.

4 nyttige verktøy i forhandlinger

Et overordnet mål for alle forhandlinger er Å oppnå en avtale som er bedre enn de alternativer du har. 

Verktøy 1 – BATNA

Å oppnå en avtale som er bedre enn de alternativer du ha  tilsvarer det kjente, amerikanske begrepet BATNA – som står for Best Alternative to Negotiated Agreement. (Fisher m.fl. 1991).

BATNA betyr at du bare skal akseptere løsninger som er bedre enn ditt beste alternativ.

Desto bedre alternativer du har, desto mer makt har du i forhandlingene. Alternativer kan for eksempel være avtale med en annen part, andre løsninger eller til og med å ikke inngå noen avtale.

Noen ganger har du kanskje få eller ingen gode alternativer. Da er det viktig å jobbe med å utvikle alternativer, gjerne parallelt med forhandlingene du holder på med. Hvis du er leverandør og opplever at din kunde ikke har andre alternativer enn deg, vil dette høyst sannsynlig være kortvarig.  Dyktige innkjøpere vil alltid jobbe for å skaffe alternativer for å styrke sin posisjon i forhandlinger.

I forberedelsene skal du også vurdere motparts BATNA. Hvilke alternativer har de til å inngå avtale med deg? Det kan være vanskelig å finne ut av det eller vite det for sikkert, men jo mer du vet, jo bedre kan du vurdere hvor sterk din egen posisjon er.

Verktøy 2 – Forhandlingsvariabler

Forhandlingsvariabler er dine spillkort i forhandlingene. Hvis du er på leverandørsiden blir du som regel presset på pris og rabatter. Hvis du kan gi noe annet (service, opplæring, markedsdata osv) kan kanskje klare å beholde din gode pris. Hvis du er på kundesiden er det goder du kan få i tillegg til god pris som vil gjøre at avtalen blir enda bedre for deg. Det kan også være ekstra service, opplæring, garantier osv. Å være god på å identifisere og bruke forhandlingsvariabler er avgjørende for å skape en vinn-vinn forhandling.

Verktøy 3 – MAL-grenser

MAL står for må, akter og liker å få.  MAL-grenser kan settes på ulike variabler (pris, tid, prosent mm). Hvis du bruker pris beskriver MAL-grensene hvor høyt du skal gå ut i forhandlingen og hvor langt ned du kan gå. Nedre grense tilsvarer det amerikanerne kaller walk-away price. MAL-grenser er et kraftfullt verktøy for det gir deg og ditt team en stor trygghet når dere har diskutert egne grenser. Mer info om hvordan sette og bruke MAL-grenser her.

Verktøy 4 – Sjekklisten

En sjekkliste hjelper deg å gjøre strukturerte forberedelser og unngå å glemme noe. Det gir en trygghet når du går inn i forhandlingen. Hva som er ønskelig å ha på sjekklisten avhenger av hvilken type forhandlinger du gjør. Men jeg vil på generelt grunnlag anbefale å ha med følgende punkter:

  1. Tema for forhandlingen
  2. BATNA
  3. Mål med forhandlingen
  4. Deltakere og roller
  5. Maktsituasjonen – egne og motparts sterke og svake sider
  6. Forhandlingsvariabler 
  7. MAL-grenser (øvre og nedre grense)

Her får du litt mer info om hvordan du kan bruke sjekklisten.

Hvis du sender en mail til hilde@considium.no kan jeg sende deg en sjekkliste du kan bruke.

På den er det også lagt opp til at du skal si noe om betydningen av de ulike forhandlingsvariablene. Du skal beskrive om de har høy (H), medium (M) eller lav (L) betydning for deg. Du skal i tillegg forsøke å beskrive hva du tror er motparts forhandlingsvariabler og hvilken betydning de har for dem. Det for å kunne bruke dem optimalt under forhandlingen.

Lykke til med å bruke de 4 verktøyene i forberedelsen til dine forhandlinger. Gode forberedelser er halvveis til seier!   

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.

Fra ønsket pris til walk-away price i forhandlinger. Hvordan sette og bruke øvre og nedre grenser.

Før du går inn i en forhandling må du som del av forberedelsene sette dine øvre og nedre grenser; MAL-grenser.

MAL-grenser kan brukes på mange områder, for eksempel på pris, rabatter, tidsbruk, volumer osv.

MAL-grensene er kanskje den viktigste delen av dine forberedelser til forhandlingen.

MAL står for

M – det er hva du MÅ HA, det vil si din laveste pris hvis du er leverandør eller den høyeste prisen du kan betale hvis du er kjøper. M’en er det amerikanerne kaller walk-away price.

A – det er det du akter å få, det vil si en pris du mener du bør oppnå.

L – det er det du kan like å få. L’en skal du sette ambisiøst og er en pris du mest kan håpe på å få og som er den du skal gå ut med i forhandlingen

MAL-grensene er dine absolutte grenser i forhandlingen. Du skal tenke godt gjennom dem i forkant, og det gir en god trygghet å gå inn i forhandlingene med disse.

Eksempel på bruk av MAL-grenser med priser

Du er leverandør og skal selge et produkt til en innkjøper. Du har satt en L, det vil si prisen du kan like å få, på kr 2000. Du tenker at den kanskje ikke er realistisk, men at du i hvert fall akter å oppnå kr 1500, A. Du kan gå så langt ned som til kr 1200,-, men det er din absolutt nederste grense, din M. Denne grensen ønsker du selvfølgelig ikke å måtte gå ned til, heller ikke at motpart skal kjenne.

Motpart, innkjøperen, har også satt sine MAL-grenser. De kjenner du ikke og det er jo akkurat dette som er hovedutfordringen i forhandlinger; hva står på motparts ark; hva er motparts MAL-grenser. Her har innkjøper planlagt å gå ut med kr. 1000,- som sin L, det vil si det han kunne tenke seg å få produktet for. Han regner med å betale mer; A setter han til 1350,-, men han er villig til å strekke seg til kr 1500,-, som er hans M, det vil si den høyeste prisen han vil betale.

Forhandlingsrommet blir mellom M’ene, den laveste prisen leverandøren kan akseptere; kr 1200,- og den høyeste prisen innkjøper kan godta; kr. 1500,-. Resultatet vil bli et sted innenfor dette. Hvis leverandør er dyktigst i forhandlingene vil prisen bli nærmere kr. 1500,- og er innkjøperen dyktigst vil det bli nærmere kr. 1200,-.

MAL-grenser med 1 variabel er et forenklet bilde, for i virkeligheten forhandler du på mer enn pris. Du må selvfølgelig se alle variabler i sammenheng. Du bør ha et visst strekk i MAL-grensene slik at du faktisk har noe å forhandle på.

Du kan også oppleve å få overraskelser underveis i forhandlingen. Kanskje bringer motpart inn et helt nytt og interessant tema, som gjør at du er villig til å endre MAL-grensene dine. Tips her: Hold hodet kaldt, ta en timeout for å områ deg, enten du er alene eller er med kolleger i forhandlingen.

MAL-grensene er ikke hugget i stein, men at de er gjennomtenkte og konkretiserte, gjør at du ikke lar deg så lett rive med og inngår avtaler som dere taper penger på.

Her er noen sentrale spørsmål du kanskje lurer på i forhandlingen og ved bruk av MAL-grenser:

  1. Hvem skal gå først ut i en forhandling?
  2. Hvor høyt skal du gå ut?
  3. Hvordan kan du gå opp eller ned i pris uten å tape ansikt?

Det er en fordel å gå først ut, på en betingelse; du må kjenne markedet du er i. Ellers risikerer du å dumme deg ut, enten det er ved å gå for høyt eller for lavt ut. Den som går først ut med sin L gjør at det er vanskeligere for motpart å komme ut med sin L etterpå. Dette er psykologi fordi den som er først ute setter en standard. 

Men vær oppmerksom på at i mange forhandlinger er det greit å kjenne til alle faktorer dere skal forhandle om, slik at du kan se dem i sammenheng. Dette må du skaffe deg informasjon om før du legger første bud på bordet.

Du skal gå ambisiøst ut med din L. Denne har du forberedt. Selv om du ikke oppnår den, setter den en psykologisk standard og forventning som påvirker motpart. Undersøkelser viser også at de som tør å gå friskt ut oppnår bedre resultater enn de som ikke gjør det.

Hvis du ikke får din L, f.eks på pris, skal du nå bruke forhandlingsvariablene. Hvis du er selger; hva kan du få i stedet for den høye prisen. Husk bud nummer 1 i forhandlinger; aldri en innrømmelse uten en motytelse. Når du må ned i pris, kan du «akseptere» det og unngå å tape ansikt gitt at du for eksempel får økt volum, lenger kontraktstid eller andre goder du er interessert i fra motpart.

Motpart har som regel mer å gå på enn du tror. Ikke la deg vippe av pinnen av motparts krav. Tenk at han også har en MAL-grense.  Derfor skal du ikke gi deg for lett, men kjempe for å oppnå best mulig resultater i forhandlingene.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

På Videocation.no har jeg flere korte videokurs, blant annet i forhandlingsteknikk. Se info om dette kurset i forhandlingsteknikk.

Hvordan beholde dine beste folk når høyere lønn og hjemmekontor ikke er løsningen

Det er arbeidstakers marked. Det er vanskelig å få tak i gode folk og enda vanskeligere å beholde dem. Ledere over hele verden strever med det samme problemet.

  • Skal vi betale mer og gi medarbeidere flere goder?
  • Må vi tillate full frihet i valg av hjemmekontor?
  • Hva skal egentlig til for å motivere medarbeidere med helt ulike ønsker og verdier?

Gjennom pandemien fikk folk nye vaner. Vi ble fortrolig med digital kommunikasjon, noe som umiddelbart reduserte behovet for fysiske møter og reiser. Mange opplevde at det var fint å bruke mer tid med egen familie og mindre tid på jobb og sosiale aktiviteter.

Undersøkelser viser at arbeidslivet nå preges av

  • Mindre trivsel og lojalitet til jobben
    • Større turnover og flere som ønsker å skifte jobb
    • Eldre vil gå av før
    • Økt fokus på balanse og mening i livet
    • Økt konkurranse om ressursene blant bedriftene
    • Nye krav og forventninger til leder og arbeidsplass

Dette er dystre fakta i kampen om ressursene. Ledere stiller seg spørsmålet:

Hvordan øke trivsel og lojalitet og motivere ansatte til å forbli i bedriften?

Den enkleste løsningen kan virke som å spørre ansatte om hva de vil ha og så gi dem det. Men det er dessverre ikke sikkert at det de ønsker i øyeblikket er det samme som de trenger for å trives over tid.

Vi vet også at å gi ansatte mer goder gir en kortvarig motivasjon som dessuten er lett å kopiere av konkurrenter.

Amy C. Edmondson og Mark Mortensen gir i artikkelen «Rethink your employee value proposition» i Harvard Business Review forslag til hva bedrifter skal gjøre for å beholde sine beste folk.

4 grunnleggende verdier

For å ivareta medarbeidernes verdier og trivsel over tid, anbefaler forfatterne å innføre et system som ivaretar 4 viktige verdier:

  1. Materielle goder (lønn, kontorets størrelse, beliggenhet, IT-utstyr, fleksibilitet i arbeidstid og arbeidssted osv)
  2. Vekst- og utviklingsmuligheter (karrieremuligheter, kurs og opplæring, jobbrotasjon, forfremmelser mm)
  3. En kultur som fremmer tilhørighet og sosiale relasjoner
  4. Mening – organisasjonen har et større formål og ansatte er en del av det

Verdiene er både individuelle og kollektive og kan oppnås på lang eller kort sikt:

Medarbeidere vil vektlegge verdiene forskjellig, avhengig av blant annet familiesituasjon, fase i karrieren og personlighet. Bedriften må ha en helhetlig tilnærming til de 4 verdiene slik at ikke den ene saboterer de andre.

Det betyr at tilbudene må balanseres. For eksempel har mange bedrifter erfart at etter at de ga ansatte stor frihet og fleksibilitet for bruk av hjemmekontor, sank motivasjonen i bedriften. Mange mistet følelsen av tilhørighet, en verdi som viste seg å være en minst like viktig motivasjonsfaktor som hjemmekontor.

Mange verdsetter muligheten til vekst og utvikling like høyt som lønn. Og stadig flere, spesielt yngre mennesker, er opptatt av å jobbe i en bedrift som har et formål utover det å tjene penger. Disse medarbeiderne vil være del av noe som gir mening, et formål utover dem selv.

Hvis du tror at dette kan være noe for din bedrift, hva skal du gjøre?

  1. Analyser egen organisasjon knyttet til de 4 verdiene
    • Hvordan fungerer det i dag?
    • Hva sier medarbeiderne?
  2. Kommuniser og skap forståelse i bedriften for de 4 verdiene
    • Hvorfor ønsker dere å gjøre dette
  3. Hva ligger i de 4 verdiene
    • Hva betyr materielle goder
    • Hva kan de få av vekst og utvikling
    • Hvorfor og hvordan er kultur og tilhørighet en verdi for bedriften
    • Hva menes med mening? Hvilket formål utover profitt har bedriften? Hvordan kan den enkelte medarbeider være en del av det?
  4. Ledelsen må sørge for at bedriften faktisk leverer på hver og en av verdiene. Dette vil kreve tilslutning og ansvarliggjøring av ledere fra øverste nivå og nedover.
  5. Bruk verdiene i ansettelsesprosesser slik at dere tiltrekker dere mennesker som tilslutter seg verdiene.

Medarbeidere er forskjellig og motiveres av ulike ting. Når noen slutter frivillig i en bedrift så er det alltid fordi situasjonen ikke lenger er i pakt med deres verdier. Å tenke bredere enn lønn og hjemmekontor kan være med på å skape den tilhørigheten og trivselen som gjør at dere beholder de beste folkene.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere av mine artikler om ledelse på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvordan skape verdens beste team av en gjeng med individualister? 4 råd fra en som har gjort det

Eirik Myhr Nossum og jeg var naboer og når vi møttes snakket vi gjerne om ledelse.  

Eirik Myhr Nossum er trener for herrelandslaget i langrenn. På laget har han verdens beste skiløpere, sterke individualister som konkurrerer om plass på laget og på pallen.

Eirik er ansatt for å oppnå resultater. Riktignok er det noe spesielt rundt jobben hans, men til syvende og sist har han samme utfordring som alle andre ledere: Hvordan få teamet med mot felles mål og oppnå ønskete resultater.

Eirik har en klar ledelsesfilosofi. Han tror sterkt på at et lag som hjelper hverandre blir sterkere og at den enkelte utøver også blir bedre når laget blir bedre.

Utfordringen er å skape en delingskultur som fremmer laget, samtidig som løperne fortsatt skal konkurrere.  I mange individuelle idretter holder utøverne kortene (eller treningsdagboken) tett til brystet og deler ikke kunnskap som kan gjøre andre på laget bedre.

Det viktigste for treneren er norsk seier. Laget foran utøveren. Her er hans 4 viktigste prinsipper for å skape et lag som hjelper hverandre

1.Åpen kommunikasjon

Laguttak i plenum. Da Eirik overtok som landslagstrener innførte han en ny praksis, nemlig presentasjon av laguttaket i plenum. Dette kan virke brutalt. I rommet sitter utøvere som har lagt ned svært mange timer og slit for å komme på laget. Men fordelene er åpenbare; alle hører samme beskjed. Dette hindrer misforståelser og spekulasjoner. Det oppleves rettferdig. Det viste seg at tidligere praksis med individuell formidling skapte misforståelser. Spesielt de som ikke ble tatt ut kunne oppfatte at neste gang, da var de sikret plass.

Eirik er opptatt av at denne form for åpenhet praktiseres med empati.

2. Feedback

Feedback mellom utøvere. Eirik oppmuntrer utøverne til å gi hverandre feedback etter trening og renn. De er ute i løypa sammen og kan observere hverandre. Feedback fra en utøver, det vil si en annen ekspert, virker sterkere enn fra treneren som ikke anses som ekspert på samme måte.

Eirik gir selvfølgelig feedback selv også. Feedbacken er konkret og på adferd. Hva gjorde de bra, hva kan de forbedre.

3. Skap en delingskultur

Idrettsutøvere i individuelle idretter konkurrerer med hverandre. Intuitivt vil mange holde hemmelig sine beste tips og erfaringer. Frykten er at konkurrentene vil bli bedre enn deg hvis du deler.

Ifølge Eirik gjør deling alle bedre. Han jobber med at utøverne skal se verdien av å dele sine beste tips med laget. Som han hevder, hvis du gir 1 hemmelighet, får du 5 tilbake.

Åpne treningsdagbøker er en del av dette. Hvordan legger en verdensmester opp sin trening. Hva fungerer bra og hva gir resultater.

Rådslagning mellom utøverne. Det er viktig å oppmuntre til deling av råd og tips.  Et råd fra en (annen) verdensmester blir lyttet til.

4. Bruk tid sammen

Tidligere trente utøverne hver for seg utenom skisesongen. Men for å skape et godt team mener Eirik det er viktig at de også utenom sesongen er sammen. Noen av løperne holder til i Trondheims-området, noen i Oslo. Begge steder trener nå løperne sammen, i stedet for hver for seg.

Ved å bruke tid sammen blir utøverne sammensveiset på en god måte. De blir bedre kjent og utvikler et vennskap. Og når oppgjørets time kommer, hjelper de heller en kompis enn en konkurrent.

Nå vil kanskje noen ledere hevde at deres medarbeidere ikke akkurat har verdensmesterpotensial. Du har det teamet du har. Men hvem vet hvilke resultater dere sammen kan oppnå ved å kommunisere åpent, dele kunnskap og tilbringe tid sammen.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Jeg er ekspert i forhandlingsteknikk og lederutvikling og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvorfor du som leder må ha makt for å lykkes

Jeg har møtt ledere som sier at «Folk får ta meg som jeg er. Jeg vil ikke endre adferd eller drive med maktspill.»   Det er ganske dumt å si.  For det handler ikke om deg. Det handler om din rolle som leder, den rollen du er betalt for å utøve på en best mulig måte. Og skal du lykkes i rollen, må du ha makt, både i ditt eget team og i organisasjonen du jobber.

Makt og innflytelse gå stort sett ut på det samme, men makt er for mange et negativt ladet ord, så da brukes gjerne innflytelse i stedet. Uansett hva man kaller det, er det viktig at leder har det.

Politikere er trent i å skaffe seg makt for å få gjennomslag for sine saker, men for de fleste av oss andre har det vært fint lite om dette temaet i utdannelse, oppvekst eller kultur. Du behøver ikke opptre uetisk eller begi deg inn på renkespill for å få innflytelse. Det er absolutt mulig å opptre redelig og etisk for å sikre økt innflytelse i rollen. Det starter med at du er bevisst på det.

Av de 5 grunnstenene i ledelse, er det akkurat denne, innflytelsesorientering, som flest ledere er ubevisste på.

Innflytelse må til for å

  • Bli hørt og sett i organisasjonen
  • Få gjennomslag for forslag og idéer
  • Få ressurser til ditt team eller din enhet

Jeg har sett lønnsomme prosjekter og avdelinger som er lagt ned fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien av deres bidrag utover og oppover i organisasjonen.

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.  Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre interne aktører skyldes to forhold:

  • De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere
  • De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Så det er avgjørende at du, på vegne av ditt team, er tydelig på hvilken verdi dere bidrar med for organisasjonen. Mange har problemer med å formulere dette. De beskriver lett hva de er, har eller gjør, men ikke hvilken verdi det faktisk har. For eksempel er det uinteressant at dere har mye kompetanse og lang erfaring. Verdien som du må formulere er at dere bruker denne kunnskapen til å løse oppgaver raskere (sparer tid og kostnader) og leverer med høyere kvalitet. Da snakker vi verdi!

Hvilke resultater skaper dere som andre ikke kunne gjort?  Outsourcing av tjenester er for eksempel en konsekvens av at ledere i organisasjonen mener oppgavene kan utføres bedre eller billigere andre steder. Noen ganger stemmer det, andre ganger outsources tjenester fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien.

Når det gjelder verdi kan det være at dere ved deres arbeid og dyktighet har

  • økt kvaliteten
  • spart kostnader
  • økt inntekter

Fortell gjerne konkret om hvor mye det dreier seg om og hvor bra det er, slik at andre faktisk får det med seg.

Så hva skal du gjøre for å skaffe deg innflytelse i rollen?

  1. Først må du skjønne hvordan din organisasjon fungerer
    • Hvem har makt?
      Det kan være opinionsledere med uformell makt eller personer med formell makt i kraft av sin stilling. De som har makt kan være viktige bedømmere av ditt og teamets arbeid.
    • Hva belønnes i organisasjonen?
      Er det nye kunder, omsetning, publiseringer, lønnsomhet, kvalitet, mediedekning osv. Det som belønnes belønnes, om du liker det eller ikke.
    • Hvem trenger du støtte fra?
      Selvfølgelig fra egne medarbeidere. Og fra hvem andre: Egen leder, andre ledere, tillitsvalgte eller opinionsledere?
    • Hvem kan motarbeide deg og teamet ditt?
      Er det noen som ser dere som konkurrenter? Noen som ikke har tillit til dere?

Alle disse spørsmålene må du være sikker på at du har et svar på. Så lager du en plan for hva du skal gjøre med det og iverksetter så fort som mulig.

2. Synliggjøre verdien av det dere bidrar med. Fortell om det. Vær konkret.

3. Vet, vil og kan. For gjennomslag i ditt eget team er det viktig at du viser at du vet, vil og kan. Dette for at teamet skal tro på deg. Du skal vise at du har kunnskap og kompetanse for rollen (VET), at du vil dine egne folk vel (VIL) og at det er tæl i deg, det vil si at du handlekraft. (KAN)

Vis at du tar lederrollen og leverer på det som forventes av en leder.
En god rettesnor her er at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse.

Innflytelse er ikke noe du får tildelt automatisk, men noe du må jobbe med å få og fortjene. Men det starter i hvert fall med en bevissthet om temaet. 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Leders rolle når ressursene er knappe

De fleste ledere opplever økt krav til effektivitet fra styre og eiere. Færre skal produsere mer for mindre kostnad. Dette gjelder både i privat og offentlig sektor.

Som leder er du ansvarlig for å bruke ressursene riktig. Oppgaveorientering er en av de 5 grunnstenene i ledelse og handler om hvordan du prioriterer ressursene for å nå mål. Ressurser kan være penger, budsjetter, mennesker, maskiner og utstyr og ikke minst tid.

Hadde bedriftene hatt store mengder ledige ressurser, ville ikke effektivitet vært så viktig. Men både i privat og offentlig sektor er det knapphet på ressurser, så det avgjørende å bruke dem smartest mulig.

Slik gjør du det:

Sett mål for hva dere skal få til

Gjør prioriteringer i forhold til målene

Siden prioriteringer skal gjøres i forhold til mål, er det så viktig at dere har tydelige og gode mål. Hvis dere ikke har det, får det følgeskader, for det blir veldig vanskelig å gjøre gode prioriteringer.

Når du og teamet gjør prioriteringer, blir dere enige om de viktigste tiltakene som skal iverksettes og når.

Deleger oppgaver

Hensikten med å delegere er å øke effektiviteten. Altfor mange ledere gjør arbeid som de godt kunne delegert til medarbeidere. Dette går på bekostning av oppgaver du som leder er ansvarlig for, for eksempel strategi og planlegging. Dette må du rydde tid til. Du kan også ha personer i teamet som har et spesielt talent innen et relevant område. Det er sløsing med ressurser hvis du ikke ser og utnytter dette.

Du skal ikke være redd for å delegere. Du gjør det ikke for å bli kvitt kjedelig arbeid, men for å bruke ressursene smartest mulig. Og husk at det i ditt mandat skal stå at du har ansvar for delegering. Dette er nemlig et område særlig ledere uten personalansvar møter motstand på.

Stephen Covey har skrevet flere bestselgere om effektivitet og han er også kjent for sin prioriteringsmatrise. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Hvis du og teamet er for mye her er konsekvensene utbrenthet og at dere stadig må drive med brannslokking.  Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. Når du og teamet er mer i denne kvadranten, får dere bedre kontroll og en bedre hverdag. For å komme dit må du sette av tid til opplæring for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige.

Ta beslutninger

Det er mange som lider av beslutningsvegring og som ikke tar en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. Husk at tilstrekkelig informasjon er godt nok.

Hvis du er en type som bruker lang tid på beslutninger, vær på vakt. Unngå å bli en flaskehals i teamet. Kanskje merker du ikke selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

Hjelp deg selv og medarbeidere til selvledelse

Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier at du skal la deg utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

Mange blir uvel bare de hører ordet effektivitet. De tenker at det handler om å jobbe raskere og mer. Men effektivitet handler i aller størst grad om å gjøre de riktige tingene og finne en god struktur for arbeidet for deg og teamet ditt. Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/