Stikkordarkiv: ledelse

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan unngå å bli upopulær?

Publisert av
Svar

Dette spørsmålet bekymrer mange seg over. Da de var kollega, var de godt likt av de andre på jobben.  

Kanskje frykter du også at den nye rollen skal gjøre deg upopulær?

I bakgrunnen lurer den norske janteloven som sier at du ikke skal tro du er bedre enn andre.  Det kan oppleves vanskelig å ta lederrollen, hvis du frykter å bli beskyldt for å tro du er noe og at du er bedre enn andre, bare fordi du har rykket opp og blitt leder.

Historien om Anders
Anders var en ung ingeniør, dyktig og populær på prosjekter.  For ikke lenge siden rykket han opp til å bli prosjektleder, men i denne rollen fungerte han dårlig. Medarbeiderne i prosjektet klaget og var misfornøyde med Anders som leder. Lederen hans sendte derfor Anders til meg for coaching.  

Jeg spurte Anders om hva som skjedde på jobben. Etter hvert kom det frem at han syntes det var ubehagelig «å sjefe over» tidligere kolleger, som han kalte det. Han sa han var redd for at de ikke ville like han lenger.  Kollegene leverte arbeid for sent og med av dårlig kvalitet.  Anders syntes det var vanskelig å stille krav til at de skulle levere i tide og i tillegg være kritisk til kvaliteten i deres arbeid. Derfor unnlot han å si noe.

Anders er et eksempel på en leder som ikke tar lederrollen. Som ikke lever opp til forventningene som er til rollen.

Forventninger til lederrollen
Til alle roller er det knyttet et sett av forventninger til hva som er å utøve rollen på en bra måte. Det er viktig å kjenne og forholde seg til disse forventningene. Grunnen til det er all tilfredshet henger sammen med de forventninger som er.

Noen forventninger er ganske generelle, for eksempel at du oppfører deg noenlunde OK. Når det gjelder lederrollen er det noen ekstra forventninger til den som ikke er til kollegarollen.

Til lederrollen er det for eksempel forventninger om at du

  • Stiller krav
  • Setter grenser
  • Sier nei

Dette kan være krevende i møte med tidligere kolleger.  Og det var nettopp dette Anders unnlot å gjøre i frykten for å ikke bli likt.

Konsekvensen ble jo faktisk at han ikke ble likt fordi han ikke levde opp til forventninger som er til lederrollen og teamet mistet derfor tilliten til han.

Det store paradokset er nemlig at ledere som strever som mest etter å være populære og bli likt av alle (dvs de som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ikke tar tak i dårlig adferd osv) – er nettopp de som blir upopulære!

Det er fordi det er forventet at ledere stiller krav, setter grenser og bidrar til orden.

Det er som med foreldre og barneoppdragelse. Du er nødt til å sette grenser og si nei og oppføre deg som den voksne. Det betyr jo ikke at du ikke elsker barnet ditt. Tvert imot. Og barna skjønner dette, selv om det ikke nødvendigvis virker sånn.

Jeg ga Anders tips til hvordan han skulle ta lederrollen i teamet sitt.

  • Han skulle begynne med å stille krav om å levere i tide og samtidig forklare hvorfor det er viktig.
  • Han skulle trene på å gi tilbakemeldinger til teamet på hva som var bra og hva som kunne forbedres
  • Ikke minst fikk Anders tips om å se på lederrollen som nettopp en rolle. 

    Ledelse handler i stor grad om hva du gjør. Du er OK selv om du stiller krav, sier nei og setter grenser. Du skal altså tenke på det som en rolle du tar og gjør. Det gjør deg mer robust mot frykten for ikke å bli likt.


Anders lyktes etter hvert i rollen.

Han klarte å endre sin adferd og da teamet opplevde at han oppførte seg som en leder, fikk han etter hvert den tilliten han trengte for å lede teamet og prosjektet på en god måte. 

Det krevde innsats og øving å ta lederrollen. Men det er helt nødvendig for å få tillit og respekt.  

I tillegg til å ta rollen er det selvfølgelig også andre ting du bør gjøre for å lykkes som leder. Det kan du lese mer om i artikkelen Hvordan få tillit og respekt hos tidligere kolleger.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Hjelp! Jeg har rykket opp.  Hvordan skal jeg lede dem som er eldre og har mer faglig tyngde enn meg?

Publisert av
Svar

Det er stor sannsynlighet for at du vil oppleve å skulle lede både de som er eldre og de som har mer kunnskap og faglig tyngde enn deg. Mange nye ledere synes det er krevende og kjenner på manglende selvtillit i denne situasjonen.  Kanskje gjelder det deg også?  Hvordan er det smart å håndtere dette?

For det første: Ikke bli for selvopptatt.

Husk dette handler ikke om deg. Det handler om dem du skal lede. De som har lav selvtillit har ofte et voldsomt fokus på seg selv. Hva skal jeg si? Hvordan oppleves jeg? Tenk om de synes jeg er for ung, for uvitende, for ditt og for datt. Stopp med det! Rett fokuset utover! Glem deg selv.

Når du skal lede dem som har mer kunnskap

I gamle dager visste lederen gjerne best, hadde mest kunnskap og var den flinkeste innen sitt felt. Slik er det ikke lenger. Nå kryr det av medarbeidere som har mer kunnskap enn sin egen leder. Denne kunnskapen kan de ha fått gjennom utdannelsen eller fordi at de har jobbet med ulike problemstillinger og tilegnet seg kompetanse på den måten.  Høyt spesialiserte medarbeidere skjønner hvem som har peiling og hvem som ikke har det.

  • Aksepter at du ikke er flinkest.

Aldri forsøk å konkurrere om å være den flinkeste. Det er mulig du gjorde det da du var kollega, men det skal du ikke gjøre som leder.

  • Innrøm at du ikke er ekspert.

Anerkjenn medarbeider og dennes kunnskap på området det gjelder. Oppmuntre til å bruke kunnskapen til bedriftens beste.

  • Vis interesse og still spørsmål.

God ledelse er like mye å ha spørsmål som å ha svar. Husk at du som leder ikke behøver å ha svarene, men du skal ha spørsmålene. Det er annerledes enn da du var kollega. Høyt spesialiserte medarbeidere motiveres av å bli utfordret, vist interesse og stilt spørsmål til. De forventer ikke at du har svar på alt.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

Snakk om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Når du skal lede dem som er eldre

Mange yngre ledere opplever det litt skremmende å lede en som er eldre og har mer erfaring. Kanskje opplever du at de bruker dette mot deg, som en hersketeknikk. Også nå gjelder det å ikke bli for selvopptatt. Vend oppmerksomheten mot din eldre medarbeider og gjør følgende

  • Anerkjenn den lange erfaringen.

Si at det er positivt for bedriften at de har denne erfaringen og diskuter hvordan dere best kan bruke den.

  • Vær åpen om at du synes det er litt vanskelig.

Hvis du virkelig sliter med vedkommendes alder eller lange erfaring, vær gjerne åpen om det med vedkommende. Det er avvæpnende og ikke noe å skamme seg over. Alt man kan snakke om har en tendens til å bli mindre vanskelig.

  • Se og involver.

Hvis det er yngre eller andre medarbeidere du føler en mer naturlig tilknytning til, glem likevel ikke din eldre medarbeider.  Vis at du ser han eller henne. Still spørsmål. Involver i samtaler og prosjekter.

Kanskje er det ikke bare du som er litt usikker på relasjonen, det kan gjerne være den eldre som er skeptisk til å få en ny leder. Det behøver ikke handle om din alder, men at du i det hele tatt er ny leder. Derfor er det viktig at du som leder er minst like tett på din eldre medarbeider. For ingenting er mer demotiverende enn å føle seg oversett av sin leder.

  • Spør hvordan vedkommende ønsker å bli ledet.

    Akkurat som med de som har mye kunnskap, skal du snakke med dine eldre medarbeidere om hva som er viktig for dem og hvordan de liker å bli ledet. Du kan også si hvordan du liker å lede, så får dere diskutere veien videre ut fra dette.

Det er mange fellesnevnere, enten du skal lede kunnskapsrike eller eldre medarbeidere. Det handler først og fremst om å være mer interessert i dem du skal lede enn å fokusere på din egen alder og manglende erfaring.

Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

På Videocation.no finner du kurset mitt Fra kollega til leder. Det har 15 leksjoner og varer ca 1 time.

På Considiums podcast «Når resultatene teller» snakker jeg om overgangen fra kollega til leder. Velkommen til å lytte og kommentere.

Fakta og følelser i lederrollen

Publisert av
Svar

Jeg møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser. 

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap  
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville det blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.  

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Kilde: Considium Consulting Group

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Jeg tar ansvar, du betaler

Publisert av
Svar

Stakkars Martin Johnsrud Sundby, fratatt priser og premier, utestengt i 2 måneder, og frykter nå å bli beskyldt for juks og doping.
Martin har tatt astmamedisin i større dose enn reglene tilsa. Feil bruk, lovlig medisin. Reglene har åpenbart vært vanskelige å forstå, også for støtteapparatet rundt Martin.

Saken er trist for alle, det være seg involverte leger, trenere og ledere i Norges Skiforbund. Men aller tristest er den for Martin som må betale.

Sett utenfra er denne saken vanskelig å forstå. Da tenker jeg ikke på lover og regler og hva som har skjedd og ikke skjedd osv. Jeg tenker på Skiforbundets håndtering av saken: 

  1. De sier de tar ansvar

Det høres flott ut å si at man tar ansvar, men å ta ansvar betyr å ta de konsekvensene som måtte komme.  Det betyr rett og slett å betale prisen. Det er lett å si man tar ansvar hvis andre må betale. Da blir ansvar bare et ord uten verdi.

  1. De lar utøveren betale prisen

Ledere er ansvarlig for strategi, mål og valg av virkemidler.
I næringslivet må lederne betale prisen for feilslått strategi. Noen må slutte, andre blir omplassert.  De kan ikke skylde på medarbeidere lenger nede i systemet.
Ingen ville vel heller straffe den feilmedisinerte pasienten på et sykehus.

  1. De kjenner ikke reglene i markedet de opererer

Mange av Norges beste skiløpere har brukt og bruker astmamedisiner. Det gjør jo at forbundet burde vært meget oppdatert på akkurat dette regelverket.

I næringslivet ville ledere som ikke kjente eller fulgte reglene for markedet de opererer i, måtte ta konsekvensene av dette og høyst sannsynlig gå.

  1. De fremstår skråsikre

Langrennssjefen sa på radio senest 23. juli at hvis de hadde vært i den minste tvil, hadde de sjekket reglene. Denne skråsikkerheten har kostet dyrt og den skurrer. Det lyder ekstra hult at han fortsatt insisterer på at det aldri var noen grunn til å tvile, når vi vet hvordan det gikk.

Hva skulle de så ha gjort?

Det får de diskutere selv. Men de kan jo for eksempel snakke litt om ledelse og integritet. Det kjennetegnes av kunnskap, gjennomføringskraft og velvilje.

Vivi-Ann HildeVivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/