Alle var enige om at han var en forferdelig dårlig leder. Dessverre var han selskapets mest innbringende partner. Selskapet nøt godt av omsetningen han dro inn. Hans medarbeidere betalte prisen, flere med ødelagt helse.

Vi ser det stadig vekk. Dårlige ledere får fortsette i jobben, til tross for at det er allment kjent at de er udugelige. Det skjer i alle typer selskaper, offentlige som private.

Disse dårlige lederne kommer i to kategorier:

Det er de som presterer usedvanlig bra og derfor får beholde jobben, og det er de som presterer dårlig, men beskyttes av systemet og får beholde jobben.

Kategori 1: Dårlige ledere som oppnår svært gode resultater i jobben.

Mennesker som leverer ekstremt gode resultater er ofte svært dedikerte og sterke personligheter. De er bokstavelig talt enere. Her finnes de som er sykelig opptatt av å nå resultater, koste hva det koste vil. Menneskelige hensyn er fraværende eller kraftig nedtonet. De vet ikke hva det er å være gode ledere. De er opptatt av seg selv og egen karriere og prestasjoner.

Selv når det er åpenbart at disse lederne er helsefarlige, er det vanskelig for bedriften å kvitte seg med dem. Det er fordi det har store konsekvenser, oftest økonomiske, men også prestisjemessig. Partneren i konsulentselskapet genererte 50 millioner.

Gerd Liv Valla er et kjent eksempel på en dårlig leder. Hun var svært god utad i rollen som LO-leder. Hun styrket LO’s posisjon og fungerte som en synlig og sterk leder. Internt var hun ikke like god. Men det fikk så være. Det var ingen vilje til å kaste en leder som leverte så bra som Valla.

Så kom Ingunn Yssen på banen. Hun var internasjonal sekretær i LO og ble trakassert av Valla. Mange andre som hadde jobbet med Valla, støttet Yssens fremstilling. LO kunne ikke la være å reagere. Valla fremsto i starten hovmodig og ble felt, ikke bare av realitetene, men av sin egen klønete håndtering av saken. Men uten Yssen hadde nok Valla fått ture frem videre. Hun leverte tross alt gode resultater.

Kategori 2: Dårlige ledere som ikke presterer spesielt bra, men som beskyttes av systemet rundt seg.

Disse finner vi spesielt i det offentlige og i store, byråkratiske organisasjoner.  De kjenner det maktpolitiske spillet og vet hvordan de overlever uten å måtte prestere. De er mange og de støtter hverandre.

Vi har nylig hatt et godt eksempel på dette med politimester Geir Gudmundsen i Bergen. Politimannen Robin Schaefer meldte fra om at Bergens-politiet burde forfølge andre spor i Monika-saken.  Han mente det var feil at saken var henlagt fordi 8-åringen skulle ha begått selvmord. Ledelsen forsøkte å kneble Schaefer, fikk andre i organisasjonen til å ta avstand fra han, og gjorde alt den kunne for å ikke gjenoppta saken. Politimesteren jobbet iherdig med å dekke over egen udugelighet. Systemet jobbet for politimesteren. Varsleren ble stående alene, men heldigvis fikk han gehør utenfor politimesterens rekker.

Hvor dårlig kan en leder være uten å få sparken? Det kan man ofte undres over. Politimester Gudmundsen har ikke fått sparken. Han har valgt å fratre inntil videre.  Det må bety at hans svært dårlige ledelse og dømmekraft er innenfor hva som aksepteres av en politimester.

Hvordan håndtere slike situasjoner?

Styre og ledelse i alle selskaper, offentlige som private, må i fredstid stille seg følgende spørsmål:

• Hvilke verdier skal vi forholde oss til i vår organisasjon?
• Hvilken adferd er akseptabel hos våre ledere og medarbeidere?

Disse spørsmålene må diskuteres og besvares. Da er det mulig når krevende situasjoner oppstår å vurdere om lederens adferd er innenfor eller utenfor det akseptable.
Dette handler om verdier, etikk og moral og det kommer med en pris. På partneren var prisen 50 millioner.

Men selskaper uten etikk og moral betaler på lenger sikt en høy pris. Den heter tap av respekt og omdømme.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium. Du er velkommen til å ta kontakt for lederutvikling og rådgivning.