Som leder skal du iverksette strategiske beslutninger. Beslutningene kan være fattet av din egen ledergruppe eller av nivåer over deg.
I din egen ledergruppe har du påvirkning på hvilke beslutninger som fattes. I nivåene over vil din mulighet for påvirkning være mindre, om noen.
Det kan være mange ulike beslutninger som er fattet som du som leder må gjennomføre. Og det kan være beslutninger du ikke er enig i. For eksempel
- Innføring av nye IT-systemer
- Nye organisasjonsformer
- At inkluderingsarbeid ikke lenger skal inngå i bedriftens strategi
- Endrete rapporteringsrutiner. For eksempel krav om detaljert rapportering på ansattes tidsbruk, antall møter, antall saker osv.
Jeg jobbet i PwC under Enron-skandalen i 2001. Enron hadde sammen med sitt revisjons- og konsulentselskap, Arthur Andersen, skjult store tap. Enron gikk konkurs, investorer og ansatte tapte milliarder og Arthur Andersen ble oppløst.
Blant konsekvensene av Enron-konkursen var at de store revisjons- og konsulentselskapene fikk en rekke nye lover og regler som skulle hindre at det samme kunne skje igjen. PwC endret karakter så å si over natten.
Det ville vært umulig og bortkastet energi å motsette seg endringene dette medførte.
Så hvordan forholde seg profesjonelt til beslutninger du er uenig i, men som du skal bidra til å gjennomføre?
Som leder må du være lojal til beslutninger som kommer ovenfra. Å være lojal betyr ikke å ikke stille spørsmål, men det må du gjøre i riktige fora og ikke bli en sabotør ut i organisasjonen. Dette kan være lettere sagt enn gjort. Hvis du misliker beslutningen så sterkt at du ikke klarer å opptre profesjonelt, bør du høyst sannsynlig slutte.
Men før du slutter, kan du se om du kommer på andre tanker etter å ha praktisert litt selvledelse i sakens anledning.
I desemberutgaven av Harvard Business Review finner du artikkelen When you have to execute a strategy you disagree with. Forfatteren gir 4 tips.
- Få selvkontroll. Hvis du er forbannet og frustrert, må du se det større bildet. Bestem deg for hva du faktisk kan gjøre med situasjonen. For selv om du ikke kan endre beslutningen kan du bidra til teamets opplevelse av endringen.
- Prioriter hvor du kan bidra mest. Bli enig med egen leder hvordan du bruker dine ressurser best i endringsprosessen.
- Led teamet gjennom endringen. Involver ansatte tidlig, vær transparent, støtt opp om ansatte. Dette er klassisk endringsledelse. Les Få teamet med på endringer.
- Bevar tillit. Tillit kommer gjennom konsistent adferd, ærlighet og omtanke for dine medarbeidere.
De fleste ledere vil oppleve å måtte gjennomføre beslutninger de er uenig i. Pust med magen, forsøk å finne mening og snakk godt med teamet ditt. Kanskje er det beste at akkurat du forblir i jobben. Og husk at gresset trolig ikke er grønnere på den andre siden.
Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium og ekspert i ledelse og forhandlingsteknikk. Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.