Alle bedrifter vil ha motiverte medarbeidere som leverer gode resultater. Dessverre tror mange ledere og selskaper fortsatt at de får dette gjennom å gi medarbeiderne karakterer. De får det motsatte.
Karakterer benyttes i svært mange bedrifter i Norge. Uttrykket performance management brukes ofte. Det innebærer å kontrollere, måle og evaluere medarbeidere. Karakterer er en avgjørende faktor til forfremmelser, bonus og lønnsøkning.
Organisasjonen Lederne hadde nylig en medlemsundersøkelse som viste at tre av ti mellomledere vurderes etter et karaktersystem på jobben. Telenor meldte nylig at de nå ikke bare gir ledere, men også medarbeidere, karakterer. I store internasjonale selskaper og kunnskapsbedrifter er bruken enda mer utstrakt. Det er lett å anta at når disse benytter karakterer som virkemiddel, må det være effektivt.
Arbeidslivet påvirkes av praksis og trender fra USA hvor karakterer ble innført for mange år siden, spesielt anført av General Electrics toppleder på 80-tallet, den toneangivende Jack Welch. I USA er karakterbruken nå på kraftig vikende front. Undersøkelser fra Institute for Corporate Productivity viser at 49 % av amerikanske selskaper hadde slike systemer i 2009 og 14 % i 2011. Og hos de mest lønnsomme selskapene startet flukten fra karakterene for lenge siden: 7 % hadde karakterer i 2009 og bare 6 % i 2011.
Microsoft kunngjorde nettopp at de skroter sitt karaktersystem og flere selskaper følger etter. De innrømmer at karaktersettingen har begrenset innovasjon og utvikling og skapt misnøye blant ansatte.
Bedrifter som gir sine medarbeidere karakterer kan ha som mål at det skal virke prestasjonsfremmende, motiverende eller utviklende.
Mange forhold taler imot at det virker slik:
- Forskning viser at karakterer ikke virker motiverende eller utviklende på mottaker. Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI, en av Norges fremste eksperter innen området, beskriver en unison enighet i forskningsmiljøene om at denne type målesystemer ikke virker.
- Trynefaktor slår inn. Lederer belønner, bevisst eller ubevisst, medarbeidere som opptrer i deres bilde. Dette støttes også i forskning
- Gammeldags tenkning. Medarbeidere vil i dag ha ledere som støtter dem, ikke evaluerer dem.
- Ulik tolkning av karakterskalaen. Det brukes ofte en skala fra 1 til 5 hvor 3 tilsvarer levering i henhold til mål og forventinger. Noen ledere følger en streng linje og gir 3 der andre gir 5.
- Bestemt plassering. Normalfordelingsprinsippet benyttes ofte. Det betyr at det skal være et visst antall over, under og på snittet. Uflaks for medarbeidere i bedrifter hvor det er mange gode!
- Dårlige prosesser. Ukjent for medarbeidere hva arbeidsgiver bygger skalaen på og usikkerhet med hensyn på hva målingen skal brukes til.
- Uheldige konsekvenser:
- Tilpasning til karakterskalaen begrenser nye tanker og innovasjon.
- Systemet fremmer konkurranse fremfor samarbeid. Din karakter ses i sammenheng med andre. Jo dårligere de andre er, desto bedre fremstår du. Dette hemmer informasjonsdeling og samarbeid.
- Karakterer svekker den indre motivasjonen, den viktigste driveren for å prestere.
- Misnøye når man ikke får toppkarakter. Ambisiøse folk vil ha toppkarakterer. 3 oppleves som dårlig.
- Usikkerhet ved dårlig karakter. Hva er konsekvensene? Vil den bli brukt til nedbemanning?
- Prestasjonsangst. Du er aldri bedre enn din siste karakter.
- Økt turnover. Majoriteten misliker karaktersystemer og de dyktigste forlater skuta først.
Når det er så mange forhold som taler mot, hvorfor velger likevel så mange bedrifter å benytte karakterer?
- Det er enkelt.
- De tror de er profesjonelle.
- Det oppleves objektivt.
- Det er målbart.
- De vil ikke endre systemer som allerede er etablert.
- De tror det virker motiverende og utviklende på medarbeidere.
- De tror ikke på forskning som viser at det virker demotiverende.
Selv har jeg alltid jaget etter gode karakterer. På skole, på jobb, i idrett. I forrige jobb ble 
jeg målt på salg og antall fakturerte timer. Jeg fikk karakterer i medarbeidersamtale. Jeg fikk karakterer nesten daglig etter kurs og foredrag. Så ble det innført karakterer på alle kundemøter. Da kjente jeg at jeg hadde fått målings-fatigue. Jeg var lei av kontinuerlig evaluering og frykt for å rykke ned på en av de mange resultatlistene. Hadde jeg gode karakterer? Ja. Ble jeg motivert? Nei. Derfor sluttet jeg.
Noen vil sikkert hevde at medarbeidere bør tåle såpass og at de dessuten får som fortjent; de dyktige og flittige belønnes, de late og dumme straffes.
Bedrifter må velge de smarteste tiltak for å nå mål og resultater. Det er ikke karakterer. Men fjerning av dem fjerner ikke krav til å prestere i rollen. Medarbeidere trenger fortsatt tilbakemeldinger på prestasjoner. Eksperter anbefaler følgende fremgangsmåte:
- Erstatt karakterer med utviklingssamtaler.
- Konkretiser og kommuniser forventingene til rollene. Målet er at medarbeidere skal utvikle seg i henhold til et sett av forventninger i rollen.
- I samtalen diskuteres forventningene og hvordan arbeidet er utført i forhold til disse.
- Leder gir tydelige tilbakemeldinger både i forhold til gode prestasjoner og områder for forbedring.
- Sammen diskuterer leder og medarbeider videre utvikling. Leder oppfordres til å bruke en coachende stil, det vil si at medarbeider er førende med forslag til utvikling.
Alle bedrifter vil ha motiverte medarbeidere som leverer gode resultater. De kan starte med å avvikle sine demotiverende karaktersystemer.
Denne artikkelen har vært kronikk i Aftenposten. Ansattekarakterer til stryk.
For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium