Der det er endringer, er det utfordringer. Det er jo lettest å slippe å endre seg. Da kan man gjøre det man alltid har gjort og må ikke anstrenge seg for å lære nye ting. Det er lett å bli selvtilfreds og undervurdere betydningen av endring hvis man i øyeblikket gjør det veldig bra. Det gjelder bedrifter og det gjelder mennesker. Men uten endring og utvikling vil din suksess være kortvarig.

Som leder er du ansvarlig for å innføre endringer i din enhet. Den største utfordringen er at mange ikke ser poenget i endringen.

Hvorfor endre

I utgangspunktet initieres alle endringer for at noe skal bli til det bedre. Det kan være at selskapets tjenester skal bli mer effektive og konkurransedyktige og for mange bedrifter er endringene avgjørende for å overleve.

Motstand mot endring

Den gode intensjonen bak endringen har gjerne kokt vekk i kålen på sin vei fra selskapets ledelse og ned til medarbeiderne. Det de ofte ser er nedbemanning, kostnadsreduksjoner og at de må ut i åpent landskap. Og hvis de ikke ser poenget i endringen, vil det naturlig nok komme motstand. Det er akkurat som i salg. Hvis kunden ikke ser verdien, eller poenget i ditt forslag, vil han ikke kjøpe.

Noen liker endringer mer enn andre. Men mange reagerer instinktivt med «Kan det være nødvendig?» De kan selvfølgelig ha et poeng. Ikke alle endringer er nødvendigvis så smarte.

Leders rolle ved endring

Som leder må du komme på banen og forklare hvorfor denne endringen er smart for bedriften. Hvis du selv heller ikke synes endringen er en god idé, må du anstrenge deg for å finne hensikten bak og hva som vil være positivt. Som leder kan du nemlig ikke si til dine folk at du synes endringen er bak mål og aldri skulle blitt gjennomført. Det er illojalt, og som leder må du være lojal til beslutninger fattet over deg. Men det betyr ikke at du må late som det er lett. Du kan for eksempel si at «Ja, jeg synes også det er trist at vi må nedbemanne og at vi mister gode kolleger. Men vi gjør det for at vi skal overleve som selskap, at vi skal ha en kostnadsbase som gjør oss konkurransedyktige i markedet».

Gi håp

Det du ikke bør si er: «Dette er tøffe tider og det blir ikke bedre».  I grunnstenen Endringsorientering ligger både å skape forståelse for endringen, samt å gi håp for fremtiden. Oppegående medarbeidere som hører at det ikke blir bedre, vil finne seg et sted der det er håp.

Winston Churchill lovet under 2.verdenskrig Blood, sweat and tears og med seier i etterkant. Det var jo ikke Blood, sweat and tears and then you die.

Visjonær ledelse

Endringsorientering kalles også visjonær ledelse. Du har sikkert lagt merke til at veldig mange nye bedrifter i dag har en visjon som peker inn i en bedre verden. Stadig flere, spesielt unge, høyt utdannete mennesker, motiveres av å være med på noe som er større enn dem selv.

Den kjente metaforen om murerne illustrerer betydningen av en visjon.
En forbipasserende møter to murere og spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral!  Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.

Flere grunner til motstand mot endringer

Vet

Motstand mot endring kan komme av manglende kunnskap, at medarbeider ikke vet. Motstand mot innføring av nye IT-systemer kan skyldes manglende datakunnskap. Da er opplæring på sin plass.

Kan

For å få til endringer må både vet, vil og kan være på plass. Kan – for å få til noe må du øve. Som voksen kan det være krevende å øve på ting man ikke kan. Du er utenfor komfortsonen. De fleste av oss går ikke utenfor komfortsonen frivillig. Jeg har for eksempel begynt å spille golf. Hvor vanskelig kan det være, liksom. Du aner ikke.  Hadde det ikke vært for den siste ringen, nemlig vil, hadde jeg gitt meg ganske raskt.

Vil

Vil, der har vi verdien, at man ser poenget i å tilegne seg kunnskap eller anstrenge seg for å øve og for å være utenfor komfortsonen. Som leder må du må hjelpe medarbeidere til å se verdien i endringer.

Jeg vet jeg burde….

Du har sikkert hørt folk si; jeg vet jeg burde…. Jeg burde slutte å røyke, legge meg tidligere, være mer forberedt osv. Jeg vet jeg burde. Når noen sier dette kan du være sikker på at det ikke blir noen adferdsendring. De ser ikke nok verdi i å anstrenge seg for å endre seg. De vil ikke. Behaget ved å røyke, være sent oppe om kveld og jobbe lite er større enn gevinsten.

Dette gjør du for å få teamet med på endringer

Selg idéen

• Først til deg selv – så de andre

• Hvorfor skal vi gjøre dette

Identifiser hva som kan skape motstand og jobb med det

• Er det mangel på kunnskap

• Mangel på trening

• Mangel på motivasjon

Identifiser motstandere for påvirkning

Involver opinionsledere for støtte

Kommuniser og informer

Løft blikket – ha en visjon

Gi håp for fremtiden

Bruk relasjonsledelse – se og kjenn den enkelte medarbeider

Vær en rollemodell!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.

Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/