Endringsorientert og visjonær brukes gjerne om denne dimensjonen i lederskapet. Å håndtere endringer er en av de viktigste og vanskeligste lederoppgavene. Verden endrer seg stadig raskere, og skal bedriften overleve, må man håndtere endringer.
Mange ledere er altfor operative og glemmer å være strategiske, løfte blikket og planlegge for fremtiden. Mange store bedrifter har gått under på grunn av manglende fokus på endring og utvikling. Nærliggende eksempler er endringene i fotobransjen. Kodak gikk nylig over ende. I Norge gikk akkurat fotokjeden FotoKnutsen konkurs. Digitale bilder har endret folks fotovaner. Dette har tross alt ikke skjedd over natten. Vi kan anta at en sterkt endringsorientert leder ville ha håndtert situasjonen på en annen måte.
For noen år siden fikk konsernsjefen i det svenske TeliaSonera sparken. Styrets begrunnelse var at han sviktet på endringsorientering. Han hadde ikke besvart problemstillingene rundt overgangen fra fasttelefoni til mobiltelefoni. De hadde ikke gått inn i nye, lite utviklede mobilmarkeder slik Telenor gjorde. Styret ønsket nå en leder som fokuserte på endring gjennom vekst og omstrukturering.
Endringer initieres alltid for at noe skal bli til det bedre. Dette er svært lett å tape av syne. Lederen må derfor selv og sammen med gjengen løfte blikket og minne om hvorfor endringen gjennomføres. Hva vil bli gevinsten? Endringer innebærer strabaser og offer for mange medarbeidere. Hvis de ikke ser noe lys i enden av tunnelen, hvorfor skal de da akseptere og holde ut endringer? Leder må hjelpe medarbeidere å se verdi i endringene og arbeid som skal gjennomføres.
Leder sitter ofte inne med mer informasjon enn medarbeideren og bruker derfor for liten tid og for få ord på å forklare hensikt med endring eller hensikt med en oppgave som skal utføres.
Jeg jobbet nylig med en bokhandelkjede. Der stablet en medarbeider bøker i en haug midt i butikken. Jeg spurte hvorfor han gjorde det. Medarbeideren svarte: Sjefen har sagt det! Det er et typisk svar når man ikke har forstått hvorfor oppgaven skal utføres. De stablet jo bøkene for å selge mer, for at kundene lettere skulle finne bøkene osv. Medarbeidere som utfører oppgaver ”fordi sjefen har sagt det”, vil ikke være motivert til å utføre oppgaven når sjefen ikke kan kontrollere det.
Uten en forståelse blant medarbeidere for hvorfor man gjør som man gjør, blir det liten entusiasme og motivasjon. Metaforen om de to murerne beskriver dette:
En forbipasserende spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral! Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.
Når jeg snakker om å være visjonær er det mange ledere som tror at det er bare noe toppledelsen bør være, eller selskapet, at det ikke hører hjemme på lavere nivåer. Det er ikke riktig. Enhver leder, uansett størrelse på team, uansett nivå, må løfte blikket og peke fremover på hvor man skal og forklare hvorfor man skal gjøre det.
Dette dreier seg om å vise verdi – for den som ikke ser verdi i noe, kjøper det ikke. Dette gjelder i fullt monn for endringer! Så kjære leder – løft blikket og få med deg gjengen!
Endringsorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre: