Forhandlinger og følelser – pass opp!

Nyansatt leder Administrerende direktør hadde akkurat rekruttert ny innkjøpssjef til bedriften. Han hadde store forventninger til sin nye medarbeider, Knut. Ikke minst til de viktige forhandlingene med selskapets leverandører som nå sto for døren. De har blitt altfor grådige, sa administrerende til Knut. Gå og ta dem skikkelig hardt! Han slo i bordet og det gjorde Knut også. Så lovet han sjefen å ta dem skikkelig hardt.

Knut gikk testosterontungt inn i forhandlingene. Resultatet ble dessverre det dårligste noen sinne for selskapet. Noen leverandører takket nei til å være med videre, mens andre skjerpet betingelsene. Ytterst få forbedret betingelsene.

Administrerende var skuffet. Det var ikke dette han hadde forventet.  Den nye innkjøpssjefen fikk sparken og var ute av selskapet før prøvetiden var omme.

Knuts bane ble at han hadde brutt første bud i forhandlinger: Kontroller dine følelser.

Alle vet at man må forberede seg godt til forhandlinger. Og Knut var forberedt! Han hadde lest seg opp på tall og utvikling siste år, både eget selskap og motpartens. Han hadde forberedt målsettinger, forhandlingsvariabler, øvre og nedre grense, taktikk og strategi.

Men i dag vet vi at dette ikke er nok. Nyere forskning viser at å kunne gjenkjenne og kontrollere følelser, både egne og motpartens, er jokeren i forhandlinger. Den som ikke behersker dette vil tape!

I forhandlinger står det mye på spill for begge parter. Dette trigger sterke følelser og engasjement.  Følelser kan for eksempel være sinne, frykt, skuffelse og glede.

Gode forhandlere, akkurat som gode ledere, kontrollerer sine følelser. Det motsatte indikerer en nevrotisk legning, noe som få imponeres av. I tillegg har gode forhandlere menneskekunnskap som gjør dem i stand til å merke seg motpartens følelser. Det er også en åpenbar styrke i forhandlinger.

Sinne

noMange bedrifter har kjørt på «The good guy and the bad guy» i forhandlinger. En snill og en slem. De tror at det er fint å være sint eller spille sinna i forhandlinger. Det er det ikke.  Sinne virker som en rød klut på motparten, og hvis du har som intensjon å ha et videre samarbeid, er ikke sinne smart. Sinne kan være virkningsfullt hvis det er en engangshandel, og du ikke vil se vedkommende igjen. Men i de fleste kunde-leverandørforhold skal man møtes igjen.

Sinne brukes ofte av uerfarne forhandlere som tror at forhandlinger er et nullsumspill. Mer erfarne forhandlere har lært at gevinsten kan økes for begge parter ved å samarbeide.

Keith Allred fra Harvard’s Kennedy School of Government, har i forskning dokumentert at sinne eskalerer konflikter, skaper misforståelser, reduserer resultater og øker sjansen for brudd i forhandlingene.

Er man selv en hissigpropp må man skjerpe seg. Roe seg ned i forkant, forberede seg på hvordan man skal bevare roen og oppnå god kontakt med motparten. Mange har problemer med å merke eget sinne og å styre temperamentet. Da kan det være smart å la en kollega ha som oppgave å observere følelsene slik at han kan bryte inn og be om time out eller sparke deg i leggen ved behov.

Hvis motparten er sint, forsøk å roe ned gemyttene. Ufarliggjør situasjonen. Bruk humor. Bruk psykologi. Ta pauser. Observer adferd og ikke ta det personlig.

 

Frykt

FryktDet er lett å føle frykt i viktige forhandlinger. Dyktige forhandlere kan lukte din frykt og da har du tapt. Du blir et bytte. Frykt gjør at du vil vekk så fort som mulig, mens utholdenhet og tålmodighet er dyder i forhandlinger. Frykt påvirker både ambisjoner og evnen til å stå i situasjonen. Eksperimenter ledet av Alison Wood Brooks fra Harvard Business School, viser at nervøse forhandlere oppnår 12 % dårligere økonomiske resultater enn en nøytral gruppe.

Dette betyr at du må gjøre alt du kan for å redusere fryktfølelse i forhandlinger. For mange handler dette om å øve seg og tilegne seg kunnskap om forhandlinger. Du kan også her bruke psykologi og teknikker som ufarliggjør motpart.  Noen velger å la en tredjepart gjennomføre selve forhandlingen, kanskje er det en ekspert, for eksempel en eiendomsmegler eller en profesjonell innkjøper, eller kanskje er det en nøytral person hvis forhold til motpart ikke er like viktig, for eksempel en annen leder eller medarbeider i selskapet.

 

Skuffelse

SkuffelseÅ vise skuffelse mot slutten av forhandlingene kan gjøre så motpart gjør noen revurderinger. Det kan brukes taktisk, men kan være høyst reelt. Det er uheldig for begge hvis den ene parten føler stor skuffelse. I de fleste forhandlinger vil du få noe, men måtte gi noe. Skuffelse oppstår gjerne hvis forhandlingene går svært raskt, hvor en part får følelsen av å ikke ha presset eller krevd nok. Dette betyr at tilfredshet i forhandlinger handler mye om å stille spørsmål for å få kontroll med hva motparten faktisk tenker og vektlegger. Altfor mange stiller for få spørsmål i forhandlingene, og jeg har erfart at dette gjelder i større grad jo bedre forberedt de er.

 

Glede

GledeHvis motparten hadde jublet og klappet i hendene etter å ha signert en avtale med meg, ville jeg, trolig med god grunn, blitt skeptisk. Det ville i hvert fall gitt meg en dårlig følelse. I USA har fotballforbundet nedlagt forbud mot overdreven feiring av mål og seiere fordi det kan trigge hat.

De beste forhandlerne oppnår gode resultater, men de etterlater også det inntrykk at motparten har oppnådd gode resultater, uansett i hvilken grad det stemmer.

Vis gjerne glede og entusiasme, men da i forhold til hva samarbeidet skal bringe i tiden som kommer.

 

Jeg møter overraskende mange ledere og selgere som har liten kunnskap om forhandlinger, samtidig som de skal forhandle om store summer og kanskje bedriftens være eller ikke være.  I dette ligger en enorm undervurdering av forhandlerens betydning for resultatet. Det kan koste dyrt.

Ikke bli en Knut. Lær deg å forhandle og lær deg å kontrollere følelsene!

 

 

E24 – Ledere må kunne kontrollere sine følelser. 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

 

Ledelse når pilene peker nedover

pil ned 52015 har gitt oss den høyeste arbeidsledigheten på over ti år og den passerte i oktober 129000. Lav oljepris gir økonomiske nedgangstider for norsk økonomi og for mange bedrifter. Det er stor usikkerhet om hva som vil skje fremover. En undersøkelse fra Norges største organisasjon for teknologer og ingeniører, NITO, viste at tre av ti ingeniører på Vestlandet er redde for å miste jobben.

Det gjør noe med folk som ser kolleger forsvinne ut døren. Vanlige følelser er sorg over kollegers skjebne, dårlig samvittighet for at de selv fikk bli og frykt for hva som vil skje med egen jobb.

Endringer og usikre tider er krevende for alle, både for ansatte og for ledere.

OljeserviceMange ledere opplever motgang for første gang. Spesielt innen olje- og oljeservicebransjen har det i mange år vært eksepsjonelt gode tider. I medgangstider legger man raskt til seg dyre vaner som etter hvert ses på som en selvfølge. Fete tider er kostnadsdrivende, både tjenester og produkter innen oljebransjen har vært svært høyt priset.

Kriseledelse krever noe annet enn medgangsledelse. For mange ledere er nå prioritet 1 å overleve.  Overlevelse handler om evnen til omstilling og å se nye muligheter i en endret verden. De som venter og håper på at det går over, vil forsvinne fra markedet før de aner. Noen klarer alltid å omstille seg, men det krever mot, både på menneskelig og organisatorisk plan.

De som overlever er de som ser nye muligheter, der andre bare ser problemer. Walt Disney er et godt eksempel. Da Amerika gikk ned for telling på slutten av 1920-tallet skapte han sitt eget univers som traff den nye tidsånden. Med sine filmer og figurer ga han mennesker håp da de trengte det som mest.

Det er krevende å være leder når pilene peker nedover, og mange forhold kan synes utenfor rekkevidde for hva man kan gjøre noe med. En komplisert situasjon og manglende bevissthet rundt ledelse, gjør at mange ledere ikke tar de enkleste, men uhyre viktige grepene, som de faktisk rår over.

Her er 5 enkle og konkrete råd til ledere som vil øke sjansen for å overleve
5

  1. Gi håp! Hvis det ikke er håp, hvorfor skal medarbeiderne da stå på? Uten håp er det jo bare å gå i kjelleren først som sist. Winston Churchill lovet blod, svette og tårer da han ble statsminister i Storbritannia i 1940. Men belønningen og håpet var fred. Håp og tro kan mobilisere gjengen til den enorme innsatsen det nå er behov for.
  2. Informer om det du vet, om det så er lite. Vær ærlig og tydelig. I tøffe tider er det mye spekulasjoner på hva som skal skje. At folk er forberedt på det verste gjør det mulig å ta grep om egen økonomi tidligst mulig. Churchill var for eksempel tydelig på at det ville bli verre før det ble bedre.
  3. Hold hjulene i gang. Selv om det er tøffe tider og selv om man skal tenke nytt, må man passe på det man har. Jeg hørte akkurat om en oljeservicebedrift som var så fokusert på problemene at de helt glemte områdene og prosjektene som tross alt gikk bra.
  4. Ta vare på de som er igjen. Vis at de er viktige.
  5. Ta verdig farvel med de som slutter. Når tidene blir bedre kommer de kanskje tilbake.

 

Ikke alle bedrifter kjenner seg igjen i beskrivelsen av nedgangstidene. Norge lever ikke bare av oljen. Mange nyter godt av den svake kronekursen og har all time high. Men for dem som sliter, er det en fattig trøst. For dem er trøsten håpet om at det en dag vil bli bedre.  Det håpet kan ledere være med og gi.

 

Godt nytt år!

 

E24.no Ledelse når pilene peker nedover. 

 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

 

Vækerøveien – Det er lov å beklage!

32-bussenJeg sogner til Vækerøveien i Oslo. Det er en smal, gammel vei og er hovedinnfartsåren til ca halvparten av befolkningen på Oslo Vest. Her går det bare en buss, 32-bussen som på det meste går hvert kvarter.

Her forleden ble det plutselig innført et 400 meter langt bussfelt i den delen av Vækerøveien der det er 2 filer. Samme sted kommer også Bærumsveien ut i Vækerøveien.

Resultat: Trafikkaos. Stillestående køer både i Vækerøveien og i Bærumsveien. Bussen blir også stående fast i køen. Strekninger som før tok 5 minutter, tar nå 30 minutter.

Forklaring: Bymiljøetaten hevder det er et tiltak som skal ses i sammenheng med arbeid i Granfoss-tunellen og at det skal hjelpe kollektivtrafikken.

Dette tiltaket hjelper dessverre ingen. Alle rammes: Bilistene, busspassasjerene, fotgjengere og beboere. Bussen taper like mye tid som oss andre.  Når den endelig kommer ned i sitt nye bussfelt, hjelper det ikke at det går raskt i 400 meter når den akkurat har tapt 30 minutter i køen.

32-bussen er for øvrig blitt et mareritt. Før var den bare full i rushtiden. Nå er den full, forsinket og stillestående. Stakkars sjåfører! I dag ble den målt med 3,1 km i gjennomsnittsfart nedover Vækerøveien. Flere har derfor valgt å begynne å kjøre bil igjen. I bilen får de sitteplass, kaffe og radio.

Noen vil kanskje hevde at det bare er å tilpasse seg. Men for folk flest er det ikke stort mer å tilpasse. Facebook-gruppen med over 2000 medlemmer viser nabolagets frustrasjon og fortvilelse.  Facebook-gruppen

 

Med god vilje kan vi anta at idémakerne som står bak dette har blitt tatt på sengen av resultatene.

På spørsmål om når ordningen kan endres svarer Bymiljøetatens representant at det skal gjøres en evaluering nærmere jul.

I privat næringsliv ville en så dårlig beslutning blitt reversert øyeblikkelig. En så sendrektig holdning ville aldri blitt akseptert. Vedkommende ville blitt leid ut av sitt kontor, for å bli erstattet med en mer handlekraftig person.

Mitt råd til Bymiljøetaten er å fremstå mer offensive og som en instans som klarer å se totaliteten og konsekvenser av beslutninger, og være en god etat for sine innbyggere.

Etatens holdning til befolkningen og den mangelfulle og inkonsekvente informasjon som gis, er egnet til å skape frustrasjon og forakt.

Det er lov å ta feil. Det er lov å si, «Beklager, dette hadde uønskete konsekvenser! Dette vil vi straks gjøre noe med.». Det vitner om klokhet. Det har vi dessverre ikke sett til nå.

 

 

Vivi-Ann Hilde

Beboer Bjørnsletta

 

Ros gærningen, så har du nytte av han! Konflikter og håndtering.

 

Konflikt1Jeg var nylig på samling med en ledergruppe. En av lederne hadde en konfliktsituasjon i sin avdeling og vi diskuterte mulige håndteringer. Involver konfliktmakeren i løsningen, foreslo en. Ja, istemte en annen. Jeg er fra bygda, og der sier vi «Ros gærningen, så har’u nytte ta’n».  Sunt bondevett kan gi løsninger på mange problemer.

 

Konflikter kommer i alle varianter og de finnes på de fleste arbeidsplasser.  Noen er enkle, andre er uforståelige.  Noen involverer ledere, noen medarbeidere og andre begge deler.

Konflikter kan skyldes organisatoriske forhold som for eksempel uenighet rundt ressurser, makt og ansvar eller mellommenneskelige forhold.

Svært ofte starter konflikter på grunn av misforståelser og fordi folk er ulike. Ulikheten kan være både i personlighet, i adferd, interesser og verdier.  Jo mer forskjellig folk er, jo lettere oppstår konflikter. Mangfold har en pris for vi misforstår oftere de som er ulike oss selv. Kommunikasjon er vanskeligere jo mer forskjellig vi er.

Det starter gjerne med en lett irritasjon, men hvis ikke luften blir renset eller problemet adressert, har det en tendens til å eskalere, og plutselig har man en mer krevende situasjon eller en konflikt.

eskalere2

På veien mot en konflikt forsvinner forståelse og sympati for den annen part. Parter i konflikt vil tolke alt i verste mening og de ser ingen gode intensjoner hos den andre.

Konflikter skyldes ofte at mennesker opplever at deres mest basale verdier overkjøres. De som føler seg oversett, misforstått, utnyttet, ikke anerkjent, har kort vei til misnøye. Misnøye er alle konflikters mor.

Ledere har en viktig rolle i konflikter.   Noen ledere har arvet konflikten. Andre har skapt den, andre ikke.  Ikke alle konflikter lar seg løse på gode måter, men alle konflikter kan håndteres, og leder er ansvarlig for at det skjer. Det stilles stadig økende krav til ledere. De skal kjenne sin organisasjon. Ferske nyheter har for eksempel vist at det forventes at ledere kjenner til korrupsjon i egne rekker. Og at de gjør noe med det. Dette gjelder også for konflikter.

 

At ledere svikter sitt ansvar i konfliktsituasjoner kan ha ulike årsaker

  • De håper det går over
  • De synes det er ubehagelig og vanskelig å ta tak
  • De er vant til å feie problemer under teppet
  • De ser ingen løsning
  • De kjenner ikke til konflikten
  • De kjenner ikke lovverket som sier at arbeidsgiver har styringsrett og omsorgsplikt og derfor må ta tak

 

Noen hevder at konflikter er bra for bedriften, at uenighet er utviklende og nødvendig.  En viss uenighet og friksjon på grunn av ulike meninger og holdninger, kan være konstruktivt og nyttig.  Men konflikter som går på helsa løs eller tar for mye av tiden, er ikke bra for noen.

 

Konsekvensen av konflikter

  • For den enkelte er konflikter tidkrevende, energitappende, og i verste fall helseskadelig. Mange bruker nesten all sin energi på konflikter. De grubler, bekymrer seg, irriterer seg, planlegger hevn osv. Det er åpenbart at dette er krefter som kunne og burde vært brukt mer konstruktivt.
  • For bedriften er konsekvensene gjerne svekkete resultater. Tid og ressurser brukt på konfliktene kunne vært brukt på verdiskapende aktiviteter. Konflikter berører langt flere enn de som er direkte involvert. Ledere i konflikt trekker ofte med sine avdelinger som føler lojalitet til sin leder.

 konflikt 9

 

Hvordan skal ledere håndtere konflikter?

Når problemer oppstår bør leder ta tak så tidlig som mulig. I noen tilfeller er det nok at leder oppfordrer partene til å komme sammen og finne en løsning selv. Hvis dette ikke går, må leder gå inn. Det kan være krevende. Det er vanskelig å nullstille seg i forhold til partene og lett å være forutinntatt. Kanskje har leder sympati for den ene siden.

Klassiske virkemidler som kjøreregler for teamet, fokus på verdier og forventningsavklaringer er viktig, men de må gjerne etableres i fredstid. I en konfliktsituasjon er det vanskelig.

På coachutdannelsen lærte vi følgende oppskrift for ledere som vil håndtere konflikter

  • Nullstill egne antakelser
  • Ta en prat med partene individuelt
  • Bring dem sammen
  • La de prate ut – hvorfor gjør de som de gjør. Hvilket mål har de?
  • Forsøk å få dem til å se at de har noen felles mål
  • Spør direkte om de kan akseptere hverandre selv om de er forskjellige
  • Hvis man ikke kan finne en løsning og komme til enighet, må leder selv bestemme hva som skal være utfallet i saken.

 

Hvis leder er i konflikt med en medarbeider bør andre involveres. Det kan for eksempel være interne HR-personer, tillitsvalgte eller eksterne konsulenter.

Mange situasjoner lar seg ikke løse slik at alle blir fornøyde. Noen konflikter er så Konflikt5dype at er umulig for partene å jobbe videre sammen. Andre konflikter kan skyldes så uetisk og dårlig adferd at vedkommende må slutte. Noen konflikter holdes liv i av personer som ikke vil ha noen løsning, men som tvert imot stimuleres av konflikter.  Det finnes arbeidsplasser hvor det er skapt et feilaktig bilde av at det er en menneskerett å inneha og beholde jobben, uansett adferd.

I vårt konsulentselskap har vi en egen konfliktenhet. Det er vår aller travleste enhet. Slik tidene er nå, vil det ifølge det sunne bondevettet, bli flere og ikke færre konflikter. For når krybben er tom bites hestene. Og lediggang er roten til alt ondt.  Konfliktenheten har fortsatt travle dager i sikte. Beklager!

 

Artikkelen på E24.no; Ros gærningen, så har du nytte av ham. 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

50-årskrisen

seniorHer forleden ringte jeg en headhunter som skulle rekruttere en finansdirektør til et selskap jeg kjenner.  Hos Considium møter og hjelper vi mange ledere som er ute etter ny jobb. En av disse ville trolig passet godt til stillingen som finansdirektør, derfor ringte jeg headhunteren. Han spurte straks: Hvor gammel er han?  57, svarte jeg. Nei dessverre, svarte headhunteren. På min brief står det 35 til 45 år. Det må jeg forholde meg til.

Hvem bestemmer egentlig aldersgrensen som settes i briefen hos headhunterne? Er det kundene, oppdragsgiverne, som aktivt sier: For all del, ikke gi meg en erfaren, voksen person. Finn en som er så ung som mulig, i hvert fall under 45 år!

Eller er det headhunterne som insisterer på å sette disse grensene? I dette tilfelle var headhunteren selv en mann på 57 år med lang erfaring innen rekruttering. Tør han ikke si sin mening til kundene?

For min headhunter skyldte på kunden. Men uansett hvem som bestemte, dette er ikke enestående. I følge Senter for seniorpolitikk har 7 av 10 bedrifter ikke rekruttert medarbeidere over 50 år det siste året. 

091Econa, økonomenes forening, arrangerte nylig et frokostmøte som het «Best før 62?».  Det kunne like gjerne vært «Best før 50?» Econa hadde invitert LO, Spekter, HR Norge og Arbeids- og sosialdepartementet til panelet.

Salen var stappfull av interesserte tilhørere. Alle mulige grupperinger var representert unntatt hovedpersonene, de over 50 år uten jobb. De vil ikke stå frem. De strever med enkeltmannsforetak og jobbsøking og skammen over å være voksen og erfaren og ikke ha jobb.

Det ble ikke så høy temperatur på møtet, for alle var enige om at det er beklagelig at seniorer diskrimineres ved jobbsøking.

Statssekretæren: Politikerne har endret regelverket i favør av seniorer. Det var lett. Det er verre med holdningene.

Econa: Hva skaper disse holdningene? Det må vi tørre å ta i. Er seniorene for dyre? Opptrer de som syvende far i huset? Hvorfor skal for eksempel de over 60 ha en ekstra ferieuke? Det er vel ikke akkurat de som trenger det som mest?

LO: Dette handler om ledelse. Det må være mer fokus på etter- og videreutdanning.

Noen vil sikkert hevde at seniorer ikke er like produktive eller verdifulle medarbeidere som yngre, friske krefter.   Ingen vil ha trege, inkompetente medarbeidere, men det må vi relatere til person og ikke til alder. Det påhviler alle, også de voksne, et ansvar om å holde seg oppdatert.  Faren for å bli akterutseilt er alltid til stede, og den øker med alderen.

Det er krevende å endre holdninger. Først må vi erkjenne at det faktisk er et problem at så få rekrutterer folk over 50.  Så kan vi gjøre følgende:

  1. Basere rekruttering på økonomi og fakta og ikke holdninger og følelser
  • Voksne folk har mye erfaring og kompetanse som gjør at de raskt kan sette seg inn i nye og krevende problemstillinger. I tillegg er de over den travleste tiden på hjemmebane. De har desto mer tid og energi for jobben.3
  • Lovverket er endret. Tidligere var pensjonsforpliktelser et fordyrende moment jo eldre den nyrekrutterte var. Det er det ikke lenger.
  • Dagens 50+ er gårsdagens 30-åringer. De trener, reiser, sosialiserer. Den eneste grunnen til at voksne ikke skal jobbe er de som prioriterer fritid foran arbeid. Det er også noen.
  • Samfunnsøkonomisk lønner det seg å ha folk i arbeid.
  1. Rette søkelyset mot rekrutteringsselskapene
  • Utfordre og stille spørsmål ved deres praksis. For eksempel hvorfor bør kandidatene være under 45 år?
  • Be om oversikt over kandidater som er rekruttert de siste årene. Velge vekk selskaper som ikke representerer mangfold, også med hensyn på alder.
  1. Bedrifter og organisasjoner må bestemme seg for det.
  • Utfordre egen praksis på området.
  • Si høyt at hos oss er det også mulighet for å bli ansatt selv om du er voksen.
  • Styrer og ledelse bør gi strategiske føringer på at her skal vi ha de beste, uansett alder.
  1. De voksne må også utfordre seg selv og følge med i tiden.
  • De bør finne seg en yngre mentor eller rådgiver for å sikre at de har grep om tiden.
  • Investere i etterutdannelse og kompetanseutvikling innen nye og nyttige områder.
  1. Øke fleksibiliteten i arbeidsmarkedet.
  • Mange voksne som har jobb, tviholder på denne, selv om de burde skifte til noe annet i eller utenfor egen bedrift. Rigide holdninger blant sysselsatte eldre, reduserer lysten hos arbeidsgivere på å få flere av samme sorten. Skal ledere 50+ bli mer attraktive, må de være villige til å gi slipp. 
  • Arbeidsgiverne selv kan tilrettelegge for flere karriereløp, slik at endringer ikke er lik degraderinger, men en naturlig karriereutvikling.

 

I vårt konsulentselskap er vi mange voksne. Og det er de eldste hos oss som er de mest etterspurte, som fakturerer mest og som derfor er de absolutt mest lønnsomme medarbeiderne i bedriftsøkonomisk forstand.
Den som ler sist ler best!

 

 

E24 publiserte denne artikkelen Må erkjenne at det er et problem at få ansetter folk over 50 år. 

Relatert innlegg: Er dagens kvinner 50+ gårsdagens 30+?

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

De kloke blir klokere

victoryFor noen år siden holdt en kollega og jeg et salgskurs for en stor gjeng med selgere fra et selskap som solgte annonser i papirutgaven av telefonkatalogen. Selgerne hadde en krevende oppgave. Papirkatalogen var på rask vei ut av markedet, og annonser der var ikke spesielt attraktivt. Men disse selgerne solgte likevel annonser i bøtter og spann.  Gjengen som satt i salen var blant Norges beste selgere. På første rad satt en godt voksen dame, ivrig spørrende og aktiv i alle diskusjoner. Etter kurset hadde vi en prat med gjengens leder. Vi nevnte at vi hadde lagt spesielt merke til damen på første rad og hennes iver på kurset. Ja, sa lederen, hun er vår aller beste selger.

 

Eksempelet er typisk for erfaringer jeg har gjort i møte med mennesker i arbeidslivet. De beste, unge som eldre, ledere som medarbeidere, har en egen evne til å lene seg frem og innta en aktiv holdning i alle situasjoner. De beste kjennetegnes ved følgende:

  1. Evnen til å relatere teori og eksempler fra andre bransjer til egen situasjon, egen jobb, egen bedrift. (De andre sier: Det der gjelder ikke hos oss.)
  2. Evnen til å identifisere gullkorn, det vil si finne ut akkurat hva de kan ha nytte av i sin jobb fra kurs, foredrag, samtaler med kolleger, møter osv. (De andre sier: Her var lite nytt).
  3. Evnen til å ta i bruk ny kunnskap straks de kommer tilbake til jobben. Det er forskjell på å vite veldig mye og faktisk gjøre det. (De andre venter til en dag som aldri kommer).

 

Gode ledere har disse evnene.  De har holdninger og selvinnsikt som støtter læring og utvikling, både for egen og for bedriftens del. Forskning viser at evnen til å lære raskere enn konkurrentene regnes som det viktigste konkurransefortrinn en bedrift kan ha. (Kilde: Arie deGeus, The Living Company, 1997).

 

ung leder 2

E24 skal kåre årets unge leder.

Det er sikkert ikke så lett, men jeg ville i hvert fall sett etter unge, kloke kandidater med disse evnene.

 

Mange tror at klokskap kommer med alder og erfaring.  Kåre Willoch trekkes ofte frem som eksempel på dette. Han har kanskje blitt klokere, men han var vel ganske klok fra før. Folk blir ikke automatisk klokere med alder. Personligheten forsterkes. Så de kloke blir klokere.  De andre der imot! Det er nok av eksempler på eldre folk som ikke fremstår det minste klokere enn før, tvert imot.

 

Lederen er den viktigste premissgiver for medarbeidernes lykke og livskvalitet.  Jo før man finner gode ledere, jo bedre. Og finner man unge og kloke ledere, kan man bare glede seg. For de kloke blir klokere!

 

Artikkelen på E24: Slik blir de kloke lederne klokere. 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Lederutvikling virker ikke

LederutviklingLederutvikling virker ikke. Dette hevdes ofte og med stort alvor av den ene eksperten etter den andre. Det er blitt så vanlig å si det, at mange ikke en gang reagerer på påstanden. Men det er ikke riktig. Lederutvikling virker, men som med all annen endring og utvikling er det noen forhold som må være på plass for at det skal virke.

 

De som hevder at lederutvikling ikke virker har nesten alltid et alternativt produkt de skal selge.

  • De skal selge et lisensbasert program som virkelig måler hva du trenger å forbedre, så du ikke kaster bort tiden på noe du ikke trenger å forbedre. (Jo flere lisenser det er mulighet for å selge hos en kunde, jo mer insisterende blir eksperten på at hans produkt er det eneste som teller).
  • De selger medarbeider- og kundeundersøkelser som er uunnværlige for at lederutviklingen skal virke.
  • De selger personlighetsprofiler som er avgjørende å bruke.
  • De hevder at de ikke jobber med tradisjonell lederutvikling, men med det mentale, med følelser, med EQ, med hjerte, med mennesket, med situasjonen, you name it.
  • De bruker ikke noe så kjedelig som tradisjonell lederutviklingsteori, de bruker akkurat det du har behov for eller akkurat det de har som lære.

 

For at lederutvikling skal virke må 3 forhold være på plass.

  1. Kunnskap. Vet du?3

Man må vite hva som er lurt å gjøre. For eksempel så vet vi at en leder mer eller mindre må beherske de 5 grunnstenene i ledelse for å lykkes. De handler om endring, mål, relasjon, effektivitet og innflytelse. Forskning og erfaring har gitt oss mye kunnskap om hva som fungerer bra og hva gode ledere gjør.

Innen lederteori er det veldig mye som mange opplever som selvfølgeligheter. Alle vet for eksempel at en leder både skal være målorientert og ha en god relasjon til sine medarbeidere. Men likevel er det mange som ikke gjør det. Svak ledelse skyldes som regel svikt på det mest elementære.
Dette punktet henger også sammen med selvinnsikt. De med god selvinnsikt vet både hva de kan og hva de ikke kan. De vet hva de trenger å utvikle eller endre. Jeg møter ganske ofte ledere som opplever å ikke ha et eneste område for utvikling.

  1. Øvelse. Kan du?

Å gjøre nye ting og endre adferd, koster. Du må øve. Dette bringer oss ut av komfortsonen, noe de fleste av oss unngår i det lengste. Men hvis vi velger å ikke øve eller gjøre det vi vet vi bør, da blir det ingen endring. Da blir det heller ingen utvikling hos leder.

  1. Motivasjon. Vil du?
    All verdens kunnskap hjelper ikke, hvis du ikke er motivert. Hvis du ikke klarer å finne grunner gode nok til å endre adferd, ja, da blir det ingen lederutvikling.

 

Når disse 3 forholdene er på plass, blir det lederutvikling. Men all endring koster. Vi må øve, gå utenfor komfortsonen og risikere å dumme oss ut. Nokså anstrengende! Mange av oss unngår dette hvis vi ikke absolutt må. I tillegg må vi se verdien i å endre oss. Uten sterk nok motivasjon blir det ingen endring. Det er dette punktet mange undervurderer på egne og andres vegne i lederutviklingsprosesser.

 

skeptiskFor noen år siden ble Finn sendt til meg for å få hjelp. Han var ingeniør og leder for en stor enhet i et konsern og en fantastisk dyktig fagperson. Dessverre var han ikke så god som leder. Medarbeiderne klaget over at han ikke så dem, var interessert i dem osv. Konsernledelsen ga Finn et ultimatum: Du må endre deg eller slutte. Hos oss skal lederne både være faglig dyktige OG gode ledere for sine medarbeidere.

Hvordan var det med Finn og de 3 forholdene? Han visste hva han burde gjøre. Og han var nå absolutt motivert til å gjøre det. Han ville virkelig.  Finns utfordring var å gjøre det. Det føltes helt unaturlig, sa han, å vise interesse for hva medarbeiderne hadde gjort i sommerferien. Det var en av oppgavene han hadde fått. Han måtte virkelig øve på dette. Det er jo slik at når vi gjør nye ting, føles det unaturlig. Finn fikk oppgaver for å styrke sin evne til å vise interesse for medarbeidere. Og han klarte det og beholdt jobben.

 

Å si at lederutvikling ikke virker er det samme som å hevde at slankekurer ikke virker. Beklager, men de virker de også, men det krever at man både vet, kan og vil gjøre det som skal til.

 

Innlegget har vært publisert på E24.no.

 

 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Jeg er en krevende kunde.

vah 2Når jeg kommer inn i butikken er jeg ofte utålmodig og kan sikkert virke brysk. Hvis jeg ikke ser noen som jobber der kan jeg få meg til å rope «Hallo, er det noen som jobber her?».

Jeg ser at noen blir sure av det. Jeg ser at noen misliker når jeg stiller spørsmål om varen eller viser skepsis. Være så snill. Ikke bli sur. Ikke ta det personlig. Du må ikke se forurettet og indignert på meg. Vær vennlig og imøtekommende. Ikke ta igjen. Kanskje skyldes min irritasjon følelsen av å ikke ha kontroll, ikke skjønne situasjonen. Irritasjonen skyldes også at jeg har forventninger når jeg går inn i butikken, på restauranten, på legekontoret og alle steder jeg skal ha et produkt eller tjeneste. Jeg forventer å bli sett og anerkjent, til gjengjeld vil jeg gi deg mine penger og lojalitet.

 

klokkeJeg var nylig innom urmaker Bjerke på Karl Johan for å levere en klokke til service, slik det anbefales at man gjør med jevne mellomrom. Hva koster det, spurte jeg. 6300 kroner. Hva??? Det er jo nesten like mye som jeg ga for klokken i sin tid. Det er omtrent like dyrt som å levere en hel bil på service! Ja, sånn var det bare, var svaret, og dessuten hadde sveitserfrancen blitt dyrere.  Det ble ikke noe bedre da jeg spurte om hvor lang tid denne standardservicen ville ta. 10 uker!!  Før jeg gikk fikk jeg følgende beskjed: «Vi ringer hvis det blir dyrere!» Da jeg så på kvitteringen jeg hadde fått med sto det «Overhales, OK til kr 6300». Den teksten ga meg følelsen av å ha akseptert overpris, selv om det sikkert er like dyrt for alle andre også.  Riktig kundebehandling på meg hadde vært å si: «Ja, det er virkelig blitt dyrt, men dessverre sånn er det.»  Jeg ønsket sympati og forståelse.  Jeg fikk et irritert blikk. Og en dårlig følelse.

shopper dame

 

Når jeg kommer inn i en butikk liker jeg å bli sett. Selv om du står opptatt med en annen kunde skal du vise at du har sett meg. Da slapper jeg av og kan vente og være ganske tålmodig, for jeg vet at jeg «har en plass i køen». Hvis du ignorerer meg, forlater jeg butikken, hvis jeg ikke absolutt handle hos akkurat deg.

 

Jeg var nylig for første gang på Rikshospitalet. Jeg kjørte bil dit. Rikshospitalet med tilliggende bygninger viste seg å være stort som en by og for meg  begynte frustrasjonen allerede da første skilt med «parkering besøkende» dukket opp. Det viste seg å være ca 1 km fra dit jeg skulle. Etter mye om og men kom jeg i riktig garasje, rett under inngangspartiet. Da jeg kom inn foreslo jeg for damen i resepsjonen at det burde informeres om parkering i skrivet jeg hadde mottatt. Og her kommer jeg til poenget: Hun svarte: «Nei, dessverre. Det er umulig. Dette er et standardskriv». Dessverre får denne innstilligen også frem det verste i denne kunden.  For det må jo kunne være mulig å si: Ja, selvfølgelig bør det stå noe om hvordan man kan kjøre bil hit og parkere. Det skal jeg ta videre.

Jeg liker butikker og servicesteder hvor medarbeidere har myndighet eller initiativ til å ta affære på egenhånd. Medarbeidere uten myndighet vitner om dårlig ledelse, og det liker jeg heller ikke.

Jeg er opptatt av at lojale kunder skal honoreres. Dessverre har mange mye mer fokus på nye kunder, for eksempel banker, forsikringsselskaper og treningssentre. Kjære Elixia. Hjertesukk fra en oversett kunde. Men det får bli en annen gang.

Jeg er en krevende kunde. Men jeg er også en drømmekunde.  Jeg bestemmer meg veldig raskt, så jeg sløser ikke med tiden din. Jeg er lojal når jeg blir behandlet bra og da snakker jeg positivt om deg til andre. Og ikke minst: Jeg bruker penger.

 

Din service mot mine penger.

 

 

Komprimert shv profil - Kopi

 

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.

Jobber med salg og ledelse.

Strategi er lett – gjennomføring vanskelig. Her er 5 myter som gjør det verre.

karakterer 2Mike Tyson skal ha sagt følgende: They’ve all got a strategy, until they get hit.
Og de aller fleste bedrifter har en strategi, gjerne godt beskrevet og vel gjennomarbeidet. Problemet er å gjennomføre denne strategien. Hvorfor er det så vanskelig?
Ledere over hele verden strever med dette. I en nylig gjennomført global undersøkelse sa 400 CEO’er at deres største utfordring er implementering av strategi. Andre store utfordringer som innovasjon, topplinjevekst og geopolitiske rammebetingelser kom lenger ned på listen.

Til tross for gode planer, mislykkes selskapene med gjennomføringen. Undersøkelser i regi av MIT Sloan School, nylig omtalt i Harvard Business Review, forklarer kanskje hvorfor. Gjennom 5 år har de intervjuet 8000 ledere i mer enn 250 bedrifter om gjennomføring av strategi. Det viser seg at det eksisterer en rekke feilaktige myter som hemmer gjennomføringen:

 

Myte 1: Gjennomføring er lik målstyring

De fleste bedrifter er gode på å sette mål som støtter opp om bedriftens strategi. Målarbeidet er helt etter læreboken og Peter Druckers målstyringsteori fra 50-tallet. Målene blir kaskadert nedover i hierarkiet, de er spesifikke og målbare, begrenset i antall osv.

Rapportering på mål i egen enhet fungerer bra. 84 % av lederne sier de kan stole på at egen enhet rapporterer i henhold til mål. Problemene oppstår i samhandlingen på tvers av enheter. Her sier bare 9 % av lederne at de kan stole på sine kolleger i andre avdelinger og enheter. De vurderes på linje med eksterne partnere og leverandører.

Når ledere ikke stoler på hverandre oppstår dysfunksjonell adferd som svekker gjennomføringen av strategien: Merarbeid, dårlig service, utsettelse av leveranser og ignorering av muligheter. Til tross for at så mange som 80 % av bedriftene har en form for system for samhandling på tvers av siloene, mener under 20 % at dette fungerer etter planen.

Det er altså ikke nok å være god på tradisjonell målstyring.  Skal organisasjonen lykkes med gjennomføring av strategien, må de innføre rutiner som fremmer samhandling, forpliktelse og tillit på tvers av enheter.

 

salesteam

 

Myte 2: Gjennomføring er lik å holde seg til planen

Når uventede situasjoner oppstår og rammebetingelser endres, er det mange ledere som insisterer på å holde seg til planen. De har gjerne brukt mye tid og krefter på denne, og anser det som tegn på manglende disiplin å avvike fra planen. Det er feil innstilling! Virkeligheten trumfer planer!

Ledere må tilpasse seg virkeligheten, håndtere overraskelser og utnytte plutselige muligheter. God ledelse handler om å gripe muligheter som støtter opp om selskapets strategi. Det er ledelse på sitt beste når ledere finner kreative løsninger på overraskende situasjoner.

En slik fleksibel tilnærming er en forutsetning for gjennomføringskraft.  Dessverre mangler mange selskaper denne fleksibiliteten.  Den handler ikke bare om å reagere, men å gjøre det raskt nok. I dagens marked er evnen til å håndtere endringer en stadig viktigere suksessfaktor.

Løsningen ligger i å rigge seg slik at ressurser; penger, folk og fokus, raskt kan reallokeres, det vil si settes inn der de gir mest effekt, og fortsatt med fokus på selskapets strategi.

 

kommunikasjon

 

Myte 3: Kommunikasjon er lik forståelse

Undersøkelser viser at selv om strategi og satsingsområder er kommunisert er det langt fra sikkert det er oppfattet av gjengen. Dette overrasker mange ledere som mener de har kommunisert strategien i stort omfang, både på møter og per e-post.

Men mengden kommunikasjon er ikke poenget. Syretesten er hvor stor forståelse for strategien og de viktigste satsingsområdene kommunikasjon skaper. Det krever at ledelsen er konsistente i valg av hvilke satsingsområder de kommuniserer og forklarer hvordan områdene henger sammen med selskapets strategi, i den grad det ikke er åpenbart.  Dette kan sjekkes med jevne mellomrom slik at formen kan justeres hvis nødvendig.

I følge partner Hans Olav Otterlei i Zynk er kommunikasjon den viktigste driveren for lønnsomhet i selskaper. God lederkommunikasjon gir forståelse og engasjement blant medarbeidere i organisasjonen. Dette bidrar til kundetilfredshet, som igjen gir økt lønnsomhet.

 

 

Myte 4: Prestasjonskultur sikrer gjennomføring

De fleste bedrifter har systemer for å belønne prestasjoner. Ønsket adferd belønnes med penger, forfremmelse og/eller ære. Til tross for dette, strever bedriftene med å få gjennomført strategien. Grunnen er at belønningssystemene ikke tar hensyn til andre og svært viktige faktorer som skal til for å sikre gjennomføring av strategien. Dette er områder som for eksempel fleksibilitet, teamarbeid og høye ambisjoner.

Det som belønnes er det som blir gjort. For den enkelte leder og medarbeider er det risikabelt å satse på annet enn det som formelt belønnes. Fleksibilitet krever vilje til å eksperimentere, med fare for å mislykkes. Med fleksibilitet menes evnen til å håndtere endringer og gripe muligheter som dukker opp. Dette er risikabelt, men nødvendig.

Hvis belønningen bare er individbasert og ikke tar hensyn til teamarbeid, vil adferd i liten grad rettes mot samhandling og teamarbeid.  Til tross for at samhandling er den vanligste utfordringen i bedrifter, belønnes den sjelden, langt mindre vektlegges i rekrutteringen.  For en leder vil det å ha svært høye ambisjoner også være forbundet med risiko. Hvis kultur og belønningssystemer ikke aksepterer prøving og feiling, vil ledere redusere sine ambisjoner, unngå strekkmål og heller spille safe. Når ambisjonene begrenses av taktiske hensyn, er det åpenbart at bedriften ikke tar ut potensialet.

 Ambisjoner

 

Myte 5: Gjennomføring skal kjøres fra toppen

Effektiv implementering avhenger av aktivitet og beslutningstaking på alle nivåer. De som er tettest på situasjonen kan handle raskest og best. Kulturer hvor alle beslutninger må avklares oppe i hierarkiet, blir passive og rigide.  De venter på ordre fra sjefen.

Best grobunn for suksess finnes i organisasjoner hvor det er frihet på aktivitet, men forpliktelse på resultat. Toppledernes ansvar er å legge til rette for samhandling mellom team og enheter og gi strategiske føringer.

Når implementeringen butter, går mange i styringsfella og innfører mikroledelse. De innfører enda flere kontrolltiltak med detaljert aktivitetsstyring, rapportering og møtevirksomhet. Dette er svært ødeleggende, da det reduserer fleksibilitet og handlekraft blant lederne, en forutsetning for en vellykket implementering. De fleste opplever det også som nokså demotiverende å bli detaljstyrt.

Strategi er lett, implementering vanskelig. Men en god start kan jo være å ikke tro på de 5 mytene.

Lykke til!

 

E24 – Strategi er lett – gjennomføring vanskelig.

Komprimert shv profil - Kopi

For nærmere informasjon er du velkommen til å kontakte

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium 

Consdium bistår sine kunder med å gjennomføre strategi og oppnå resultater. Velkommen til oss!

Det handler om lederskap. 9 gode grunner for å si nei til søndagsåpne butikker.

nei stoppNå må Erna og Trine ta en alvorsprat. De bør hjelpe hverandre til å si nei. Nei til forslaget om søndagsåpne butikker.

Hvorfor insisterer Høyre fortsatt på dette? Kulturminister Thorhild Widvey fronter forslaget for Høyre og hevder de må fordi søndagsåpne butikker var ett av punktene i partiets valgprogram. Men kanskje er Høyre i ferd med å endre mening. For ifølge Klassekampens kilder har Høyre forsøkt å få FrP fra idéen, men de var ikke til å rikke. FrP fronter sin liberalisme, selv om den her, på tvers av folkets ønsker, tar form av tvangsliberalisme.

Venstre prøver å gjøre seg interessante med å lansere påfunnet om at kommunene selv skal få beslutte om de vil ha søndagsåpne butikker. Det blir dessverre ikke mye valgfrihet hvis nabokommunen velger å åpne.

Arbeidstakere og arbeidsgivere er enige i avvisningen av søndagsåpne butikker. Både LO-forbundet Handel og Kontor og arbeidsgiverorganisasjonen Virke har advart regjeringen mot å åpne for mer søndagshandel.

I dag jobber 46.000 innen handel på søndager. Fafo hevder dette vil øke til 290.000, 5 ganger så mye, hvis regjeringens forslag går gjennom. Handel og Kontor opererer med enda høyere tall og sier en halv million må jobbe på søndager.

 

søndagsåpning

 

I en undersøkelse gjennomført av inFact for VG i april i år sa over 60 % av de spurte nei til søndagsåpne butikker og bare 22 % er enig med regjeringen og 12 % med Venstres forslag.

Regjeringen har sendt forslaget på høring med svarfrist 30. juni. Så skal det behandles av politikerne utover høsten.

 

Hvorfor innføre søndagsåpne butikker?

Tilhengerne sier folk må ha frihet til selv å få bestemme akkurat hvilken dag de skal handle.

Noen vil også hevde at folk ikke vet sitt eget beste, og at når ordningen først er etablert, vil de likevel bli fornøyde. Det er mulig det. Folk flest har en egen evne til å tilpasse seg realitetene, men det betyr ikke at det er riktig likevel.

Hvorfor ikke innføre søndagsåpne butikker?

  • Vi trenger det ikke. Butikkene har åpningstider ellers i uken som muliggjør handling for alle.
  • Vi ønsker det ikke. Verken arbeidsgiverne, arbeidstakerne eller folk flest.
  • Søndagsfri er en nasjonal verdi og en viktig del av nordmenns høye livskvalitet.
  • Kristelig Folkeparti er mot og vektlegger tap av verdifull fellestid med familie og venner.
  • Miljøpartiet De Grønne er mot og hevder det rammer klimaet og miljøet.
  • Eksperter hevder at varene blir dyrere. Noen må betale for søndagsgjengen, og det er kundene.
  • Gruppepress 1: Handelen selv ønsker det ikke. Aktørene presses inn i en konkurransesituasjon de ikke ønsker. Hvis konkurrenten har søndagsåpent, må de også.
  • Gruppepress 2: Hvis en kommune åpner opp vil nabokommunen måtte følge etter for å hindre tapte inntekter ved handelslekkasje.
  • Erfaringer fra Danmark har vist at søndagsåpning har ført til butikkdød. I motsetning til hensikten, har det rammet handelen i sentrum og styrket kjøpesentrene rundt byene.

 

politikere2Dyktige politikere og dyktige ledere velger sine kampsaker. De skjønner hva som skal prioriteres og hvilke saker de skal la gå.   Noen ganger må ledere kjøre gjennom tiltak og endringer som flertallet er imot, men som er viktig for nasjonen eller bedriften på kort eller lang sikt. Søndagsåpne butikker er ikke en slik sak.

Samfunnspolitisk direktør Harald J. Andersen i Virke hevder at regjeringen burde ha lært av poseavgiftssaken og økningen av grensen for avgiftsfri import. Begge sakene viste hvor galt det kan gå når politiske beslutninger ikke baseres på kunnskap og dialog med næringslivet, sier han.

Selv om Høyre hadde søndagsåpne butikker som ett av mange punkter i sitt valgprogram, er det selvfølgelig mulig å endre standpunkt. Det gjør de kloke når de får ny informasjon. Og Venstre kan velge langt bedre saker for å styrke sin posisjon ute i kommunene. For til dette forslaget har de ikke engang støtte av egne velgere.

Hvis Høyre og Venstre etter alle innspillene de har fått, ikke er villige til å endre standpunkt i denne saken, vitner det ikke om klokskap og godt lederskap.  Tvert imot.

 

 

Komprimert shv profil - Kopi

 

Artikkelen var publisert på E24:  Solberg og Skei Grande må vise lederskap. 

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.