De 5 grunnstenene – områder du må beherske for å lykkes som leder

I artikkelen om mandatet du må ha for å lykkes i lederrollen skriver jeg om forskjellen på en lederrolle med og uten personalansvar. Noen forskjeller er det, men det er flere fellesnevnere.

En fellesnevner er at alle ledere bør kjenne og praktisere De 5 grunnstenene i ledelse.

Du har sikkert hørt noen hevde at det ikke finnes en fasit på hva som er god ledelse. At det er helt avhengig av hvem du leder, type bedrift og bransje du opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men om det ikke akkurat finnes en fasit, så finnes det heldigvis et svar og det er de 5 grunnstenene i ledelse. Det er områder du mer eller mindre må beherske for å lykkes som leder. Grunnstenene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av Professor Øyvind Martinsen på BI.

Fag og ledelse er to sider av samme sak

For å lykkes som leder må du ha peiling på det dere driver med, det vil si faget. De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel svikt på den høyre siden, nemlig på ledelse. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke!
Leder gir meg aldri tilbakemeldinger!
Jeg opplever ikke anerkjennelse!
Leder er utydelig.
Leder kan ikke delegere.
Leder er konfliktsky osv.

Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør. Dette kan skyldes at ledere går på autopilot. Det skjer fordi ledere ofte har det svært travelt og har nok med å holde hodet over vannet og få jobben gjort. Tid til å reflektere rundt utøvelsen av eget lederskap blir derfor dessverre nedprioritert.

Dette er en påminnelse om at du skal gjøre det.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og kjenner hver og en av sine medarbeidere og vet hva som motiverer den enkelte. Leder stimulerer til selvstendighet og utvikling, blant annet gjennom konstruktive tilbakemeldinger og en coachende lederstil.

Oppgaveorientering
Leder etablerer effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Som leder er du ansvarlig for å skaffe ressurser til dine folk slik at de kan utføre jobben best mulig. Du må derfor sørge for å få gjennomslagskraft og bli lyttet til, ikke bare i ditt eget team, men i sentrale deler av organisasjonen.

De 5 grunnstenene er ikke helt separate områder. De tangerer inn på hverandre og bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon dere er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Bare du og dine medarbeidere vet hvor du må skjerpe deg. Lykke til! 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

   

Mandatet du må ha for å lykkes som leder uten personalansvar

Har du et tydelig mandat i din lederrolle? Hvis ikke – sørg for å få det!

I artikkelen Lederrollen uten personalansvar skriver jeg om utfordringer i denne rollen. En av de største er når du utfordres på din autoritet som leder. Er du egentlig en leder?

Ja! Dette er en lederrolle.

Selv om du ikke har personalansvar er du ansvarlige for å levere et resultat, enten det er innenfor et fag, et prosjekt eller et annet område. Og når du er ansvarlig for å nå et mål og et resultat, er det helt nødvendig å ha myndighet til å ta i bruk tradisjonelle virkemidler innen ledelse. Du må ha lov til å stille krav, sette grenser, ta vanskelige samtaler, delegere osv

Hvis du ikke kan benytte deg av disse virkemidlene, blir det vanskelig å lykkes i lederrollen. Du vil da være prisgitt omgivelsene og tilfeldighetene. Derfor er det helt avgjørende at du har avklart mandatet og vet at du kan ta i bruk vanlige virkemidler som ledere bruker.

Forskjellen på en lederrolle med og uten personalansvar

Det kan være noen variasjoner innenfor dette, men det vanlige er følgende:

Personalleder «eier» ressursen, det vil si personen. I det ligger ansvar for ansettelse, avskjedigelse, fastsettelse av betingelser og gjennomføring av medarbeidersamtaler.

Leder uten personalansvar, som kan være teamleder, prosjektleder, fagansvarlig osv, bruker ressursen og er som oftest den som er tettest på og ser medarbeideren i aksjon. Denne lederen er ansvarlig for daglig drift i prosjektet, teamet, faget osv. Det er derfor best at denne lederen tar samtaler som handler om drift, utfordringer, konflikter osv som utspiller seg i teamet, i prosjektet eller situasjonen. NB! Det betyr at det er denne lederen også bør ta det vi kaller den vanskelige samtalen.

Mange ledere uten personalansvar tror de ikke skal ta den vanskelige samtalen eller bruker det som unnskyldning for å slippe og skyver den heller over til personallederen.

Men personallederen er ikke tett på situasjonene på samme måte. Personalleder kan være på et annet sted, til og med i en annen by. Det er derfor uheldig å måtte involvere personalleder så snart det blir et problem.

Som teamleder og prosjektleder bør du absolutt selv ordne opp. For det første er det smart å løse problemene på lavest mulig nivå, der de oppstår. Hvis du for eksempel er prosjektleder, vil dette være med på å styrke din posisjon i rollen. Du reduserer derimot din egen autoritet og tilliten til deg som leder, hvis du hver gang det er en utfordring må henvende deg til personalleder for håndtering.

Forventningsavklaringer med personalleder  

Samtidig er det viktig at du har en åpen og god dialog med personalleder. Før du starter arbeidet med ressursene du har fått tildelt, skal dere gjøre en forventningsavklaring. Dere skal sammen avklare grensesnitt; hvilke saker bør tas til personalleder, hva vil han/hun informeres om, hva bør du fikse på egenhånd.

Formuler mandatet
Når dette er gjort skal dere formulere hva som skal stå i ditt mandat, det vil si hva du som leder uten personalansvar har ansvar og myndighet til når det gjelder ledelse av ditt team. Der skal stå for eksempel at du, hvis du er prosjektleder, kan disponere ressursen på en mest mulig effektiv måte, det vil si bestemme oppgaver i prosjektet, delegere osv. Du kan også stille krav, gi tilbakemeldinger og ta samtaler rundt kvalitet, fremdrift osv.

Kommuniser mandatet                     

Ditt mandat skal kommuniseres til teamet, til prosjektdeltakere, til de du skal jobbe med og personalleder skal være ansvarlig for denne kommunikasjonen. På den måten slipper du å komme i den vanlige, men uheldige situasjonen, at medarbeidere stiller spørsmål ved om du virkelig har lov til å delegere, stille krav osv. Et klart mandat gir deg en trygghet i hva rollen din er og styrker din autoritet som leder. Et tydelig og kommunisert mandat er helt avgjørende for suksess. Dessverre mangler mange dette mandatet. De som får rollen som leder uten personalansvar er ofte flinke og faglig sterke folk. Ledere og organisasjonen ellers undervurderer derfor behovet for opplæring i rollen og en god introduksjon til jobben, inkludert at de får med seg et tydelig mandat fra starten.

Flere personalledere

Kanskje disponerer du ressurser fra flere ulike personalledere. Da må du gjøre avklaringene jeg har beskrevet med hver og en av personallederne. I mange bedrifter er det en kamp om de beste ressursene, så jo mer forutsigbar og profesjonell du er vis-a-vis personalleder, jo sterkere vil du stille i kampen om ressurser både på kort og lang sikt. Personalledere er som andre, de foretrekker forutsigbare og profesjonelle samarbeidspartnere, så det må du tilstrebe å være.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Lederrollen uten personalansvar og frykten for å bli upopulær

Det er mange som har en lederrolle uten personalansvar.  Eksempler på denne rollen er prosjektledere, teamledere, controllere, rådgivere, kategoriansvarlige, stedfortredere, compliance officers osv.

Felles for disse rollene er at de ikke har det formelle lederansvaret, det vil si personalansvaret.  Du er likevel ansvarlig for å nå et mål. Det kan være å få prosjektet i havn, sikre kvalitet, sikre at arbeid gjennomføres i henhold til lover og regler osv.  Det hersker ofte usikkerhet i organisasjonen i hvilken grad denne rollen egentlig er en lederrolle. Hvis du har en slik rolle, har du selv kanskje også vært i tvil om dette.

Problemet med lederrollen uten personalansvar 

Det er sjelden opplest og vedtatt at dette er en lederrolle så god som noen.

Mange opplever at deres autoritet utfordres. Du har kanskje opplevd å få kommentarer som: «Du er ikke min formelle leder, du har ikke lov til å pålegge meg noen ting».  Hvis du også selv er usikker på hva du faktisk har lov å gjøre, har du et problem.

Så hva skal du gjøre?

  1. Du skal avklare mandatet ditt med din leder
  2. Du skal ta rollen og tenke at det er en rolle

Ta rollen
Du har mange ulike roller; på privaten er du kanskje far eller mor, barn, søster eller bror, fotballtrener og venn. På jobben har du også mange roller; kollega, tillitsvalgt, leder osv. Til enhver rolle er det knyttet forventninger, ikke minst til lederrollen.

Til lederrollen er det blant annet forventninger om at du stiller krav, setter grenser, delegerer osv.

Hvis du ikke gjør det, vil du ikke levere i henhold til forventninger. En rolle handler om hva du gjør, ikke hvem du er.

Frykten for å bli upopulær

Å ta rollen kan være lettere sagt enn gjort. Når reaksjoner fra kolleger og team er negative og kritiske, vil mange la være å ta lederrollen; det vil si stille krav, sette grenser, delegere osv, fordi det er så ubehagelig.  Mange er redde for å bli beskyldt for å tro at de er bedre enn sine kolleger fordi de har fått en lederrolle. Kanskje skal de også tilbake til en vanlig rolle senere.  

La meg gi et eksempel: Du er prosjektleder og ber en medarbeider i prosjektet gjøre en bedre og grundigere jobb. Vedkommende blir rasende og beskylder deg for å være usympatisk og tro du er bedre enn andre. Du blir lei deg og såret. Dette er ikke slik du vil bli oppfattet.  Men dette handler ikke om deg som kollega og menneske. Dette handler om deg som leder. Du gjør det som lederrollen krever fordi du er ansvarlig for prosjektets resultater.

Når du klarer å tenke rolle, blir du mindre sårbar og kan lettere gjøre det rollen krever.

Paradokset

Ledere som alltid strever etter å bli likt av alle; som skyver problemer under teppet, ikke stiller krav, ser gjennom fingrene med dårlig arbeid og uønsket adferd, det er disse lederne som blir upopulære.

Du vil nemlig ikke klare å tilfredsstille alle hele tiden. La meg ta et eksempel. Din bedrift har høysesong i fellesferien. Dere har derfor bestemt at ingen kan ta ferie da. Men mange medarbeidere ønsker nettopp det. Først kommer Hans som argumenterer for å få ferie i fellesferien og du sier ja. Du sier ja til Grethe som kommer som nummer to, men nå går det mot krise, så da Per kommer må du si nei. Pers reaksjon er at dette er urettferdig. Noen får, andre får ikke. Du forsøkte å være grei, men resultatet er krise for din troverdig som leder. For du blir nå oppfattet som det verste som er; nemlig urettferdig.

Medarbeidere vil heller ha en tydelig og konsekvent leder, enn en som er urettferdig og vilkårlig.

Vær tydelig og konsekvent. Det gir tillit og troverdighet i rollen, noe som er avgjørende for at du skal lykkes som leder.

Lykke til.

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Ledelse etter pandemien. Vanskelig. Viktig. Her er 3 grep for å lykkes.

På besøk hos Finansforbundet. Gruppe av ledere som diskuterer hva som er god ledelse etter pandemien.

Det er spennende tider i arbeidslivet.  Etter to år med pandemi er vi midt i en endring vi ikke vet hvor ender.

På rekordtid har folk endret vaner. Nå er hjemmekontor den nye normalen. Ledere og medarbeidere har i løpet av pandemien nådd en digital modenhet ekspertene trodde det ville ta mange år å nå.

Noen trender var i gang før pandemien også. Digitalisering, fokus på miljøet og unge mennesker som etterlyste meningen med det hele.  Pandemien har forsterket trendene og gitt oss nye utfordringer. Undersøkelser viser blant annet følgende

  • Mindre trivsel og lojalitet til jobben. Flere vil skifte jobb
  • Mange ønsker ikke å bruke tid på å reise til en arbeidsplass
  • Eldre vil gå av før
  • Økt fokus på balanse i livet. Stadig flere vil bruke mer tid på annet enn jobb, blant annet familie og egen helse
  • Økt konkurranse om ressursene blant bedrifter
  • Medarbeidere har nye krav og forventninger til leder og arbeidsplass

I tillegg til alle disse utfordringene, må ledere fremover håndtere nye og krevende problemstillinger.

  • Ettertraktete medarbeidere forventer økt fleksibilitet på når og hvor de skal jobbe. Påbud om oppmøte på kontoret blir møtt med utsagn som «Gammeldags! Uaktuelt for meg å jobbe et sånt sted»!
  •  Medarbeidere har forskjellige ønsker. Noen vil være mest mulig på kontoret. Andre vil helst ikke være der.
  • Hybride løsninger møter ikke behovet til nye medarbeidere. De ønsker å bli kjent med alle fortest mulig.
  • De mest kunnskapsrike og erfarne trives ofte best på hjemmekontoret og det går ut over læring og kompetansedeling.
  • Flere jobber seg til utbrenthet på hjemmekontoret. Mangel på grenser i forhold til jobb rammer både ledere og medarbeidere.

Men som leder møter du virkeligheten. Du skal ta ansvar for å stoppe utviklingen med synkende lojalitet til arbeidsplassen, eldre som vil gå av tidligere, ressurser som konkurrenter vil snappe osv. Du skal rett og slett ta ledergrep som gjør at medarbeidere trives hos akkurat deg, hos ditt team, hos din bedrift. Tiden er inne for god ledelse!

Bedriftene lager nye regler og forsøker etter beste evne å håndtere situasjonen:

  • Så og så mange dager hjemmekontor i uken.
  • Slik skal vi gjennomføre gode digitale møter.
  • 10 minutter pause mellom alle digitale møter.
  • Vi kan friste med ditt og datt for de som velger kontoret foran hjemmekontoret.
  • Osv osv

Folk er forskjellige. Per håndterer hjemmekontor bra. Pål passer ikke på hjemmekontor. Pål har verken selvdisiplin eller selvinnsikt. Men Pål har et sterkt ønske om hjemmekontor. Mest mulig.

Du må begynne med forskjellsbehandling. 2 dager hjemmekontor er regelen, men dessverre, Pål. Ikke for deg. Det heter situasjonsbestemt ledelse, og krever mer av deg som leder.

Her er 3 gode ledergrep for post pandemi ledelse:

  • Praktiser relasjonsledelse. Vi har vært gjennom en lang pandemi. Ansatte føler seg ikke hørt og sett. De trives dårligere og føler mindre tilknytning til jobben. Relasjonsledelse innebærer å se og ta seg tid til hver og en av dine medarbeidere.
    • Hvordan har du det?
    • Hva er viktig for deg i jobben nå?
    • Hvordan er balansen din mellom jobb og fritid?
    • Hvordan kan jeg som leder bidra til at du trives på jobben?
  • Skap teamfølelse. En av de viktigste motivasjonsfaktorene heter tilhørighet. Det er å være en del av et team og et sosialt fellesskap på jobben. Derfor skal du nå styrke teamet og samholdet der. Dette vil være viktig for at medarbeidere skal se verdien av å komme tilbake til kontoret.
    • Bidra til å skape psykologisk trygghet i teamet. Da er det er lov å være uenig og vise usikkerhet. Som leder er du en rollemodell. Du må derfor gå foran som et godt eksempel.
    • Sett mål sammen med teamet for hva dere skal få til.  Etabler prosesser som gjør at medarbeiderne blir hverandres støttespillere og ikke konkurrenter.
    • Vær fysisk sammen, ikke bare i arbeidstiden. Sørg for å ha noen hyggelige samlinger utenfor jobben også.
  • Bruk teamet i problemløsning. Selv om ledelsen i bedriften har gitt generelle føringer for hjemmekontor og annen praksis i post pandemien, skal du involvere ditt team i hvordan dere skal praktisere den nye virkeligheten.
    • Hvilke utfordringer har teamet og hvordan anbefaler de å håndtere disse?
    • Hva er ekstra krevende?
    • Hvordan skal dere sikre trivsel og resultater?

Det er spennende tider. Nå kan du som leder virkelig gjøre en forskjell. Benytt anledningen til å ta ditt team inn i en ny tid. Og til faktisk å beholde dem!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann er ekspert i forhandlingsteknikk og leverer skreddersydd trening i bedrifter tilpasset deres forhandlingssituasjoner. Se video med Vivi-Ann på Videocation.no om forhandlingsteknikk.
Vivi-Ann leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Forhandlingsvariabler – dine spillkort i forhandlingene

Forhandlingsvariabler er dine spillkort i forhandlingene. Leverandører kan redusere ensidig fokus på pris ved å løfte inn flere forhandlingsvariabler. Innkjøpere kan øke verdien og bedre sitt resultat i forhandlingen ved å spille inn flere variabler i tillegg til pris og rabatter.  

Å være god på å identifisere og bruke forhandlingsvariabler er avgjørende for å oppnå en god forhandling. Forhandlingsvariabler er det viktigste verktøyet for å oppnå vinn-vinn i forhandlinger.

Som selger ønsker du å få en best mulig pris, og heller gi noe til motpart som koster deg mindre enn en prisreduksjon, men som samtidig har en betydning for motpart.

La meg gi noen eksempler.  Du er selger og har solgt 10 maskiner a kr 100.000,- som kunden skal  betale en million for. Kunden krever 10 % rabatt, kr 100.000,-. Det vil være ødeleggende for dine marginer, og ikke noe du ønsker å gå med på. I stedet for å gi prisreduksjon, kan du spille inn service som en forhandlingsvariabel. Du kan si at kunden kan få service til en verdi av kr 100.000,- i stedet. Du vet at det koster din bedrift ca kr 30.000,- å produsere denne servicen, men hvis kunden skulle kjøpt servicetjenesten måtte han betalt kr 100.000,-.  For at dette skal fungere må 1) tjenesten koste deg og ditt selskap mindre å levere enn verdien er for kunden 2) kunden være interessert i servicen du tilbyr. Hvis kunden ikke trenger service vil verdien av spillkortet, forhandlingsvariabelen være lav, kanskje 0. Bruken av forhandlingsvariabler fordrer at du skjønner hva motpart er interessert i og hvilken vekt han tillegger det. Hvis du ikke klarer å finne ut av dette på egen hånd, må du stille han spørsmål for å finne det ut.

Hvis du er innkjøper vil du gjerne ha best mulig pris og høyest mulig rabatter. Men kanskje kan du i stedet eller i tillegg få andre goder, forhandlingsvariabler som har en høy verdi for deg.

Siden forhandlingsvariabler er som spillkort vil verdien av samme kort variere.  Hvilken verdi de har er avhengig av hvor interessert motpart er i dem.

Eksempler på forhandlingsvariabler er  

  • volum
  • kontraktsvarighet
  • leveringstid
  • betalingsbetingelser
  • kundereferanse
  • markedsaksess
  • opplæring og kurs
  • rådgivning
  • kvalitet
  • support
  • service
  • tester
  • statistikker
  • markedsdata
  • utvidet garanti
  • ekstra tjenester
  • dedikert kontaktperson

De fleste av disse forhandlingsvariablene kan brukes på begge sider av bordet, det vil si både på innkjøps- og leverandørsiden. I tillegg finnes selvfølgelig spesielle forhandlingsvariabler som er spesifikke for ulike bransjer.

Du skal lage en liste med oversikt over alle forhandlingsvariabler som du og din bedrift kan bruke i forhandlinger. Som forberedelse til hver enkelt forhandling skal du i planleggingen bruke listen og planlegge hvilke variabler du vil bruke. Du må være målrettet i ditt valg av forhandlingsvariabler. Skriv ned de du vil be om og hvilken betydning de har for deg. Du skal også forberede hva du tror motpart vil være interessert i fra deg. Du skal skrive verdien du mener den har for motpart.

NB! Det er svært viktig å tillegge forhandlingsvariablene verdi. Det gjøres i altfor liten grad. Når du som leverandør sier at dere kan gi utvidet service til kunden, sier ikke det så mye. Du skal si at denne utvidete servicen vil ha en verdi på kr 10.000,- hvis han skulle kjøpt den. Hvis motpart ikke verdsetter det, ved å gi deg en innrømmelse, skal du ikke gi bort goden. Altfor mange leverandører kaster varer og tjenester etter kunder uten at kunden forstår eller verdsetter det han tilbys.

Hvis du tilbyr 2 ukers bedre betalingsbetingelser, skal du si at for en bedrift av din størrelse, tilsvarer dette kr. 50.000,- i året. Da har spillkortet fått en verdi. Husk at ikke så mange skjønner akkurat hva kroneverdien av 2 uker egentlig er.

Hvis du kan by på markedsdata kan du si at tilsvarende informasjon ville kostet 300.000,- å kjøpe i markedet.

Og er ikke motpart interessert i godene, eller villig til å betale deg for dem, da skal du holde dem tilbake. En forhandlingsvariabel er noe du kan gi eller la være å gi, det vil si holde tilbake.

Forhandlingsvariabler er viktige for å skape en vinn-vinn-forhandling. Bruken av relevante variabler vil øke den totale verdien i forhandlingen. Gode forhandlere er dyktige på bruken av forhandlingsvariabler.  Lykke til med å bli en av dem! 

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Når dere er flere i forhandlingen. Hvem skal med og hvem skal ut?

Når dere skal være flere i en forhandling, må dere i forberedelsene avklare  

  • Hvem skal være med i forhandlingen
  • Hvilke roller skal dere ha

Hvem skal være med
Antallet er avhengig av hvor mange dere trenger og hvem som kommer fra motpart.

Det siste må dere sjekke. Hvis du er usikker på hvem som kommer, ta kontakt med motpart for å sjekke. Oppgi gjerne din gode grunn for å sjekke; nemlig at dere ønsker å ta med de riktige folkene fra deres side slik at det blir en god forhandling. Du kan også tillate deg å gi føringer til motpart om hvem som bør delta fra dem. I mange tilfeller vil dere ha interesse av at motpart stiller med seniorer, eksperter og beslutningsdyktige personer.  

Hvis motpart har toppet laget eller sender sin tekniske ekspert, må dere kanskje gjøre det samme.

Hvilke roller skal vi ha
Alle dere tar med i forhandlingen skal være der for en grunn, det vil si å ha en rolle med ansvar for noe, om det er smått eller stort. Dere skal aldri ta med noen som ikke har en rolle. Det er uprofesjonelt og viser manglende kunnskap om forhandlingsprosessen. Det er reduserende, både for teamet, og ikke minst for den det gjelder.

Eksempler på roller kan være

  • Leder av forhandlingen (en person skal alltid være i lead i forhandlingen, selv om dere er likeverdige kolleger)
  • Ekspert innen et relevant område
  • En som kjenner historien
  • En som er ansvarlig for det relasjonelle
  • En som skal dokumentere og ta referat
  • En trainee eller en annen som er med for å lære
  • En som skal sørge for fremdrift og få prosessen ut av fastlåste situasjoner

Unngå overraskelser fra egen kollega  
Når dere er flere fra samme selskap i forhandlingen, er det svært viktig at dere forbereder dere sammen. Ingenting er verre enn å få overraskelser fra egen kollega underveis. Bruk sjekklisten, diskuter dere gjennom forhandlingen og fordel roller.

Undervurder aldri kjøttvekta i forhandlinger, for den rår! Du bør unngå å være alene eller at dere er i mindretall i forhold til motpart i viktige forhandlinger. Hvis du er en og motpart er flere er det vanskelig å følge med på alt som skjer samtidig som du skal holde hodet kaldt.  Når dere er flere kan dere spille på hverandre og utnytte styrker.

Bli med på lunsjwebinar i forhandlingsteknikk 25.oktober

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Ta kontakt for en prat om forhandlingsteknikk i din bedrift.

De fire fasene i en forhandling

Å kjenne til fremdrift og innhold vil gi deg en trygghet i gjennomføring av forhandlinger

Fase 1 – Forberedelser

Fase 2 – Gjennomføring

Fase 3 – Closing

Fase 4 – Oppfølging

Disse 4 fasene har ulik betydning og omfang. I artikkelen Gode forberedelser er halvveis til sier gir jeg en detaljert informasjon og nyttige verktøy til bruk i forberedelsene og under gjennomføringen av forhandlingen. 

Alle vet at forberedelser er viktig. Men samtidig blir forberedelsene ofte en salderingspost på grunn av tidsnød. Kanskje har du også vært i forhandlinger og opplevd den ekle følelsen av at «oj, her skulle jeg vært bedre forberedt».

Med Fase 2, gjennomføring,  menes selve forhandlingen. Den skal beskrives nærmere i en senere artikkel.

Her er litt input om fase 3 og 4 i forhandlingen:

Fase 3 – Closingen, det er når forhandlingen går mot slutten. I denne fasen, når avslutningen er i sikte, er det lett å bli fartsblind og gjøre innrømmelser for å komme i mål. Dette er spesielt farlig hvis du er en utålmodig type. Så nå gjelder det å holde hodet kaldt.

  • Reduser gjerne tempoet
  • Ta en timeout

Dette er også tidspunktet hvor de siste tilbud og betingelser er på bordet. Nå skal du ikke være redd for taushet. Hold munn og avvent svar fra motpart. Spesielt for selgere oppleves denne fasen tøff, da mange er redde for at avtalen skal gå i vasken. Da kan det være fristende å prate over det som kan synes som en uutholdelig taushet fra motpart. Men husk at det som virker som veldig lang tid for deg, ofte bare er de sekundene motpart trenger for å tenke. Ikke prat nå.

Når dere er blitt enige, må dere gjøre en grundig oppsummering og sikre at dere er enige om alle forhold i forhandlingen.

Fase 4 – Oppfølging av avtalen

Mange kunder opplever at det etter lang tids kurtisering blir musestille fra leverandørene etter at forhandlingene er gjennomført og kontrakten er inngått. Men kunder tenker gjerne at det er nå forholdet starter. Derfor kan det være fint å sende en hilsen til motpart med gode ønsker for det videre samarbeid.

Når du kommer hjem etter forhandlingen; se til at alle i din bedrift som skal ha beskjed om forhold i avtalen får det. Det kan være økonomiavdelingen for fakturering av nye betingelser, logistikkavdelingen for nye leveringssteder, produksjonsavdelingen for kampanjer osv.

Sikre også at dere har et system for oppfølging av avtalen underveis.

Lykke til i forhandlingene!

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. 

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

I forhandlinger er gode forberedelser halvveis til seier – her er sjekkliste med 7 punkter

Forberedelser er den første og kanskje viktigste fasen i en forhandling. Alle vet at forberedelser er viktig, men dessverre gjør tidsnød ofte at de blir salderingsposten. Forhandlingen blir jo alltid gjennomført, mens forberedelsene derimot…. Gode forberedelser er halvveis til seier og vil gi deg økt trygghet når du går inn i forhandlingen. Med gode forberedelser kan selv en uerfaren forhandler gjøre det bedre enn en erfaren motpart som har tatt lett på forberedelsene.

Hvis dere er flere fra bedriften som skal være med på forhandlingen, er det avgjørende at dere forbereder dere sammen. Du vil ikke ha overraskelser fra kolleger underveis!

Sjekkliste med 7 punkter du kan bruke i forberedelsene

  1. Tema for forhandlingen
  2. BATNA
  3. Mål med forhandlingen
  4. Deltakere og roller
  5. Maktsituasjonen – egne og motparts sterke og svake sider
  6. Forhandlingsvariabler 
  7. MAL-grenser (øvre og nedre grense)

1.Tema for forhandlingen. Hva skal du forhandle om? Er det reforhandling av avtalen, innsalg av nye produkter, økte volumer, kompensasjon, prekvalifisering mm.  Her er det viktig å være omforent med motpart hva som er tema for forhandlingen. 

2. Hva er din BATNA (best alternative to negotiated agreement), det vil si beste alternativ til avtalen du skal forhandle om nå. Du skal selvfølgelig ikke inngå en avtale som er dårligere enn dine alternativer. Hvis du ikke har noen alternativer stiller du svakere og bør parallelt jobbe med å skaffe det.

3.Mål med forhandlingen. Vær konket på hva du ønsker å oppnå. Å oppnå best mulig resultat er ikke konkret. Du kan ha flere mål. Minimum kr 1000, 3 nye produkter inn i sortimentet, leveranse innen 1.januar, avtale forlenget med 3 år, minimum 20 % rabatt  er eksempler på konkrete mål.

4. Deltakere og roller. Alle som skal være med i forhandlingen skal være der av en grunn. I artikkelen «Når dere er flere i forhandlingen» beskriver jeg dette nærmere. Velg alltid en som skal være i lead, selv når dere er likeverdige kolleger. Deltakere vil avhenge av forhandlingens karakter og hvem som kommer fra motpart. Sjekk alltid dette i forkant.

5.Maktsituasjon. Hva er dine og motparts sterke og svake sider i denne forhandlingen. Du skal ha tenkt gjennom dine svake sider for å være forberedt hvis motpart bruker de mot deg. For eksempel: Du er leverandør og det har gjennom det siste året vært problemer med leveransene.  Du har sjekket og vet at det var to tilfeller. Motpart kan ha interesse av å gjøre det til en stor sak. Da kan du si at ja, vi hadde en forsinket leveranse med 2 dager i februar, og 3 dager i mai, men de ble begge varslet i god tid og kompensert med 2 % på faktura.

6. Forhandlingsvariabler. Dette er spillkortene dine i forhandlingene, hva du kan gi og hva du kan få.  Du skal i størst mulig grad sette verdi på dem. Hvor verdifulle de er for motpart, avhenger av hva han er interessert i. Forhandlingsvariabler er sentrale elementer for å skape vinn-vinn-forhandlinger og komme forbi at forhandlingen bare handler om pris og rabatter. Eksempler på forhandlingsvariabler kan være volum, kontraktvarighet, leveringstid, betalingsbetingelser, opplæring, kurs, kvalitet, support, statistikker osv

7. MAL-grenser, dine øvre og nedre grenser i forhandlingen. MAL-grenser kan settes på pris, rabatter, tid, kvalitet mm. De skal settes i forkant, men må ses i sammenheng og kan endres underveis hvis ny info dukker opp. Det gir en stor trygghet å ha diskutert grensene med teamet i forkant. Hvis du er leverandør er nedre grense på pris hvor langt ned dere i verste fall er villige til å gå (det amerikanerne kaller walk away price). Øvre grense er prisen du planlegger å gå ut med. Hvis du er innkjøper vil øvre grense på pris være det du kan være villig til å gi.

Nærmere bekrivelser av forhandlingsvariabler og MAL-grenser kommer i senere artikler.

Hvis du er interessert i sjekklisten som du kan bruke i forberedelsene, kan du sende meg en mail (hilde@considium.no), så sender jeg den til deg.  Bruk den som et utgangspunkt, for kanskje har du selv noen andre punkter du ønsker å forberede.  

Lykke til med de viktige forberedelsene!

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler.

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Ny som leder

Har du fått en lederjobb? Gratulerer!

Nå gjelder det å holde hodet kaldt. Den første tiden kan være overveldende. Nye ledere opplever et hav av forventninger, velmente tips og råd fra venner og kolleger som vil fortelle deg hva de mener du skal gjøre. Og selv om du har rykket opp til å bli leder og kjenner bedriften fra før, vil din nye rolle kreve masse av deg.

Så hvordan skal du gå frem for å lykkes som ny leder? Basert på egen erfaring og arbeid med mange nye og erfarne ledere, har jeg laget en liste med 6 råd som jeg håper kan bidra til at du lykkes som ny leder.

1.Slipp din tidligere rolle

De aller fleste blir ledere fordi de har vært flinke til noe. Som leder skal du lykkes gjennom andre. Det er ikke primært dine prestasjoner som vil gi resultatene, men din ledelse og samordning av andres prestasjoner.  Du skal derfor holde fingrene vekk fra faget og la de som nå har ansvar for oppgavene få utføre dem. Du kan selvfølgelig bruke din kunnskap fra tidligere roller, men du skal ikke fortsette å gjøre det samme du gjorde tidligere. Til alle roller er det knyttet forventninger, det er de du skal levere i henhold til. Så skaff deg raskt en god oversikt over hva som forventes av din nye rolle.

2. Gjør forventningsavklaringer

Du skal avklare forventinger med dine medarbeidere og din egen leder så fort som mulig i din nye jobb. Jo mer konkret jo bedre. Spør din leder; Hva forventer du av meg? Hva vil det si å gjøre en god jobb? Hva har jeg da levert i løpet av de tre første månedene, det første halve og hele året?  Er det noe spesielt jeg skal prioritere? Du forteller også leder hva du forventer av han eller henne. Tenk nøye gjennom dette før du tar samtalen.

Medarbeiderne dine kan komme med sine forventninger til deg, og du til dem. All tilfredshet henger sammen med de forventninger som er, så det er svært viktig å kjenne dem. Noen forventninger kan komme som en overraskelse, mens andre kan være lette å levere på. Noen er kanskje urealistiske eller uønsket. Da er det viktig at de kommer frem i lyset, slik at dere kan avklare hvordan de skal håndteres.

3. Lag en læringsplan

Tiden går svært fort når du har ny lederjobb. Det er masse å sette seg inn i og ansatte i bedriften vil ha forskjellige råd til deg om hva du skal lære og prioritere. Noen vil forsøke å påvirke deg til å prioritere deres områder. Når du er ny i rollen, er det greit å stille masse spørsmål, inkludert de «dumme». Men når du har vært i jobben en stund er det mange ting du bør ha lært deg. Derfor skal du lage en god plan for hva du skal lære. Og hva skal du lære? Hvor dypt ned i materien må du gå? Det skal du finne en egnet person som kan fortelle deg. En som har overblikk og erfaring og ikke har særinteresse i et spesifikt område. Når du vet hva du må lære, vil du få en økt trygghet i rollen. Du skal ikke komme i den situasjonen at du aldri føler du blir flink nok. I tillegg til hva du skal lære, skal det i planen stå hvem du skal lære det av, samt tidsfrist for læringen.

4. Finn en god rådgiver

Det kan du finne på jobben, blant venner eller hos profesjonelle rådgivere.  Men det er viktig at rådgiveren er en som kan både støtte og utfordre deg og gi deg gode råd.

Med rådgiveren kan du snakke om hvordan du skal utøve ditt lederskap, hvordan du skal sette grenser, hva du skal prioritere og hva du skal si ja eller nei til. I tillegg kan du ta opp situasjoner du finner krevende og diskutere ulike forslag til håndtering.

Forhåpentligvis vil du også ha gode samtaler om jobben med din egen leder. Men en egen rådgiver er alltid gull. 

5. Balanser oppover og nedover

Din viktigste premissgiver for en god karriere er din egen leder. Du skal gjøre alt som står i din makt for å få en god relasjon med han eller henne. Som leder må du være lojal overfor tiltak og beslutninger som kommer fra din leder og ledelsen generelt. Men samtidig skal du være en god leder nedover. Dine medarbeidere skal oppleve at du har integritet og taler deres sak, ikke at du er en person som bare er opptatt av å tilfredsstille nivået over.  Å mestre den balansen er avgjørende for at du får tillit, både oppover og nedover i bedriften.

6. Ta deg tid til refleksjon

Lederrollen er travel og mange ledere har nok med å holde hodet over vannet og få jobben gjort. I den situasjonen er det lett for at du ikke husker på å sette av tid til å tenke. Manglende refleksjon rundt eget lederskap er en vanlig grunn til at ledere forsømmer seg. Når medarbeidere klager på ledere, er det ofte på de mest selvfølgelig ting. Vanlig kritikk av ledere er for eksempel at de ikke ser sine medarbeidere, at de ikke gir tilbakemeldinger og at de skyver problemer under teppet. De fleste ledere vet at dette er noe de skulle ha gjort. Når det likevel så ofte glipper, er det i mangel på refleksjon rundt hvordan man faktisk utøver sin ledelse.

I ditt lederskap skal du være deg selv. Men du skal tenke godt gjennom hva du ønsker å stå for og hvordan du skal vise det.

Lykke til i lederjobben!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvordan skape verdens beste team av en gjeng med individualister? 3 råd fra en som har gjort det

Jeg bor i nabolaget til Eirik Myhr Nossum. Når vi møtes snakker vi gjerne om ledelse.  

Eirik Myhr Nossum er trener for herrelandslaget i langrenn. På laget har han verdens beste skiløpere, sterke individualister som konkurrerer om plass på laget og på pallen.

Eirik er ansatt for å oppnå resultater. Riktignok er det noe spesielt rundt jobben hans, men til syvende og sist har han samme utfordring som alle andre ledere: Hvordan få teamet med mot felles mål og oppnå ønskete resultater.

Eirik har en klar ledelsesfilosofi. Han tror sterkt på at et lag som hjelper hverandre blir sterkere og at den enkelte utøver også blir bedre når laget blir bedre.

Utfordringen er å skape en delingskultur som fremmer laget, samtidig som løperne fortsatt skal konkurrere.  I mange individuelle idretter holder utøverne kortene (eller treningsdagboken) tett til brystet og deler ikke kunnskap som kan gjøre andre på laget bedre.

I 2019 i Ski-VM i Seefeld vant Norge 6 av 6 øvelser. Løperne var Martin Johnsrud Sundby, Johannes Høstflot Klæbo, Sjur Røthe, Emil Iversen, Hans Christer Holund og Simen Hegstad Krüger. Bak laguttakene ligger både resultater fra uttaksrenn tidligere i sesongen, men også taktikk og vurderinger underveis.

Det viktigste for treneren er norsk seier. Laget foran utøveren. Dette gjør han for å skape et lag som hjelper hverandre

1.Åpen kommunikasjon

Laguttak i plenum. Da Eirik overtok som landslagstrener innførte han en ny praksis, nemlig presentasjon av laguttaket i plenum. Dette kan virke brutalt. I rommet sitter utøvere som har lagt ned svært mange timer og slit for å komme på laget. Men fordelene er åpenbare; alle hører samme beskjed. Dette hindrer misforståelser og spekulasjoner. Det oppleves rettferdig. Det viste seg at tidligere praksis med individuell formidling skapte misforståelser. Spesielt de som ikke ble tatt ut kunne oppfatte at neste gang, da var de sikret plass.

Eirik er opptatt av at denne form for åpenhet praktiseres med empati.

Feedback mellom utøvere. Eirik oppmuntrer utøverne til å gi hverandre feedback etter trening og renn. De er ute i løypa sammen og kan observere hverandre. Feedback fra en utøver, det vil si en annen ekspert, virker sterkere enn fra treneren som ikke anses som ekspert på samme måte.

2. Skape en delingskultur

Idrettsutøvere i individuelle idretter konkurrerer med hverandre. Intuitivt vil mange holde hemmelig sine beste tips og erfaringer. Frykten er at konkurrentene vil bli bedre enn deg hvis du deler.

Ifølge Eirik gjør deling alle bedre. Han jobber med at utøverne skal se verdien av å dele sine beste tips med laget. Som han hevder, hvis du gir 1 hemmelighet, får du 5 tilbake.

Åpne treningsdagbøker er en del av dette. Hvordan legger en verdensmester opp sin trening. Hva fungerer bra og hva gir resultater.

Rådslagning mellom utøverne. Det er viktig å oppmuntre til deling av råd og tips.  Et råd fra en (annen) verdensmester blir lyttet til.

3. Bruke tid sammen

Tidligere trente utøverne hver for seg utenom skisesongen. Men for å skape et godt team mener Eirik det er viktig at de også utenom sesongen er sammen. 3 av løperne holder til i Trondheims-området, 3 i Oslo. Begge steder trener nå løperne sammen, i stedet for hver for seg.

Ved å bruke tid sammen blir utøverne sammensveiset på en god måte. De blir bedre kjent og utvikler et vennskap. Og når oppgjørets time kommer, hjelper de heller en kompis enn en konkurrent.

Nå vil kanskje noen ledere hevde at deres medarbeidere ikke akkurat har verdensmesterpotensial. Du har det teamet du har. Men hvem vet hvilke resultater dere sammen kan oppnå ved å kommunisere åpent, dele kunnskap og tilbringe tid sammen.

Lykke til!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/