Ledere uten makt mislykkes

2 p mEn leder uten makt fyller ikke lederrollen. Ordet makt har for mange en negativ valør. Åpenbart mektige ledere avviser at de har makt. Andre innrømmer å ha makt, men presiserer at de ikke vil bruke den. Ordet innflytelse virker mindre farlig og mange foretrekker å bruke det i stedet. Kall det hva du vil. Det viktigste er at lederen har det.

Hvorfor er det viktig å ha makt

  • For å bli sett og hørt
  • For å påvirke strategi og beslutninger
  • For å få tildelt ressurser

Som leder skal du få ting til å skje. Makt gjør at du kan påvirke det som skjer i favør av din avdeling, din bedrift, din gjeng.

Noen ledere sier at de ikke fokuserer på makt. De sier at andre får ta dem som de er og at de ikke vil drive et politisk spill for å få makt. Svaret er at det må du. Ikke for din egen del, men for den gjengen du leder. Alle som har jobbet under svake ledere, det vil si ledere uten innflytelse, vet hvor trist dette er. Medarbeidere lider under ledere som ikke skaffer oppmerksomhet og ressurser i deres retning.

Gode ledere skaffer seg makt på etisk vis.

Miljøer med maktkamp

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.

Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen,  ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre konkurrerende aktører i samme organisasjon skyldes to forhold:

1. De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere

2. De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Kampen om ressursene er i alle bedrifter, mer eller mindre synlig. I forlagene gjelder detmakt4 hvilke publikasjoner som skal satses på. I prosjektorganisasjoner er det hvilke prosjekter. I merkevarebedrifter er det hvilke produkter og kategorier. I produksjonsbedrifter kan det stå mellom ulike avdelinger som salg og produksjon. I Den olympiske komite kjemper idrettsgrenene om hvem som skal inn og hvem som skal ut av programmet.

På riksnivå kjemper statsrådene om ressursene. Knut Olav Åmås i Aftenposten skrev for noen år siden en kronikk han kalte ”Et bryllup og en begravelse”. Han brukte begrepet for å beskrive to pressekonferanser han hadde deltatt på.  Der ble statsbudsjettet presentert med tildeling av midler til henholdsvis Kulturdepartementet og Utdannings- og forskningsdepartementet. På den ene pressekonferansen sto jubelen i taket over tildelingen. På den andre var det sorg. Den gangen var Trond Giske kulturminister og Tora Aasland forsknings- og høyere utdanningsminister.   Du kan gjette hvor de jublet. Noen liker å tro at statsbudsjettet fordeles blant departementene i henhold til rettferdighet og objektive kriterier. Andre vet at det ikke er tilfelle. Tildeling av ressurser over statsbudsjettet fungerer som i andre bedrifter: De som er dyktigst på å fremme sine behov; bli sett, hørt og lyttet til, får mer enn de som ikke behersker maktspillet.

Vi får stadig eksempler i media på maktkamper.  Nylig leste jeg at arkitektene føler seg forbigått av offentlige byggherrer og andre utbyggere. ”De kjøper arkitektur som de kjøper binders – billigst mulig”, hevder Egil Skavang, administrerende direktør i bransjeforbundet som organiserer 90 % av arkitektene. ”Vi har hatt noen disputter om hvor stor rolle arkitektene skal ha”, svarer Statsbyggs mann.

Arkitektene strever åpenbart med å synliggjøre verdien de bidrar med.

sb10068636g-001Hvordan skaffer man seg makt

  • Manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap
  • Skape allianser
  • Synliggjøre verdi av det man bidrar med
  • Bruke de 5 områdene i ledelse: Ta lederrollen og vise at du vet, kan og vil.
  • Kommunisere med ethos, patos og logos.

Å manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap betyr å skjønne den virkelighet man opererer i. Hvem har makt? Hvem trenger man støtte fra? Hvem motarbeider? Hvordan fungerer beslutningsprosessene? Hva er det viktig å prestere på? Hva verdsettes?

Når Røkke har holdt seg så godt inne med fagforeninger og styrende politikere så er det en bevisst strategi, og neppe at han elsker politikere og fagforeninger.

Hvordan kan du skape allianser på jobben? Bidra og støtt dine medarbeidere og kolleger og søk deres støtte for å få gjennomslag.  Har du noen gang foreslått noe i et ledermøte, hvor resultatet ble at ditt forslag falt på stengrunn? Høyst sannsynlig!  Hva kunne du gjort annerledes? Jo, for å sikre støtte kunne du i forkant ha sjekket ut forslaget ditt med noen av kollegene du visste skulle i møte. Kanskje måtte du endre litt på ditt opprinnelige forslag. Men da ville du visst at du hadde noen som ville støtte deg. Slik får du mer gjennomslag.

Husk også at en tjeneste er en annen verdt.

Synliggjøring av verdi er etter min mening den viktigste måten å få makt på. Mange enheter og personer glemmer det.  Når det er vanskelig å identifisere verdi er det et faresignal. I verste fall bidrar man ikke med verdi!

Eksempel fra kraftbransjen. Der var ingeniørene hovedpersoner. De representerte kjernekompetansen og så med stor skepsis på en ny avdeling som ble etablert i bedriften. De nye skulle være kundekontakter og de fleste hadde bakgrunn fra økonomi og markedsføring. Ingeniørene var svært skeptiske og hevdet at de nye ikke skjønte kraftbransjen godt nok og derfor ikke burde være ute hos kundene. De nye måtte raskest mulig vise sin verdi og gjøre seg berettiget til å være i bedriften. Her er eksempel på hva de nye kom frem til at de bidro med:

  • Tilfører konsernledelsen kompetanse om kundeforhold slik at de kan fatte riktigere beslutninger.
  • Sikre omdømme og ledende posisjon for organisasjonen i markedet.
  • Sikre kommersielt fokus i organisasjonens agering
  • Økt forståelse hos kunden for organisasjonens strategi og beslutninger – reduserer støy og sikrer omdømme

 

Kilder til makt

Linda A. Hill, professor ved Harvard Business School beskriver maktkilder i to kategorier, ekspertise og posisjon, i sin bok Becoming a manager.

Ekspertise (relevant kunnskap og ferdigheter)

  • Track record (relevant erfaring)
  • Attraktivitet (egenskaper andre beundrer)
  • Innsats (tid og energi)

Kilder til posisjonsmakt

  • Formell autoritet (stilling i hierarkiet med definert ansvar)
  • Relevans (sammenheng mellom oppgaver og organisasjonens målsettinger)
  • Sentralitet (posisjon i sentrale nettverk)
  • Beslutningsmyndighet
  • Synlighet (i hvilken grad ytelsen kan ses av mektige kolleger)

Makt kommer ikke av seg selv, men det er mye man kan gjøre for å styrke sin posisjon og gjennomslagskraft, enten man er leder eller ikke.  Lykke til!

IMG_01272

Makt er en av de 5 grunnstenene i ledelse. Og mangel på makt er en av de 10 fallgruvene i ny lederjobb.

Makten er også er en av de ti fallgruvene. Se artikkel om Hvordan lykkes i ny lederjobb og unngå sparken. 

De 10 fallgruvene

  1. Rollen – Du slipper ikke din tidligere rolle
  2. Kommunikasjon – Du fremstår uten profil og troverdighet
  3. Læring – Du tror du vet og undervurderer læringsbehovet
  4. Tempo – De er for rask eller for treg
  5. Tidlige seire – Du viser ikke til resultater raskt nok
  6. Sjefen – Du undervurderer sjefens betydning
  7. Forretningsforståelse – Du ser ikke hva som hemmer
    og fremmer resultater
  8. Teamet – Du får ikke teamet med deg
  9. Makten – Du misforstår maktspillet
  10. Balansen – Du er ute av balanse

For nærmere informasjon er du velkommen til kontakte Vivi-Ann Hilde 

Følg meg

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

(Spamcheck Enabled)