Forhandlinger og følelser – pass opp!

Nyansatt leder Administrerende direktør hadde akkurat rekruttert ny innkjøpssjef til bedriften. Han hadde store forventninger til sin nye medarbeider, Knut. Ikke minst til de viktige forhandlingene med selskapets leverandører som nå sto for døren. De har blitt altfor grådige, sa administrerende til Knut. Gå og ta dem skikkelig hardt! Han slo i bordet og det gjorde Knut også. Så lovet han sjefen å ta dem skikkelig hardt.

Knut gikk testosterontungt inn i forhandlingene. Resultatet ble dessverre det dårligste noen sinne for selskapet. Noen leverandører takket nei til å være med videre, mens andre skjerpet betingelsene. Ytterst få forbedret betingelsene.

Administrerende var skuffet. Det var ikke dette han hadde forventet.  Den nye innkjøpssjefen fikk sparken og var ute av selskapet før prøvetiden var omme.

Knuts bane ble at han hadde brutt første bud i forhandlinger: Kontroller dine følelser.

Alle vet at man må forberede seg godt til forhandlinger. Og Knut var forberedt! Han hadde lest seg opp på tall og utvikling siste år, både eget selskap og motpartens. Han hadde forberedt målsettinger, forhandlingsvariabler, øvre og nedre grense, taktikk og strategi.

Men i dag vet vi at dette ikke er nok. Nyere forskning viser at å kunne gjenkjenne og kontrollere følelser, både egne og motpartens, er jokeren i forhandlinger. Den som ikke behersker dette vil tape!

I forhandlinger står det mye på spill for begge parter. Dette trigger sterke følelser og engasjement.  Følelser kan for eksempel være sinne, frykt, skuffelse og glede.

Gode forhandlere, akkurat som gode ledere, kontrollerer sine følelser. Det motsatte indikerer en nevrotisk legning, noe som få imponeres av. I tillegg har gode forhandlere menneskekunnskap som gjør dem i stand til å merke seg motpartens følelser. Det er også en åpenbar styrke i forhandlinger.

Sinne

noMange bedrifter har kjørt på «The good guy and the bad guy» i forhandlinger. En snill og en slem. De tror at det er fint å være sint eller spille sinna i forhandlinger. Det er det ikke.  Sinne virker som en rød klut på motparten, og hvis du har som intensjon å ha et videre samarbeid, er ikke sinne smart. Sinne kan være virkningsfullt hvis det er en engangshandel, og du ikke vil se vedkommende igjen. Men i de fleste kunde-leverandørforhold skal man møtes igjen.

Sinne brukes ofte av uerfarne forhandlere som tror at forhandlinger er et nullsumspill. Mer erfarne forhandlere har lært at gevinsten kan økes for begge parter ved å samarbeide.

Keith Allred fra Harvard’s Kennedy School of Government, har i forskning dokumentert at sinne eskalerer konflikter, skaper misforståelser, reduserer resultater og øker sjansen for brudd i forhandlingene.

Er man selv en hissigpropp må man skjerpe seg. Roe seg ned i forkant, forberede seg på hvordan man skal bevare roen og oppnå god kontakt med motparten. Mange har problemer med å merke eget sinne og å styre temperamentet. Da kan det være smart å la en kollega ha som oppgave å observere følelsene slik at han kan bryte inn og be om time out eller sparke deg i leggen ved behov.

Hvis motparten er sint, forsøk å roe ned gemyttene. Ufarliggjør situasjonen. Bruk humor. Bruk psykologi. Ta pauser. Observer adferd og ikke ta det personlig.

 

Frykt

FryktDet er lett å føle frykt i viktige forhandlinger. Dyktige forhandlere kan lukte din frykt og da har du tapt. Du blir et bytte. Frykt gjør at du vil vekk så fort som mulig, mens utholdenhet og tålmodighet er dyder i forhandlinger. Frykt påvirker både ambisjoner og evnen til å stå i situasjonen. Eksperimenter ledet av Alison Wood Brooks fra Harvard Business School, viser at nervøse forhandlere oppnår 12 % dårligere økonomiske resultater enn en nøytral gruppe.

Dette betyr at du må gjøre alt du kan for å redusere fryktfølelse i forhandlinger. For mange handler dette om å øve seg og tilegne seg kunnskap om forhandlinger. Du kan også her bruke psykologi og teknikker som ufarliggjør motpart.  Noen velger å la en tredjepart gjennomføre selve forhandlingen, kanskje er det en ekspert, for eksempel en eiendomsmegler eller en profesjonell innkjøper, eller kanskje er det en nøytral person hvis forhold til motpart ikke er like viktig, for eksempel en annen leder eller medarbeider i selskapet.

 

Skuffelse

SkuffelseÅ vise skuffelse mot slutten av forhandlingene kan gjøre så motpart gjør noen revurderinger. Det kan brukes taktisk, men kan være høyst reelt. Det er uheldig for begge hvis den ene parten føler stor skuffelse. I de fleste forhandlinger vil du få noe, men måtte gi noe. Skuffelse oppstår gjerne hvis forhandlingene går svært raskt, hvor en part får følelsen av å ikke ha presset eller krevd nok. Dette betyr at tilfredshet i forhandlinger handler mye om å stille spørsmål for å få kontroll med hva motparten faktisk tenker og vektlegger. Altfor mange stiller for få spørsmål i forhandlingene, og jeg har erfart at dette gjelder i større grad jo bedre forberedt de er.

 

Glede

GledeHvis motparten hadde jublet og klappet i hendene etter å ha signert en avtale med meg, ville jeg, trolig med god grunn, blitt skeptisk. Det ville i hvert fall gitt meg en dårlig følelse. I USA har fotballforbundet nedlagt forbud mot overdreven feiring av mål og seiere fordi det kan trigge hat.

De beste forhandlerne oppnår gode resultater, men de etterlater også det inntrykk at motparten har oppnådd gode resultater, uansett i hvilken grad det stemmer.

Vis gjerne glede og entusiasme, men da i forhold til hva samarbeidet skal bringe i tiden som kommer.

 

Jeg møter overraskende mange ledere og selgere som har liten kunnskap om forhandlinger, samtidig som de skal forhandle om store summer og kanskje bedriftens være eller ikke være.  I dette ligger en enorm undervurdering av forhandlerens betydning for resultatet. Det kan koste dyrt.

Ikke bli en Knut. Lær deg å forhandle og lær deg å kontrollere følelsene!

 

 

E24 – Ledere må kunne kontrollere sine følelser. 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

 

De kloke blir klokere

victoryFor noen år siden holdt en kollega og jeg et salgskurs for en stor gjeng med selgere fra et selskap som solgte annonser i papirutgaven av telefonkatalogen. Selgerne hadde en krevende oppgave. Papirkatalogen var på rask vei ut av markedet, og annonser der var ikke spesielt attraktivt. Men disse selgerne solgte likevel annonser i bøtter og spann.  Gjengen som satt i salen var blant Norges beste selgere. På første rad satt en godt voksen dame, ivrig spørrende og aktiv i alle diskusjoner. Etter kurset hadde vi en prat med gjengens leder. Vi nevnte at vi hadde lagt spesielt merke til damen på første rad og hennes iver på kurset. Ja, sa lederen, hun er vår aller beste selger.

 

Eksempelet er typisk for erfaringer jeg har gjort i møte med mennesker i arbeidslivet. De beste, unge som eldre, ledere som medarbeidere, har en egen evne til å lene seg frem og innta en aktiv holdning i alle situasjoner. De beste kjennetegnes ved følgende:

  1. Evnen til å relatere teori og eksempler fra andre bransjer til egen situasjon, egen jobb, egen bedrift. (De andre sier: Det der gjelder ikke hos oss.)
  2. Evnen til å identifisere gullkorn, det vil si finne ut akkurat hva de kan ha nytte av i sin jobb fra kurs, foredrag, samtaler med kolleger, møter osv. (De andre sier: Her var lite nytt).
  3. Evnen til å ta i bruk ny kunnskap straks de kommer tilbake til jobben. Det er forskjell på å vite veldig mye og faktisk gjøre det. (De andre venter til en dag som aldri kommer).

 

Gode ledere har disse evnene.  De har holdninger og selvinnsikt som støtter læring og utvikling, både for egen og for bedriftens del. Forskning viser at evnen til å lære raskere enn konkurrentene regnes som det viktigste konkurransefortrinn en bedrift kan ha. (Kilde: Arie deGeus, The Living Company, 1997).

 

ung leder 2

E24 skal kåre årets unge leder.

Det er sikkert ikke så lett, men jeg ville i hvert fall sett etter unge, kloke kandidater med disse evnene.

 

Mange tror at klokskap kommer med alder og erfaring.  Kåre Willoch trekkes ofte frem som eksempel på dette. Han har kanskje blitt klokere, men han var vel ganske klok fra før. Folk blir ikke automatisk klokere med alder. Personligheten forsterkes. Så de kloke blir klokere.  De andre der imot! Det er nok av eksempler på eldre folk som ikke fremstår det minste klokere enn før, tvert imot.

 

Lederen er den viktigste premissgiver for medarbeidernes lykke og livskvalitet.  Jo før man finner gode ledere, jo bedre. Og finner man unge og kloke ledere, kan man bare glede seg. For de kloke blir klokere!

 

Artikkelen på E24: Slik blir de kloke lederne klokere. 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Jeg er en krevende kunde.

vah 2Når jeg kommer inn i butikken er jeg ofte utålmodig og kan sikkert virke brysk. Hvis jeg ikke ser noen som jobber der kan jeg få meg til å rope «Hallo, er det noen som jobber her?».

Jeg ser at noen blir sure av det. Jeg ser at noen misliker når jeg stiller spørsmål om varen eller viser skepsis. Være så snill. Ikke bli sur. Ikke ta det personlig. Du må ikke se forurettet og indignert på meg. Vær vennlig og imøtekommende. Ikke ta igjen. Kanskje skyldes min irritasjon følelsen av å ikke ha kontroll, ikke skjønne situasjonen. Irritasjonen skyldes også at jeg har forventninger når jeg går inn i butikken, på restauranten, på legekontoret og alle steder jeg skal ha et produkt eller tjeneste. Jeg forventer å bli sett og anerkjent, til gjengjeld vil jeg gi deg mine penger og lojalitet.

 

klokkeJeg var nylig innom urmaker Bjerke på Karl Johan for å levere en klokke til service, slik det anbefales at man gjør med jevne mellomrom. Hva koster det, spurte jeg. 6300 kroner. Hva??? Det er jo nesten like mye som jeg ga for klokken i sin tid. Det er omtrent like dyrt som å levere en hel bil på service! Ja, sånn var det bare, var svaret, og dessuten hadde sveitserfrancen blitt dyrere.  Det ble ikke noe bedre da jeg spurte om hvor lang tid denne standardservicen ville ta. 10 uker!!  Før jeg gikk fikk jeg følgende beskjed: «Vi ringer hvis det blir dyrere!» Da jeg så på kvitteringen jeg hadde fått med sto det «Overhales, OK til kr 6300». Den teksten ga meg følelsen av å ha akseptert overpris, selv om det sikkert er like dyrt for alle andre også.  Riktig kundebehandling på meg hadde vært å si: «Ja, det er virkelig blitt dyrt, men dessverre sånn er det.»  Jeg ønsket sympati og forståelse.  Jeg fikk et irritert blikk. Og en dårlig følelse.

shopper dame

 

Når jeg kommer inn i en butikk liker jeg å bli sett. Selv om du står opptatt med en annen kunde skal du vise at du har sett meg. Da slapper jeg av og kan vente og være ganske tålmodig, for jeg vet at jeg «har en plass i køen». Hvis du ignorerer meg, forlater jeg butikken, hvis jeg ikke absolutt handle hos akkurat deg.

 

Jeg var nylig for første gang på Rikshospitalet. Jeg kjørte bil dit. Rikshospitalet med tilliggende bygninger viste seg å være stort som en by og for meg  begynte frustrasjonen allerede da første skilt med «parkering besøkende» dukket opp. Det viste seg å være ca 1 km fra dit jeg skulle. Etter mye om og men kom jeg i riktig garasje, rett under inngangspartiet. Da jeg kom inn foreslo jeg for damen i resepsjonen at det burde informeres om parkering i skrivet jeg hadde mottatt. Og her kommer jeg til poenget: Hun svarte: «Nei, dessverre. Det er umulig. Dette er et standardskriv». Dessverre får denne innstilligen også frem det verste i denne kunden.  For det må jo kunne være mulig å si: Ja, selvfølgelig bør det stå noe om hvordan man kan kjøre bil hit og parkere. Det skal jeg ta videre.

Jeg liker butikker og servicesteder hvor medarbeidere har myndighet eller initiativ til å ta affære på egenhånd. Medarbeidere uten myndighet vitner om dårlig ledelse, og det liker jeg heller ikke.

Jeg er opptatt av at lojale kunder skal honoreres. Dessverre har mange mye mer fokus på nye kunder, for eksempel banker, forsikringsselskaper og treningssentre. Kjære Elixia. Hjertesukk fra en oversett kunde. Men det får bli en annen gang.

Jeg er en krevende kunde. Men jeg er også en drømmekunde.  Jeg bestemmer meg veldig raskt, så jeg sløser ikke med tiden din. Jeg er lojal når jeg blir behandlet bra og da snakker jeg positivt om deg til andre. Og ikke minst: Jeg bruker penger.

 

Din service mot mine penger.

 

 

Komprimert shv profil - Kopi

 

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.

Jobber med salg og ledelse.

Disse salgslederne motiverer selgerne

manLedelse er ikke lenger hva det var. Ikke salgsledelse heller. Dagens selgere motiveres ikke av ledere som tror salgsledelse er å telle antall kundemøter. De motiveres av ledere som selv ville lykkes som selgere i dagens marked.
Undersøkelser foretatt av Sales Executive Counsil har vist at selgertyper som lykkes best i dag er svært kompetente, uredde, har rådgiverprofil og kunnskap som de bruker til å lære kunden hvordan de kan gjøre bedre business. Undersøkelsene har også vist at 63 % av selgerne mener deres ledere ikke kan nok til å lede dem. Dette er urovekkende.

Så hva må en salgsleder gjøre for å få tillit hos sine selgere? En annen undersøkelse av Sales Executive Council, blant 2500 salgssjefer og 12000 selgere viser hva de dyktigste salgslederne gjør:

 

  1. 4De behersker salg og salgsprosessen
  2. De coacher selgerne
  3. De fordeler og prioriterer ressursene
  4. De driver med salgsinnovasjon

 

 

Salgsinnovasjon er det aller viktigste salgslederen gjør. Likevel er dette et område som har fått mye mindre oppmerksomhet enn for eksempel coaching. Salgsinnovasjon handler om å løse vanskelige salgssituasjoner, finne nye løsninger og nye måter å selge på.  Disse salgslederne lar seg ikke stoppe av motstand som

  • Sånn kan vi ikke gjøre det. Det er helt urealistiskskeptisk
  • Vi har alltid gjort det på denne måten. Det er den beste løsningen.
  • Hvis jeg ikke kjøper det, kjøper neppe kunden det heller.
  • Vi har prøvd noe lignende før, det fungerte ikke.

Gode salgsledere er tett på sine selgere og involverer dem i å finne nye løsninger. De lytter til deres innspill fra kunder og markeder og bruker dette i salgsinnovasjonen. De finner kreative måter å bruke eksisterende produkter og tjenester i løsningene, slik at hindringer overvinnes. De beste salgslederne har en egen evne til å løse opp fastlåste situasjoner og close salget.

Per har vært heldig med sin salgsleder. Han sier: «Jeg bruker han som sparringspartner når jeg står fast i kundecaser. Sjefen gir meg ulike forslag til hvordan jeg kan komme videre, så diskuterer vi sammen, og som regel går jeg ut med en løsning jeg kan bruke for å lykkes med å close ute hos kunden».

 

salgsledelse

Undersøker
Salgslederne identifiserer hvilke hindringer som er i salget. De samler informasjon om hva som virker og ikke virker. De setter seg inn i kundecaset. Hva er det med denne kunden? Hvordan kan vi redusere hans problem? Hva skal vi trykke på? Hva skal vi gjøre annerledes enn hittil?

Skaper
De utforsker ulike forslag og muligheter for hvordan gå frem. Hvilke konsekvenser vil plan a ha? Plan b? Hvordan kan vi posisjonere vårt tilbud?

Deler
De sprer beste praksis i organisasjonen ved å dele informasjon, caser og resultater. De utvikler og støtter samhandling på tvers av avdelinger og enheter. De filtrerer nyheter og informasjon som kommer ovenfra slik at relevant informasjon går ut i salgsorganisasjonen.

 

Gårsdagens salgsledere har vært mest opptatt av å telle og måle selgers aktiviteter.

I dag bør heller salgsledere stille seg spørsmålene: Er jeg en god salgsleder? Bidrar jeg med min kunnskap og innsats til at selger lykkes? Gjør jeg det de beste salgslederne gjør? Bidrar jeg med innovasjon i salget i vår bedrift?

 

Det får vi håpe. Hvis ikke, og du ønsker å beholde jobben, er det bare å studere og kopiere beste praksis.

I salg er resultatene synlige og det er vanskelig å prate seg vekk fra det. I ledelse kan man derimot gjøre det.

 

Komprimert shv profil - Kopi

 

For nærmere informasjon, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

 

Slik blir du en god salgsleder

salesman

Mange hevder at salgslederrollen er den mest krevende i bedriften. Rollen har nok ikke blitt enklere de siste årene. Kundene er proffere og krever mer. De vil bli utfordret. Selgerne har også utviklet seg og forventer, ikke bare mer, men også nye ferdigheter av sin leder. Aksjonærene krever valuta for pengene og at salgsleder leverer varene.

Mange salgsorganisasjoner strever med en eller flere av følgende utfordringer:

 

  1. Manglende samhandling
    Mange selskaper tar ikke ut de synergiene i salget som de kunne ha gjort hvis de hadde lykkes med samhandling på tvers av enhetene. Det vitner om dårlig ledelse når selskaper ikke klarer å kapitalisere på størrelsen og makter å ta ut synergier. Synergier oppnås når 1+1 er mer enn 2, det vil si når man klarer å skape noe ekstra ved samhandling.
    Det kan være ulike årsaker til manglende samhandling. Kanskje har selskapet vokst gjennom oppkjøp og fusjoner og opplever at de nye enhetene har en helt annen salgskultur og at samarbeidet derfor fungerer dårlig. Kanskje har selskapets ledelse undervurdert betydningen av samhandling. Eller kanskje vet man ikke hvordan man skal etablere samhandling i praksis. Det kan også skyldes at incentivene i selskapet ikke støtter samhandling.
    Manglende teamfølelse er også et hinder for utvikling.  Når selgerne anser andre selgere og avdelinger som konkurrenter snarere enn kolleger støtter det naturlig nok ikke samhandling. I slike situasjoner opplever ikke selger å få støtte og motivasjon ved å være del av et team.
  2. Reaktiv innstilling
    De fleste salgsorganisasjoner har oversikt over salget per i dag. Men få har god forutsigbarhet i salget for kommende perioder. Det gjør at endringer i salget ofte kommer bardus og overraskende på salgsledelsen. Manglende forutsigbarhet skaper problemer for selskapets ledelse, både når salget er over og under budsjett. Men spesielt alvorlig er det selvfølgelig når salget svikter og man oppdager det sent. Dette gjør at tiltak ikke settes raskt nok inn for å rette opp situasjonen.
    En reaktiv kultur kan også medføre at man ikke er våken for nye muligheter.   I flere organisasjoner har man blitt så fokusert på det som kan gå galt at man ikke ser muligheter for å spare timer, tjene mer, selge mer osv.
  3. Defensiv holdning
    Mange salgsmiljøer kjennetegnes av at man finner unnskyldninger når salget svikter. Her peker selgerne vekk fra seg selv og på andre forhold; interne avdelinger som ikke leverer, marked som svikter, produkter som er for dyre eller ikke holder mål osv. Disse miljøene preges av at selgerne bruker mye tid på å forklare hva som har skjedd i fortiden, mens de heller burde brukt tiden på å se fremover og å identifisere tiltak for å komme i mål med salget.

salesteam

 

For å lykkes må salgsleder håndtere disse utfordringene. Han eller hun må etablere salgsprosesser som gjør teamet til en slagkraftig enhet som hjelper hverandre og oppnår ønskete resultater.

 

Gode salgsledere jobber effektivt med salgssikring: 

  1. Avklar styringsmål og strategiske prioriteringer som salgsavdelingen skal levere.
  2. Involver teamet i målprosessen. Bygg opp måltallene sammen med teamet.
  3. Hver selger utvikler og er ansvarlig for sitt målskjema med måltall og arbeidsmål som til sammen utgjør teamets mål.
  4. Definer kjøreregler som støtter samhandling og proaktivitet.
  5. Bruk selskapets eller teamets verdier i salgsledelsen. Det kan gi nyttig korreksjon i et turbulent marked.
  6. Etabler en salgssikringsprosess med full transparens. Gjennomfør regelmessige salgssikringsmøter for å se fremover og skape forutsigbarhet. Møtene skal være en konstruktiv og motiverende arena hvor man fokuserer på «Hva skal til for å nå målene» og absolutt ikke «Hvorfor har du ikke nådd målene?»
    • Hvordan ligger den enkelte an i forhold til fremtidige mål?
    • Hvis bak, hva anbefaler selger å gjøre?
    • Hvis bak, involver hver enkelt kollega i teamet i hva de anbefaler å gjøre og hvordan de kan hjelpe.

 

Selgere, som andre medarbeidere, har forventninger til sine ledere. De motiveres av ledere de har tillit til. Selgere får tillit til salgsledere som de opplever har positive intensjoner og vil dem vel, som har kunnskap om salg og som har gjennomføringskraft, det vil si styrke til å få satt teamets målsettinger ut i livet.

 

northug3

 

En gallup utført av konsulentselskapet Zenger Folkman av nær 100 000 ledere i mer enn 100 selskaper støtter salgssikringsmetodikken beskrevet over.  Den viser at lederne selv mener at de ni viktigste driverne for bærekraftige virksomheters overlevelse er evnen til å motivere og inspirere sin organisasjon gjennom måltydelighet og involvering, samhandling, samsvar mellom ord og handling fra ledelsen, grunnleggende tillit og transparens, utviklingsmuligheter i jobben, relasjonsbygging og mot til å lære av suksesser og feil.

 

Det vil fortsatt være krevende å nå ambisiøse salgsmål. Men med gode prosesser er salgslederen og teamet langt nærmere suksess. Lykke til!

 

Komprimert shv profil - Kopi

 

Artikkelen Slik blir du en god salgsleder på E24.

I Considium hjelper vi ledere med å nå resultater. Ta kontakt med partner i Considium, Vivi-Ann Hilde,  for en prat om salgssikring i din bedrift.

Gode ledere er selgere

mann4I noen år jobbet jeg mest med selgere. Så jobbet jeg mest med ledere.  Nå har jeg kommet til at det faktisk går ut på det samme. Ledelse er salg. Kanskje må ikke en selger kunne lede, men en leder må kunne selge. I hvert fall hvis han skal lykkes.

 

Leder Hans var stolt. Han hadde hatt idéen til fusjonen med en av bedriftens argeste konkurrenter. Han hadde selv vært ansvarlig for forhandlingene med konkurrenten. Hans var svært stolt av den gode avtalen han hadde landet.  Det ble innkalt til allmøte. Hans proklamerte stolt at nå var konkurrenten nøytralisert, fra nå av var de på lag. Nå blir det bedre tider! Dessverre vanket det verken applaus eller godord til Hans.

Gjengen hadde ikke kjøpt! Hans hadde ikke solgt!

En eneste medarbeider sa at dette kunne bli spennende. Han hadde kjøpt idéen uten videre.  Men hva sa de andre?

tristEn sa at nå kom det til å bli dublering av roller og en kraftig nedbemanning.
En sa at han hadde hørt at konkurrenten hadde en cowboykultur som helt sikkert ville vinne frem i hele selskapet.
En sa at nå måtte de helt sikkert flytte.
En sa at dette var han sterkt imot. Dette var kroken på døren.

Og sånn fortsatte det.

 

Ledere skal selge et budskap.  Mange ledere tar for enkelt på selgerrollen.

  • De vet ikke at de driver med salg
  • De tror medarbeidere kjøper alt
  • De tror ikke det gjør noen forskjell om gjengen kjøper budskapet
  • De tror de får gjennom sine ting bare fordi de er ledere

Så feil kan man ta!

 

Når medarbeidere ikke kjøper en idé er det fordi de ikke ser verdien. De ser ikke noen god grunn, de hører ikke gode argumenter, de skjønner ikke vitsen. Kort sagt: De kjøper ikke! De oppfører seg akkurat som kunder som ikke kjøper.

Resultatet kan være aktiv motstand, med demotiverte medarbeidere som forsurer miljøet og gjør det skikkelig vanskelig å være leder.

 

Hva skal ledere selge?

Alt! Alle endringer! Nye måter å gjøre ting på. Flytting til åpent kontorlandskap. Nedleggelse av enheter. Kostnadskutt. Nedbemanning. Fusjoner. Endringer i prosesser. Endring av logo. You name it!

Gode ledere selger sine idéer.

kunderGode ledere gir tilstrekkelig informasjon. De forklarer hvorfor det er nødvendig og forteller hva målet med endringen er. De skaper forståelse for endringene. De skisserer ulike scenarier. De omtaler konsekvenser av å gjøre og av å ikke gjøre. De innrømmer at det kan være tøft og ramme mange, men får frem at alternativet er verre. «Jeg synes den siste nedbemanningen er skikkelig trist, men på sikt vil ingen ha jobb hvis vi fortsetter som nå!»

Gode ledere bruker argumenter som appellerer til forskjellige medarbeidere og deres verdier. Tenk bare på uenigheten blant folk om vi skal ha OL i Oslo om noen år. Hva skal til for at flere kjøper den idéen? Hvordan selge til dem som forbinder OL med korrupsjon, pampevelde og økonomiske overskridelser? Hjelper det med argumenter om idrettsfest og satsing på neste generasjon?

Noen vil sikkert hevde at ikke alle endringer og idéer lar seg selge. Hvis leder er en god selger og medarbeidere likevel ikke kjøper, ja da er det høyst sannsynlig fordi idéen ikke er god nok.  Folk er ikke dumme. Verken kunder eller medarbeidere.

 

VAH

 

 

Dette innlegget er også publisert på EnerWE, nettsted for olje- energibransjen.

For ledercoaching er du velkommen til å ta kontakt med

Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

 

Hvordan selge når beslutningstaker ikke vil møte deg?

noMange selgere er fortvilet over at de ikke lenger får innpass hos kundens beslutningstakere.  Tradisjonelt har selgere aktivt søkt tilgang på disse, oftest toppledere eller innkjøpsansvarlige. Det ble hevdet at har du innpass der, er salget så godt som i boks. Men så enkelt er det ikke lenger.  Ikke bare er det blitt vanskeligere for selgere å få tilgang til beslutningstakerne. De som slipper til opplever at de såkalte beslutningstakerne ikke lenger tar beslutninger, men lytter til en hel haug med andre personer. 

Hva har skjedd? Og hvordan skal selgere håndtere dette?

Markedet har endret seg. Trenden er at toppledere ønsker å bruke mindre tid på leverandører og de ønsker å redusere risiko når de skal velge dem. (Kilde: Sales Executive Council)

Dette løser topplederne ved å skjerme seg mot selgere og ved å involvere flere personer i beslutningsprosessen før en beslutning fattes.

Dette betyr at selgere må tenke og jobbe på en annen måte for å lykkes i salgsprosessen.

Nå må selgerne identifisere dem som er involvert i beslutningsprosessen, de såkalte påvirkerne som toppleder lytter til.listen

Ikke alle er like nyttige.

Ikke alle er like lette å identifisere.

Men flere av dem kan bety et være eller ikke være for deg som selger.

Selgere vet at å selge via andre er risikosport. Utfallet er uvisst når en kunde sier «Jeg skal presentere dette videre, jeg.» Det er krevende nok å selge selv, men når dine gode argumenter skal via andre øker sjansen for at poenget ikke når frem og at salget ikke går i boks. Det betyr at forenkling og tilpasning av budskap blir avgjørende.

Slik går du frem:

  1. Identifiser alle påvirkerne som kan hjelpe deg. Spør og grav for å finne dem.
  2. Lag plan for hvordan du skal jobbe med hver og en av dem.
  • Tilpass budskapet til hver og en.  Hva er deres viktigste anliggende. Hva vektlegger de. Gi dem nyttig informasjon, fakta og argumenter som gjør at de kan tale din sak.
  • Hvis påvirker er en bruker; fokuser på brukervennlighet. Hvis påvirker er økonomisjefen; fokuser på økonomiske forhold osv.
  • Tilpass kommunikasjon i henhold til type; noen vil ha kalde fakta, andre vil ha gode historier.
  • Unngå pratmakerne. De kan gi deg nyttig informasjon, men de har ikke gjennomslagskraft og vil ikke tale din sak.

Noen vil kanskje spørre om man ikke lenger skal jobbe for å få kontakt med beslutningstaker. Jo, selvfølgelig kan du møte han eller henne hvis du får innpass, men vit at det høyst sannsynlig er andre i bedriften de lytter til. Og nåde deg hvis du ikke vet hvem disse påvirkerne er!

 

va

 

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

De beste selgerne er utfordrere. 63 % mener lederne ikke kan nok til å lede dem.

salg mannKundene har endret seg dramatisk etter finanskrisen.Dette har medført at en ny selgertype er vinneren. Selgere som utfordrer kundene selger nå mest. Kundene vil ha selgere som utfordrer dem og lærer dem nye ting som har verdi for business. I valget mellom relasjon og verdi, velger kundene nå verdi.

Disse dyktige selgerne kalles utfordrere. De trenger ledere med kompetanse og ferdigheter som matcher den nye måten å selge på.

Gode salgsledere er avgjørende for at dyktige selgere skal lykkes.  Altfor ofte legges ansvar for dårlige resultater ensidig over på selger. Selvfølgelig har selger en helt sentral rolle og ansvar. Men salgsleder og salgsorganisering er svært viktige premisser for selgers suksess.

salg3Undersøkelsen ”Sales Leadership Diagnostic” er foretatt av Sales Executive Council på 2500 salgsledere med 12000 selgere.  Det fremkommer at 63 % av selgerne mener at deres ledere ikke har ferdigheter og kompetanse til å utøve godt lederskap av utfordrerselgere.  9 % mener at lederne ikke er gode nok som alminnelig salgsledere i det gamle regime heller.

 

Hva kjennetegner salgsledere som lykkes i det nye regime?salg

I tillegg til at de er generelt gode ledere (integritet, kommunikasjon, team building, tilbakemeldinger, se og lytte osv) er følgende 3 områder sentrale:

Salgskunnskap
Salgsledere er rollemodeller. De behersker salg og måten utfordrersalg gjennomføres på. De gir kunden nye perspektiver, lærer dem noe nytt eller utfordrer dem på eksisterende oppfatninger. De har sterk forretningsforståelse og kan kommunisere med ulike typer.

Coaching
Salgslederne er tett på sine selgere for støtte og opplæring. De deler sin kunnskap for å hjelpe selgere til økt effektivitet, bedre fremdrift og økt tilslag i salgsprosesser.

Innovasjon
Lederne hjelper selgere til fremdrift og suksess i krevende salgsprosesser. Innovasjon handler her om å komme opp med nye idéer og  løsninger i salgs- og tilbudsprosessen.

 

Lykke til med god salgsledelse!

 

vah

 

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

 

Selgere som utfordrer kundene selger mest

2 p mJeg ser stadig at bedrifter søker etter selgere som er gode på relasjonsbygging. Dumt av dem, for nå bør de se etter andre profiler. Markedet, det vil si kundene, har endret seg dramatisk etter finanskrisen og aldri blitt det samme igjen!  Det er nå helt andre selgerprofiler som lykkes i markedet enn tidligere.

 

5 selgertyper identifisert5 p blide

Undersøkelser av konsulentselskapet Corporate Executive Board viser at det nå er en helt spesiell type selgere som lykkes. De har gjennom sin globale undersøkelse som omfatter over 6000 selgere identifisert 5 ulike selgerprofiler:

Arbeidshesten
Alltid villig til å yte del lille ekstra.
Gir ikke lett opp.
Selvgående
Interessert i feedback og utvikling

Kundeutfordreren
Har alltid et annet syn på verden
Forstår kundens business
Elsker å diskutere
Utfordrer kunden

Relasjonsbyggeren
Bygger sterke relasjoner hos kunden
Raus med tid for å hjelpe andre
Kommer overens med alle

Cowboyen
Følger egne instinkter
Selvsikker
Vanskelig å kontrollere

Den reaktive problemløseren
Pliktoppfyllende
Sikrer at alle problemer blir løst
Detaljorientert

 

Hvilken selgerprofil er vinneren?
Kundeutfordreren er den klare vinner blant de 5 profilene! Selgere som utfordrer kundene selger mest!  Og hvem er taperen? Akk ja. Relasjonsselgeren!
selgerprofiler og resulater
Grafen viser andelen av snittselgere og stjerneselgere per profil. Den viser at ca 40 % av stjerneselgerne er kundeutfordrere. Kun 7 % av de beste selgerne er relasjonsbyggere.
(Kilde: Sales Executive Council).

 

På et kurs jeg nylig holdt for Key account managere utbrøt en av deltakerne: ”Jeg kjenner meg igjen i Relasjonsbyggeren. Tidligere har jeg lykkes veldig bra. De siste årene har jeg solgt dårligere uten at jeg har skjønt hvorfor. Og jeg har en kollega som helt klart er en Kundeutfordrer som gjør det kjempebra, selv om vi andre synes han er altfor tøff med kundene. Men kundene kjøper av han og ikke meg. Nå fikk jeg en a-ha-opplevelse!”

 

rangering 3 p med vinnerHvorfor vinner kundeutfordrerne?

  • De gir kunden nye perspektiver; lærer dem noe nytt eller utfordrer dem på eksisterende oppfatninger
  • De skjønner kundens business og verdidrivere og snakker deres språk
  • De har sterke 2-veis kommunikasjonsferdigheter
  • De er komfortable med å diskutere penger og stiller krav til kunden

Dette samsvarer godt med det kundene nå er ute etter: Mindre kos og mer business!

Mange selgere tør ikke utfordre kundene
Selv om selgere lærer at de bør utfordre kundene kan det være vanskelig. Det oppleves som skummelt å utfordre kunden. Noen frykter at avtalen de nesten har vil glippe. Mange selgere føler seg mer vel i relasjonsbyggeren; der det hersker enighet og glede, men dessverre langt mindre salg!

Noen reagerer på at relasjonsbyggeren kommer så dårlig ut. Fortsatt søkes det etter selgere som skal være gode relasjonsbyggere. Det er foreløpig ikke mange som søker etter selgere som kan utfordre kundene. Selv om relasjonsbyggeren ikke lenger er vinnerprofilen må selvfølgelig selgere oppføre seg ordentlig og bruke sosial intelligens.

All endring starter med bevisstgjøring. Og øvelse gjør mester!

 

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

va

Kundene er lei av selgere

business

De som jobber med salg har merket at kundene har endret seg de siste årene. Det begynte for alvor under finanskrisen i 2008 og har aldri blitt det samme igjen. For selgere har dette vært en dramatisk utvikling. Mange selgere og deres salgsorganisasjoner har ikke klart å omstille seg til kundenes nye krav og forventninger.

 

Det kan være mange grunner til at selgere ikke omstiller seg

  • De skjønner ikke hva som skjer
  • De vet ikke hva kundene egentlig ønsker
  • De vet ikke hvordan de skal endre seg
  • De håper det går over

 

Kundene sier de er lei av selgere.

Corporate Executive Board har foretatt en global undersøkelse blant 6000 selgere i 90 salgsselskaper og deres kunder. Undersøkelsen viser blant annet at

  • Kundene er lei av å få besøk av selgere som stiller veldig mange spørsmål.
  • Kundene er lei av selgernes behovsanalyser.
  • Kundene er lei av å bli lovet løsninger som ikke fungerer slik selger lovet.

 

5 p i dressLøsningssalg er gårsdagens salg.

Kundenes nye innstilling er et resultat av de siste årenes fokus på løsningssalg. Løsningssalg har vært mantraet i ambisiøse salgsorganisasjoner. Hensikten med løsningssalg har vært å sette sammen unike løsninger som
1) binder kunden tettere til selgers bedrift og gjør det vanskeligere for konkurrenter og
2) gjør at kunden kjøper flere av selgers tjenester og produkter i akkurat den løsningen selger foreslår for kunden.

Løsningssalg er primært til for selger og representerer ikke kundeorientering.

For selgere innebærer løsningssalg at de skal finne løsninger på komplekse problemer og forstå kundens business bedre enn kunden selv og i tillegg identifisere nye muligheter. Dette er risikosport for begge parter. Leverandører må bruke svært mye ressurser. De skal tross alt komme med en ny og god løsning til ofte svært kompetente kunder. Det fordrer tid og skreddersøm. Kundene får ofte løsninger de ikke skulle hatt.

Og nå er kundene lei av denne type salg.

Finanskrisen var en utløsende faktor for endring i kundeadferd.

Kundene ble langt mer bevisste på egen ressursbruk, både tid brukt på selgere og penger investert i varer og tjenester. Kundene opplevde i langt større grad innkjøp forbundet med risiko. De ble reddere for å ta gale beslutninger og for å fremstå som syndebukker i egen bedrift etter uheldige innkjøp. Mange kunder hadde også gjort seg negative erfaringer i forhold til hva selgere hadde lovet og hva som ble resultatet.

6 kjennetegn ved dagens kunder

  1. Bruker mindre tid på selgere6
  2. Krever at selgerne har flere svar enn spørsmål
  3. Ønsker at selgere skal lære dem noe nytt og nyttig
  4. Involverer flere personer i beslutningsprosessen ved innkjøp
  5. Profesjonaliserer innkjøp
  6. Baserer ikke lenger kjøp på relasjon

 

Endringene hos kundene har store konsekvenser for selgere og salgsorganisasjoner

  • Selgerne må forholde seg til flere personer i beslutningsprosessen. Det øker sjansen for å få nei.
  • Selgerne må bruke forskjellig tilnærming og budskap til de som skal påvirkes. Det krever kunnskap og innsats.
  • Selgerne må endre salgsstrategi fra å selge til toppleder til å selge til de som toppleder lytter til. Selger må identifisere disse for å lykkes med salget.
  • Selgerne må lære kunden noe de ikke visste og opplever nyttig. Og kundene vet mye!
  • Selgerrollen i endring: Fra relasjonsbygger til kundeutfordrer: Kunder vil bli utfordret.

 

Den nye måten å selge på kalles utfordrersalg. Det er publisert en rekke bøker og artikler innen dette temaet, blant annet The Challenger Sale; Taking Control of the Customer Conversation, av Dixon og Adamson.

VAH

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group. 

Denne artikkelen; «Kundene er lei av selgere» på nettstedet Hegnar Kvinner.