Coaching som lederverktøy – nyttig, men naturstridig

Å være en coachende leder er lettere sagt enn gjort. Coaching handler om å stille spørsmål i stedet for å gi svar. Det handler om å få medarbeiders refleksjon, snarere enn å komme med egne svar og løsninger. Dette opplever mange ledere som helt unaturlig, uvant og vanskelig. Det er ikke så rart. Ledere er vant til å ha svarene, ikke spørsmålene. Det er jo gjerne deres evne til raskest mulig å komme på en løsning som har brakt dem inn i lederrollen. I tillegg til å være løsningsorienterte, er ledere gjerne både flinke og kunnskapsrike og har meninger om så mangt. Dette styrker heller ikke deres evne til å ta det mentale skrittet tilbake og stille spørsmål til medarbeiderne: Hvordan vil du løse dette? Hva anbefaler du?

Ledere flest kommer raskt med eget forslag til løsning. Det er dessverre ikke alltid så smart. Det er faktisk ganske dårlig ledelse i veldig mange situasjoner.

Gevinstene av å praktisere en coachende lederadferd er mange:

  • Medarbeidere som blir oppmuntret til å foreslå løsninger og tenke selv, blir mer selvstendige. Dette gir økt effektivitet, da det er flere som bidrar til å finne løsninger. Det gir også redusert risiko i bedriften, da ikke alt står og faller på lederen.
  • Medarbeidere som blir vist tillit fra sine ledere til at de kan finne svar og løsninger, blir mer motiverte. Coachende lederskap regnes som et av de viktigste motivasjonsgrepene en leder kan ta.
  • Moderne medarbeidere, det vil si personer som stort sett er både kompetente og spesialiserte, liker ikke å bli fortalt hvordan de skal løse oppgaver. De foretrekker ledere som har en coachende tilnærming. Det oppleves som demokratisk, naturlig og i pakt med utviklingen.

Selvfølgelig er det ikke alltid en tid for å stille spørsmål. Noen ganger vil medarbeider bare ha et enkelt svar fra leder. Og i situasjoner hvor medarbeider ikke har kunnskapen han trenger for å løse oppgaven, må leder gi svar og anbefalinger og eventuelt opplæring. Teorien bak situasjonsbestemt ledelse sier at leder skal styre, det vil si bestemme og gi svar, når medarbeider ikke er motivert og kompetent.  I andre situasjoner anbefales en støttende, det vil si, coachende lederstil.

En coachende lederstil kan brukes i mange forskjellige situasjoner, for eksempel i problemløsning, medarbeidersamtaler, konflikthåndtering og utvikling.

 

Hvordan være en coachende leder

  1. Still åpne, ikke ledende spørsmål

Åpne spørsmål er de som ikke kan besvares med ja eller nei. Hensikten med åpne spørsmål er at medarbeider må reflektere og at svaret derfor blir mye mer interessant. Å stille åpne spørsmål er også noe som er lettere sagt enn gjort. Normalt er 90 % av spørsmålene vi stiller lukkete.
Ikke still ledende spørsmål. Mange gjør det og håper at den andre forstår hvor de vil. Det gjør de sjelden. I stedet for å spørre; Hvordan ville det vært å nå budsjettet sitt, kan du si: Målet er at du når budsjettet. Hva skal til for at du klarer det?

  1. Lytt

Vær oppriktig interessert. Lytt og følg opp med ekstra spørsmål. Ikke vær fristet til å hoppe inn med løsningsforslag straks medarbeider bruker noen sekunder på å tenke.

  1. Øv deg.

Hvis du ikke er vant til å bruke coaching, vil det føles uvant og unaturlig og kanskje bringe deg utenfor komfortsonen. Da er det fristende å droppe det. Men øvelse gjør mester.

Og selv om du selv føler at det er unaturlig, synes ikke medarbeiderne det. Tvert imot. En coachende lederstil er definitivt moderne ledelse.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Den vanskelige samtalen og 7 trinn for god gjennomføring

Alle vet at ledere ikke skal skyve problemer under teppet.  Likevel er ett av de vanligste ankepunktene mot ledere at de ikke tar tak i problemer eller konfronterer dem som forsømmer seg. At leder tar tak i problemer for å finne løsninger er en av forventningene knyttet til lederrollen.

 

Hvis noen leverer arbeid som ikke holder mål, er det ikke bare å si det til dem? Hvis kolleger har dårlig hygiene, er det ikke bare å gi beskjed at de lukter svette og må gjøre noe med det?

Hvor vanskelig kan det være, lurer noen.  Men ledere er forskjellige. Noen har ingen problemer med tydelig tale, mens andre utsetter samtalen til evigheten. Grunner til dette kan være

  • Frykt for å såre andre
  • Frykt for å bli upopulær
  • Synes det er pinlig å snakke om
  • Vil ikke blande seg i medarbeideres privatliv
  • Frykt for konsekvensene av samtalen
  • Tenker at det er andre som bør ta samtalen

 

Uansett hva grunnen er, leder bør ta samtalen. Ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeidernes del og for å vise lederskap. Hvis leder ikke tar tak, for eksempel i upassende adferd, signaliserer det en aksept for adferden. Me too-saken er et godt eksempel på dette. I mange organisasjoner har ledere sett gjennom fingrene med upassende adferd da de selv ikke har følt seg verken plaget eller opprørt. Historien har vist at de burde tatt tak for lenge siden.

 

Det kan være mange negative konsekvenser av at ledere ikke tar den vanskelige samtalen: Deres autoritet i lederrollen svekkes, medarbeidere demotiveres av det de opplever som urettferdig og vilkårlig adferd av leder, problemer eskalerer, dårlig arbeid og kultur vedvarer, medarbeideres moral og motivasjon svekkes.

 

 

 

7 trinn for gjennomføring av den vanskelige samtalen

  1. Forberedelser før samtalen.
  • Finn et passende tidspunkt (ikke før helg og ferie), inviter den du skal prate med og gi en indikasjon på hva det dreier seg om.
  • Tenk gjennom hva du vil oppnå, hva som kan være problematiske områder og hva som er mulige løsninger.
  • Finn konkrete eksempler du kan henvise til. Vær konsekvent på å beskrive konkrete handlinger. Husk at du skal korrigere adferd, ikke person.
  1. Presenter problemet
  • Kom raskt til poenget.
  • Presenter problemet slik du ser det. Vær konkret og bruk eksemplene du har forberedt.
  • Beskriv handlinger og konsekvensen av disse. Mange som forsømmer seg ser ikke konsekvensen av sin adferd. For eksempel; når du kommer for sent må andre gjøre din jobb. Når du leverer dårlig kvalitet, rammer det hele prosjektet.
  1. Få frem den andres reaksjoner
  • Lytt, selv om du er fristet til å argumentere imot.
  • Sjekk at du har forstått riktig. Still spørsmål. Be den andre komme med eksempler eller utdype sine argumenter.
  • Repeter, ikke argumenter. Profesjonelle kverulanter er mestere i å avlede oppmerksomheten vekk fra seg selv. Ikke gå på limpinnen, repeter hva saken dreier seg om, ikke argumenter imot. Da beholder du regien i samtalen.
  1. Få aksept for problemet
  • Påpek forhold dere er enige om.
  • Formuler problemet; hvilken adferd er det som må endres.
  • Vær fast på sak, myk på person. Du kan vise sympati selv om du er tydelig på at dere må finne en løsning.
  1. Få frem løsningsforslag
  • Inviter den andre til løsningsforslag.
  • Oppmuntre til å se fremover og tenke konstruktivt.
  1. Velg ut løsningsforslag
  • Forsøk å enes om ett eller flere løsningsforslag
  • Hvis det ikke er kommet frem forslag i samtalen, da må leder fortelle hva som må gjøres for å løse problemet.
  1. Avtal en oppfølgingssamtale
  • Avtal en kort samtale om et par uker for å se om dere er på rett vei med avtalte tiltak.

 

I noen bedrifter ønsker de ikke å kalle det den vanskelige samtalen. Et sted het det den nødvendige samtalen. Men uansett hva du kaller samtalen, det viktigste er at du tar den, og det litt raskt. Lykke til! 🙂

 

Se flere artikler om ledelse på bloggen hildeombusiness.no 

E24 – Slik bør ledere ta den vanskelige samtalen. 

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.