Den fjerde industrielle revolusjon har startet. Men hvordan skal det gå? For hvem skal lede den digitale revolusjonen?

En stor undersøkelse viste at europeiske selskaper i fjor hadde en inntektsøkning på fem prosent, 1200 milliarder kroner, som følge av at de tok i bruk digitale verktøy og teknologier. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).  Siden ledelse handler om å skape resultater betyr dette at ledere må kunne lede den digitale utviklingen som nå er blitt den viktigste driveren for å oppnå resultater.

De fleste av dagens ledere er vokst opp, utdannet og har arbeidserfaringen fra før digitaliseringen satte inn. Ledere er gjerne flinke folk, vant til å ta beslutninger og lede an i det strategiske arbeidet. Men hva nå? Har lederne den kompetansen som skal til for å lykkes?

Den fjerde industrielle revolusjon

Klaus Schwab er grunnlegger og styreformann i World Economic Forum. Schwabs artikkel fra 2016 har satt fenomenet den fjerde industrielle revolusjonen på kartet. Tidligere revolusjoner har kommet i kjølvannet av dampmaskiner, elektrisitet og IT. Den fjerde og siste handler om digitalisering, om sammensmelting mellom det fysiske, det digitale og det biologiske. Stikkord som roboter, kunstig intelligens, 3-D printing, nettskytjenester, big data,  AR (augmented reality) osv kan skremme hvem som helst.

Noen hevder at ledere ikke tar den pågående revolusjonen på alvor. At de ikke tror det vil bli så store endringer, i hvert fall ikke i egen virksomhet. At de er så vant til å være blant dem som vet mest og best at de undervurderer advarslene fra omgivelsene.

Ledere og bedrifter opplever å få nye konkurrenter de ikke så komme fra bransjer de ikke trodde var konkurrenter. Som hotellsjefen sa: Vi regnet andre hotellkjeder som våre konkurrenter, men plutselig var det Airbnb som tok kundene våre.

Konkurrentene kan være gigantene som kaster seg inn på nye markeder eller de bitte små, som dukker opp fra intet. I Norge går netthandelsselskapet Komplett.no stadig inn på nye markeder. De startet med elektronikk. Nå er de på apotekvarer, sminke, bank, dagligvarer. Kjernekompetansen er digitalisering og netthandel. Da er det vel nesten bare fantasien som setter grenser. Til gjengjeld vil deres egen trussel være nye aktører som gjøre det bedre, billigere, smartere.

Digital eller dø

Frode Strand-Nielsen er gründer og leder i oppkjøpsfondet FSN Capital som forvalter over 9 milliarder kroner. De er kontinuerlig på jakt etter selskaper de kan kjøpe, utvikle og selge videre. Før så de på internasjonalisering og muligheter for ekspansjon. Nå ser de på hvilken teknologi som vil endre forretningsmodellen i industrien. Til Dagens Næringsliv sier Stand-Nielsen at det er veldig få selskaper som ikke har et digitalt potensial. De har besluttet at alle lederne i deres portefølje må ha digital kompetanse. Ellers stopper butikken raskt opp, ifølge Strand-Nielsen. Han legger til: Sterke ledere blir viktigere enn noen gang. Utfordringene med å få organisasjonen til å gå over til en digital verden som kundene vil ha, er enorm. Det er så fristende å utsette det, men gjør man det er man ferdig. De fleste går inn i fornektelse og dør ut. Man trenger en sterk leder som drar organisasjonen gjennom dødens dal, legger han til.

Men hva konkret skal lederne gjøre for å gå inn det digitale lederskapet?

1. Erkjennelse
   Erkjenne at det blir nødvendig med endringer og ny kunnskap både hos ledere og i organisasjonen for øvrig. Kanskje må noen utfordre leder på å ta erkjennelse.
2. Skaff erfaring
   Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Teoretisk kunnskap er langt ifra nok. Man må prøve det ut i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling.

3. Opplæring på alle nivåer
   Den tyske samfunnsøkonomen Christopher Jahns anbefaler å innføre et systematisk læringsprogram hvor man starter med lederne. De må gå gjennom et «Digital Readiness»-program. Her får de personlig veiledning av digitale eksperter og bistand til å gjøre praktiske eksperimenter i egen bedrift.Så har vi digitale pionerer, de som lenge har vært involvert i arbeidet med nye digitale tjenester og enheter i bedriften. De skal trenes for å bistå ledelsen og være pådrivere i selskapet for å utvikle det digitale løpet.Den tredje gruppen er digitale talenter som bedriften bør legge solid innsats i å finne og håndplukke fra ulike studiesteder.Internt i bedriten etableres den siste, men viktigste gruppen, de digitale coachene. Deres rolle er å være interne katalysatorer og endringsagenter. De er bindeleddet mellom den digitale strategi og operasjonelt nivå.  Disse bør det være mange av. Den digitale coachen er en ekspert som bistår når digitale prosjekter har problemer og i kraft av din roller påvirker kultur og kolleger i digital retning. De digitale coachene trenes i jobben. Et digital coach må ha gode kommunikasjonsferdigheter og evnen til å motivere gjengen for endring. Vi snakker altså ikke om datanerdene her.

4. Utvikle organisasjon og ledelse

En undersøkelse viser at effektivt, utøvende lederskap er mangelvare når det gjelder å drive den digitale transformasjonen. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).
Terje Folge og John-Erik Stenberg fra Considium, anbefaler i sin publikasjon «Lederutfordringer mot 2020» ledere å ta følgende 5 grep for å lykkes:

• Desentralisere organisasjon og ledelse
  • Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere den stadig raskere endringstakten. Virkemidler kan være prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon.
• Slutte med aktivitetsstyring
  • Ledere må fokusere på resultater, ikke aktivitetene. Ledere hjelper medarbeidere å klarlegge mål på sitt nivå og sikre sammenheng til bedriftens mål.
• Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
  • Medarbeiderne kan i dag jobbe hvor som helst og når som helst. De har ofte mer kunnskap enn leder. Kompetente medarbeidere foretrekker selvledelse, fremfor å bli fortalt av sjefen hva de skal gjøre.
• Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
  • Dette bidrar til deltakelse, ansvarliggjøring og forpliktelse gjennom hele organisasjonen.
• Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
  • Ledelse handler om øvelse og kontinuerlig praktisering av ferdigheter for læring og utvikling.

Ledelse har alltid handlet om å få gjengen med mot et felles mål. Det gjelder fortsatt. Forskjellen er bare at nå har du dårligere tid og nye verktøy.

Kom ut, kom frem! Lykke til i det digitale lederskapet!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Artikkelen på e24.no – Inn i det digitale lederskapet. 

Andre aktuelle artikler:

Bente Sollid Storehaugs artikkel Nådeløs digitalisering. Hvilke selskaper sprekker? 

Christopher Jahns artikkel Leadership in the 4th Industrial Revolution.

Bestill publikasjonen «Lederutfordringer mot 2020» på mail office@considium.no

Før visste sjefen mest og best. Det var til han all informasjon først kom og han hadde som regel også kunnskap om hvordan arbeidet skulle utføres. I tillegg var han gjerne lokalisert sammen med sine undersåtter. Ledelse besto primært i å passe på at medarbeiderne gjorde det de skulle i henhold til sjefens instruksjoner.

I dag er det ikke lenger sjefen som vet og kan mest på norske arbeidsplasser. Tradisjonelle industriarbeidsplasser er erstattet med høyt spesialiserte kunnskapsjobber. Disse innehas av kompetente medarbeidere som har fått sin kunnskap gjennom erfaring og utdannelse. Høyt spesialiserte medarbeidere finnes på mange områder og i mange organisasjoner. De kan være ingeniører, IT-eksperter, lærere, sykepleiere, leger, psykologer, jurister, designere, økonomer, forskere, analytikere, kunstnere, idrettsutøvere, konsulenter, rådgivere osv.  De kan være nyutdannete eller de kan ha opparbeidet kunnskap gjennom mange års praktisk arbeid. De kan være høyt utdannet eller selvlærte. Felles for dem er at de ofte har mer kunnskap om fag, produkter og prosedyrer enn sin egen leder.

Lederrollen er derfor totalt endret og mange ledere har erfart at tradisjonell ledelse ikke fungerer på denne gjengen.

Dette er medarbeidere som har et sterkt og lidenskapelig forhold til jobben, og som ved riktig ledelse, vil være avgjørende for organisasjons resultater, innovasjon og utvikling. På den annen side kan de, hvis de opplever seg misforstått av sin leder, utvikle seg til demotiverte og vanskelige medarbeidere.  Og det er dessverre mange ledere som ikke forstår sine medarbeidere.

Noen ledere hevder da at medarbeiderne er ledelsesresistente eller umulige. En mer konstruktiv tilnærming er at leder spør seg: Hvordan skal jeg lede disse kompetente og høyt spesialiserte medarbeiderne slik at de beholder motivasjonen og organisasjonen får glede av deres kompetanse? Hva skal jeg gjøre for å oppnå tillit og respekt blant de jeg leder?

Helle H. Hein, ph.d. og seniorforsker ved Copenhagen Business School har gjennom forskning definert 4 arketyper blant de høyt spesialiserte.

Primadonnaen –   drevet av et kall og vil kjempe for saken
Primadonnaen finner livsmening i jobben. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av Primadonnaer handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet.  Primadonnaer skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. Primadonnaer motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at Primadonnaer skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet.  Primadonnaer kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.

Prestasjonsjagerne – den introverte og den ekstroverte
Den introverte Prestasjonsjageren trives best når han kan jobbe uforstyrret med krevende problemstillinger. Han mistrives når det blir for mye møter, teamarbeid og forstyrrelser. God ledelse av disse handler om å skjerme dem og tilrettelegge for at de får arbeide uforstyrret og selvstendig. Ledere setter rammer og hjelper med prioriteringer slik at de vet hva de har å forholde seg til. Til dette kan 80:20-regelen benyttes: Medarbeideren får inntil 20 % av tiden på selvvalgte (men relevante) prosjekter, resten av tiden på oppgaver de må gjøre. Dette gir innovasjon og motivasjon. 3M har praktisert 80:20-regelen siden 50-tallet og gir det æren for sin utstrakte innovasjon. Google praktiserer samme opplegg.

Den ekstroverte Prestasjonsjageren henter energi utenfra og motiveres sterkt av å få ros og anerkjennelse fra andre, særlig i plenum! De er mål- og resultatfokusert og liker konkrete målsettinger, belønninger og målorientert feedback. Både Prestasjonsjagerne og Primadonnaen er villige til å ofre mye og jobbe hardt for å nå målet. Arbeidet i seg selv er en motivasjonsfaktor.

Pragmatikeren – opptatt av balanse mellom jobb og privatliv
I motsetning til Prestasjonsjageren og Primadonnaen ser Pragmatikeren på arbeidet som en jobb. Han er pliktoppfyllende og ønsker å gjøre en god jobb i forhold til gitte kriterier for hva det betyr. Han liker prosedyrer, regler og systemer for arbeidets utførelse og for adferd. Han er opptatt av alle problemstillinger som handler om å håndtere det grenseløse arbeidsliv.  Pragmatikeren er sosial og liker å løse oppgaver sammen med andre. De fleste HR-tiltak og nye regler for adferd i bedrifter er basert på Pragmatikerens ønsker om balanse. For eksempel forsøket på å styre når på døgnet det er lov å sende mail, når det er kjernetid og lengden på pauser og påminnelser om worklife-balance. Relevant og motiverende for Pragmatikeren, ja, men totalt uinteressant for Prestasjonsjagerne og Primadonnaen. De passer på seg selv og finner denne typen regler demotiverende og uinteressante.

Lønnsmottakeren – vil maksimere utbytte på jobben
Han betrakter arbeidet som en straff og går på jobb for å få penger til å leve. Motivasjon og glede hentes primært i fritiden. Målet på jobben er å maksimere nettoutbyttet, det vil si fokus på bidrag-belønningsbalansen i egen favør. Han gjør ingenting uten at han får betalt for det.  Denne arketypen er enten selvvalgt (motivasjon hentes i fritiden) eller en av de andre arketypene som er blitt demotivert i sin jobb. Lønnsmottakere motiveres av lønn og belønning og målsettinger kan virke. Men lønnsmottakere kan påvirke det totale arbeidsmiljøet svært negativt, og ledere må være oppmerksomme på dette og stille krav til adferd. Ved vedvarende destruktiv adferd må vedkommende sies opp.
I et miljø med høyt spesialiserte medarbeidere vil lederrollens autoritet utfordres. Leder må reflektere over egen lederrolle og gjøre det som skal til for å oppnå tillit og respekt.  Selv om leder ikke er den flinkeste på jobben, kan han i hvert fall være best på ledelse.

Artikkelen på E24.no.

Vivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

2015 har gitt oss den høyeste arbeidsledigheten på over ti år og den passerte i oktober 129000. Lav oljepris gir økonomiske nedgangstider for norsk økonomi og for mange bedrifter. Det er stor usikkerhet om hva som vil skje fremover. En undersøkelse fra Norges største organisasjon for teknologer og ingeniører, NITO, viste at tre av ti ingeniører på Vestlandet er redde for å miste jobben.

Det gjør noe med folk som ser kolleger forsvinne ut døren. Vanlige følelser er sorg over kollegers skjebne, dårlig samvittighet for at de selv fikk bli og frykt for hva som vil skje med egen jobb.

Endringer og usikre tider er krevende for alle, både for ansatte og for ledere.

Mange ledere opplever motgang for første gang. Spesielt innen olje- og oljeservicebransjen har det i mange år vært eksepsjonelt gode tider. I medgangstider legger man raskt til seg dyre vaner som etter hvert ses på som en selvfølge. Fete tider er kostnadsdrivende, både tjenester og produkter innen oljebransjen har vært svært høyt priset.

Kriseledelse krever noe annet enn medgangsledelse. For mange ledere er nå prioritet 1 å overleve.  Overlevelse handler om evnen til omstilling og å se nye muligheter i en endret verden. De som venter og håper på at det går over, vil forsvinne fra markedet før de aner. Noen klarer alltid å omstille seg, men det krever mot, både på menneskelig og organisatorisk plan.

De som overlever er de som ser nye muligheter, der andre bare ser problemer. Walt Disney er et godt eksempel. Da Amerika gikk ned for telling på slutten av 1920-tallet skapte han sitt eget univers som traff den nye tidsånden. Med sine filmer og figurer ga han mennesker håp da de trengte det som mest.

Det er krevende å være leder når pilene peker nedover, og mange forhold kan synes utenfor rekkevidde for hva man kan gjøre noe med. En komplisert situasjon og manglende bevissthet rundt ledelse, gjør at mange ledere ikke tar de enkleste, men uhyre viktige grepene, som de faktisk rår over.

Her er 5 enkle og konkrete råd til ledere som vil øke sjansen for å overleve

1. Gi håp! Hvis det ikke er håp, hvorfor skal medarbeiderne da stå på? Uten håp er det jo bare å gå i kjelleren først som sist. Winston Churchill lovet blod, svette og tårer da han ble statsminister i Storbritannia i 1940. Men belønningen og håpet var fred. Håp og tro kan mobilisere gjengen til den enorme innsatsen det nå er behov for.
2. Informer om det du vet, om det så er lite. Vær ærlig og tydelig. I tøffe tider er det mye spekulasjoner på hva som skal skje. At folk er forberedt på det verste gjør det mulig å ta grep om egen økonomi tidligst mulig. Churchill var for eksempel tydelig på at det ville bli verre før det ble bedre.
3. Hold hjulene i gang. Selv om det er tøffe tider og selv om man skal tenke nytt, må man passe på det man har. Jeg hørte akkurat om en oljeservicebedrift som var så fokusert på problemene at de helt glemte områdene og prosjektene som tross alt gikk bra.
4. Ta vare på de som er igjen. Vis at de er viktige.
5. Ta verdig farvel med de som slutter. Når tidene blir bedre kommer de kanskje tilbake.

Ikke alle bedrifter kjenner seg igjen i beskrivelsen av nedgangstidene. Norge lever ikke bare av oljen. Mange nyter godt av den svake kronekursen og har all time high. Men for dem som sliter, er det en fattig trøst. For dem er trøsten håpet om at det en dag vil bli bedre.  Det håpet kan ledere være med og gi.

Godt nytt år!

E24.no Ledelse når pilene peker nedover. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.