Vær grei på vei opp – du møter oss på vei ned

For mange år siden hadde jeg en leder som var så flink, så flink. Men han var like kjip som han var flink. Han sparte på rosen, han fant feil ved alt og alle og han var gjerrig, enten det gjaldt lønn eller andre goder.

Han fikk en god karriere, fra den ene administrerende direktør-jobben til den andre. Men en dag fikk selskapet han ledet nye eiere. De ville ha sin egen person på toppen, så sjefen røk ut. Han fikk med seg en god fallskjerm og lykkeønskninger på veien.

 

Han trodde at han med sin erfaring og nettverk ville få ny jobb med en gang. Men den gang ei. Folk tok gjerne en lunsj med han, men hjelp utover det måtte han se langt etter. Ingen hadde noen ny jobb til han. Ingen hadde konkrete tips.

Årene gikk og han fikk aldri noen skikkelig dreis på karrieren igjen, hvor mye han enn prøvde.

Det han fikk var en «Takk for sist» fra alle de han hadde møtt og jobbet sammen med gjennom årene. Ingen følte for å stille opp for en som hadde vært så lite grei.  Relasjoner er følelser og de betyr mer enn vi liker å tro. Han kjente nok ikke ordtaket om å være hyggelig mot folk på vei opp, for du møter dem igjen på vei ned.

Selvfølgelig er det mange som strever med å få ny jobb som har vært hyggelige nok. Men når du har mistet jobben er det for sent å angre på usympatisk adferd. For hvis du skulle være uheldig er det fint å ha oppført seg sånn at folk hilser når du er på vei ned.

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Poteten på jobben

Jeg er poteten på jobben, sa hun forklarende. Jaså, svarte jeg, da er du med på å redusere deg selv.

Det er overraskende mange som kaller seg poteter rundt på norske arbeidsplasser.

Poteten er gjerne bedriftens altmuligmann og –kvinne. De finnes i alle miljøer. I høyt spesialiserte miljøer er ofte poteten generalisten, en person med bred kunnskap på mange områder og som ser sammenhenger spesialistene ikke kan se. Dette gjør poteten til en verdifull og etterspurt ressurs, uten at han nødvendigvis føler seg eller blir spesielt anerkjent. I typiske kontormiljøer utfører poteten en lang rekke oppgaver. Poteten tar gjerne over andre og nye oppgaver etter hvert som ulike funksjoner legges ned; sentralbordet, sekretærfunksjonen osv. Som blant de høyt spesialiserte har poteten på kontoret god oversikt over bedriftens aktiviteter og prosesser og ser sammenhenger og vet ting andre ikke gjør.

Når ledelsen initierer verdikjedeanalyser for å identifisere mulige besparelser ryker ofte potetene rett ut. Jobbene deres legges ned eller blir outsourcet. Potene og deres omgivelser rakk aldri å identifisere verdien de faktisk bidro med. Hvem som helst kan ta telefoner og ta seg av posten. Men hvem som helst har ikke den totale oversikt over bedriftens prosesser og hvordan alt henger sammen. Hvem som helst kan ikke være gode generalister. Verdien de bidrar med må måles og det må de ta ansvar for selv. Ledelsen har en tendens til å overse dem og undervurdere deres betydning.

Alle bør for øvrig vite og vise hvilken verdi de bidrar med på sin arbeidsplass. Men for poteten er det ekstra viktig fordi hans arbeid ikke forbindes med verdiskapning.

  • Hvilken verdi i kroner og øre gir potetens koordinering av ressurser og prosjekter i selskapet?
  • Hvilken verdi spares inn ved at poteten gjør jobben slik at man slipper å kjøpe tjenestene eksternt?
  • Hvilken verdi gir potetens kunnskap om prosesser, avdelinger, kunder osv?

 

Jeg forutsetter at man klarer å identifisere en verdi som overstiger potetens lønn. Hvis ikke, så bidrar han jo faktisk ikke med nok verdi til å forsvare sin stilling.

 

I tillegg til å vise verdi må poteten sjekke hvilken tittel han har.

Titler handler om noe langt mer enn prestisje og jåleri. Titler er med på å gi personer og stillinger en identitet. Poteten har ofte tilfeldige og vage titler, i verste fall ingen.  Poteter må få en tittel som sier noe om hva de gjør og som kan bidra til økt stolthet og identitet i stillingen.
Det er lett å anerkjenne spesialister for deres kunnskap og arbeid. Generalistene føler seg derimot ofte lite anerkjent. De må gjenvinne stolthet for et godt stykke utført arbeid.

Råd til alle som inntil nå har kalt seg potet: 

  1. Identifiser verdien du faktisk bidrar med til selskapet
  2. Få en tittel det svinger av
  3. Aldri kall deg en potet igjen

Slik unngår du å bli kokt vekk i kålen!

 

Artikkelen på e24.no: Poteten på jobben. 
IMG_01272Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Flinkisene forsømmes – både på skolen og på jobben

Mottoet i norsk skole har lenge vært at alle skal med. Er det nok? Kanskje er det ikke det som skal til for å bringe Norge videre som kunnskapsnasjon. Dette er trolig medvirkende til at regjeringen i 2015 nedsatte Jøsendalutvalget for å se på skolens håndtering av høyt presterende elever og elever som har potensial til å nå de høyeste faglige nivåene.

Undersøkelser viser at det i Norge er få elever blant de aller høyest presterende i basisfag sammenlignet med andre land.

Rapporten som nå har kommet viser at Norge ikke tar ut potensialet hos de flinkeste elevene. De får ikke en tilpasset opplæring på sitt (høye) nivå, slik at de får realisert sitt potensial. Rapporten sier i tillegg at skolene faktisk har handlingsrom til å tilpasse undervisningen, men ikke benytter det.

Overført til arbeidslivet: Også her overses medarbeidere med stort potensial. Dette er medarbeidere som tenker og agerer annerledes enn røkla. De kan være krevende å forholde seg til, ikke minst å lede, særlig når de er flinkere enn sjefen. 

Hvis det ble gjort en undersøkelse tilsvarende den gjort i skolen om hvor mange flinkiser som fikk blomstre på jobben, skulle det ikke forundre meg om vi her også lå etter andre land.

Med flinkis menes her de som enten har evner, talent eller en faglig dedikasjon og ekspertise langt over gjennomsnittet.

Arbeidslivet tilpasses pragmatikernes verden med idealtid og rammer som beskytter den alminnelige arbeidstaker.

De aller flinkeste blir ofte stoppet av kulturen, kolleger eller ledere. Her hos oss gjør vi det ikke slik. Her hos oss liker vi ikke at noen skiller seg ut. Her hos oss!

Forskning fra Danmark ved Ph.d Helle Hein, viser at normer og regler i arbeidslivet baserer seg på pragmatikernes arbeidsform. De er opptatt av å ha en solid balanse mellom privatliv og arbeidsliv. Det er ikke disse som lanserer de nye, revolusjonerende idéene eller vil jobbe natt og dag for å løse en tilsynelatende umulig oppgave.  Pragmatikerne utgjør majoriteten av ansatte. De er viktige og leverer en god jobb, men viser ofte liten forståelse for flinkisene som ikke har samme fokus og prioriteringer på jobb som dem.

Arbeidslivets «elever med stort læringspotensial» er skadelidende. De må innordne seg en kultur som ikke fremmer innovasjon og nye tanker, prøving og feiling. Innovasjonsarbeid er forbundet med risiko, og i tillegg tar det tid. Denne tiden er sjelden satt av. Som i skolen finnes også handlingsrommet i bedriftene, men det benyttes ikke slik at medarbeiderne kan ta ut sitt potensial.  Ledere, som lærere, må forstå behovet for tilrettelegging for flinkisene og ta action på det. Petter Smart-bedrifter som 3M og Google har forstått det, og legger til rette for at medarbeidere skal få dyrke innovative idéer i beste arbeidstid.  Det kan også norske bedrifter og ledere gjøre. Man behøver ikke være et stort, internasjonalt selskap.

Flinkisene må skjermes, gis ressurser og oppmuntres til å jobbe med innovasjon og utvikling.  Dette handler ikke bare om motivasjon av den enkelte medarbeider, det handler om noe mye viktigere:

Uten tilrettelegging og forståelse for flinkisene blir det rett og slett ingen banebrytende oppfinnelser og nytenkning. Det er synd å si det, men vi andre, vi helt alminnelige, representerer ikke fremtidig vekst og utvikling. Vi bidrar i beste fall til status quo.

 

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvordan lede dem som er flinkere enn deg?

Senior Man Smiling At The CameraFør visste sjefen mest og best. Det var til han all informasjon først kom og han hadde som regel også kunnskap om hvordan arbeidet skulle utføres. I tillegg var han gjerne lokalisert sammen med sine undersåtter. Ledelse besto primært i å passe på at medarbeiderne gjorde det de skulle i henhold til sjefens instruksjoner.

I dag er det ikke lenger sjefen som vet og kan mest på norske arbeidsplasser. Tradisjonelle industriarbeidsplasser er erstattet med høyt spesialiserte kunnskapsjobber. Disse innehas av kompetente medarbeidere som har fått sin kunnskap gjennom erfaring og utdannelse. Høyt spesialiserte medarbeidere finnes på mange områder og i mange organisasjoner. De kan være ingeniører, IT-eksperter, lærere, sykepleiere, leger, psykologer, jurister, designere, økonomer, forskere, analytikere, kunstnere, idrettsutøvere, konsulenter, rådgivere osv.  De kan være nyutdannete eller de kan ha opparbeidet kunnskap gjennom mange års praktisk arbeid. De kan være høyt utdannet eller selvlærte. Felles for dem er at de ofte har mer kunnskap om fag, produkter og prosedyrer enn sin egen leder.

Lederrollen er derfor totalt endret og mange ledere har erfart at tradisjonell ledelse ikke fungerer på denne gjengen.

Dette er medarbeidere som har et sterkt og lidenskapelig forhold til jobben, og som ved riktig ledelse, vil være avgjørende for organisasjons resultater, innovasjon og utvikling. På den annen side kan de, hvis de opplever seg misforstått av sin leder, utvikle seg til demotiverte og vanskelige medarbeidere.  Og det er dessverre mange ledere som ikke forstår sine medarbeidere.

Noen ledere hevder da at medarbeiderne er ledelsesresistente eller umulige. En mer konstruktiv tilnærming er at leder spør seg: Hvordan skal jeg lede disse kompetente og høyt spesialiserte medarbeiderne slik at de beholder motivasjonen og organisasjonen får glede av deres kompetanse? Hva skal jeg gjøre for å oppnå tillit og respekt blant de jeg leder?

3D standing out of the crowd concept

 

Helle H. Hein, ph.d. og seniorforsker ved Copenhagen Business School har gjennom forskning definert 4 arketyper blant de høyt spesialiserte.

Primadonnaen –   drevet av et kall og vil kjempe for saken
Primadonnaen finner livsmening i jobben
. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av Primadonnaer handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet.  Primadonnaer skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. Primadonnaer motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at Primadonnaer skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet.  Primadonnaer kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.

Prestasjonsjagerne – den introverte og den ekstroverte
Den introverte Prestasjonsjageren trives best når han kan jobbe uforstyrret med krevende problemstillinger. Han mistrives når det blir for mye møter, teamarbeid og forstyrrelser. God ledelse av disse handler om å skjerme dem og tilrettelegge for at de får arbeide uforstyrret og selvstendig. Ledere setter rammer og hjelper med prioriteringer slik at de vet hva de har å forholde seg til. Til dette kan 80:20-regelen benyttes: Medarbeideren får inntil 20 % av tiden på selvvalgte (men relevante) prosjekter, resten av tiden på oppgaver de må gjøre. Dette gir innovasjon og motivasjon. 3M har praktisert 80:20-regelen siden 50-tallet og gir det æren for sin utstrakte innovasjon. Google praktiserer samme opplegg.

Den ekstroverte Prestasjonsjageren henter energi utenfra og motiveres sterkt av å få ros og anerkjennelse fra andre, særlig i plenum! De er mål- og resultatfokusert og liker konkrete målsettinger, belønninger og målorientert feedback. Både Prestasjonsjagerne og Primadonnaen er villige til å ofre mye og jobbe hardt for å nå målet. Arbeidet i seg selv er en motivasjonsfaktor.

Pragmatikeren – opptatt av balanse mellom jobb og privatliv
I motsetning til Prestasjonsjageren og Primadonnaen ser Pragmatikeren på arbeidet som en jobb. Han er pliktoppfyllende og ønsker å gjøre en god jobb i forhold til gitte kriterier for hva det betyr. Han liker prosedyrer, regler og systemer for arbeidets utførelse og for adferd. Han er opptatt av alle problemstillinger som handler om å håndtere det grenseløse arbeidsliv.  Pragmatikeren er sosial og liker å løse oppgaver sammen med andre. De fleste HR-tiltak og nye regler for adferd i bedrifter er basert på Pragmatikerens ønsker om balanse. For eksempel forsøket på å styre når på døgnet det er lov å sende mail, når det er kjernetid og lengden på pauser og påminnelser om worklife-balance. Relevant og motiverende for Pragmatikeren, ja, men totalt uinteressant for Prestasjonsjagerne og Primadonnaen. De passer på seg selv og finner denne typen regler demotiverende og uinteressante.

Less is More Scale ConceptLønnsmottakeren – vil maksimere utbytte på jobben
Han betrakter arbeidet som en straff og går på jobb for å få penger til å leve. Motivasjon og glede hentes primært i fritiden. Målet på jobben er å maksimere nettoutbyttet, det vil si fokus på bidrag-belønningsbalansen i egen favør. Han gjør ingenting uten at han får betalt for det.  Denne arketypen er enten selvvalgt (motivasjon hentes i fritiden) eller en av de andre arketypene som er blitt demotivert i sin jobb. Lønnsmottakere motiveres av lønn og belønning og målsettinger kan virke. Men lønnsmottakere kan påvirke det totale arbeidsmiljøet svært negativt, og ledere må være oppmerksomme på dette og stille krav til adferd. Ved vedvarende destruktiv adferd må vedkommende sies opp.
I et miljø med høyt spesialiserte medarbeidere vil lederrollens autoritet utfordres. Leder må reflektere over egen lederrolle og gjøre det som skal til for å oppnå tillit og respekt.  Selv om leder ikke er den flinkeste på jobben, kan han i hvert fall være best på ledelse.

 

Artikkelen på E24.no.

Vivi-Ann HildeVivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Jeg tar ansvar, du betaler

MJSStakkars Martin Johnsrud Sundby, fratatt priser og premier, utestengt i 2 måneder, og frykter nå å bli beskyldt for juks og doping.
Martin har tatt astmamedisin i større dose enn reglene tilsa. Feil bruk, lovlig medisin. Reglene har åpenbart vært vanskelige å forstå, også for støtteapparatet rundt Martin.

 

Saken er trist for alle, det være seg involverte leger, trenere og ledere i Norges Skiforbund. Men aller tristest er den for Martin som må betale.

Sett utenfra er denne saken vanskelig å forstå. Da tenker jeg ikke på lover og regler og hva som har skjedd og ikke skjedd osv. Jeg tenker på Skiforbundets håndtering av saken: 

4

  1. De sier de tar ansvar

Det høres flott ut å si at man tar ansvar, men å ta ansvar betyr å ta de konsekvensene som måtte komme.  Det betyr rett og slett å betale prisen. Det er lett å si man tar ansvar hvis andre må betale. Da blir ansvar bare et ord uten verdi.

 

  1. De lar utøveren betale prisen

Ledere er ansvarlig for strategi, mål og valg av virkemidler.
I næringslivet må lederne betale prisen for feilslått strategi. Noen må slutte, andre blir omplassert.  De kan ikke skylde på medarbeidere lenger nede i systemet.
Ingen ville vel heller straffe den feilmedisinerte pasienten på et sykehus.

 

  1. De kjenner ikke reglene i markedet de opererer

Mange av Norges beste skiløpere har brukt og bruker astmamedisiner. Det gjør jo at forbundet burde vært meget oppdatert på akkurat dette regelverket.

I næringslivet ville ledere som ikke kjente eller fulgte reglene for markedet de opererer i, måtte ta konsekvensene av dette og høyst sannsynlig gå.

 

  1. De fremstår skråsikre

Langrennssjefen sa på radio senest 23. juli at hvis de hadde vært i den minste tvil, hadde de sjekket reglene. Denne skråsikkerheten har kostet dyrt og den skurrer. Det lyder ekstra hult at han fortsatt insisterer på at det aldri var noen grunn til å tvile, når vi vet hvordan det gikk.

 

Hva skulle de så ha gjort?

Det får de diskutere selv. Men de kan jo for eksempel snakke litt om ledelse og integritet. Det kjennetegnes av kunnskap, gjennomføringskraft og velvilje.

 

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Når ledere bare slutter

LederHvorfor sluttet hun i jobben?  Det blir ofte spekulasjoner, spesielt når profilerte ledere slutter i en jobb.

Når folk slutter frivillig i jobben, enten det gjelder ledere eller medarbeidere, er det nesten alltid fordi arbeidssituasjonen er i konflikt med deres verdier. Da begynner de å mistrives i jobben.

Verdiene er svaret på hva som er viktig for oss. Noen verdier deles av mange, for eksempel behovet for å bli sett og anerkjent. Men mennesker er svært forskjellige i hva vi synes er viktig og hva vi motiveres av.

Verdier kan for eksempel være

  • Frihet
    • En person med høy verdi på frihet vil selv bestemme, og vil ikke like å bli fortalt hvordan oppgaver skal løses og situasjoner skal håndteres.
  • Ærlighet
    • Hvis du beskylder et menneske som er opptatt av ærlighet, for å lyve, vil det ramme hardere enn for en som ikke så opptatt av ærlighet. Det finnes mange i begge kategorier.
  • Etikk
    • Den som er genuint opptatt av etikk, vil lide i det de oppfatter som et uetisk miljø. Andre vil ikke en gang tenke etikk-tanken.
  • Utvikling
    • Noen er opptatt av utvikling, både for egen del og i arbeidet. Andre lever godt med status quo og samme oppgaver i årevis.
  • Forutsigbarhet
    • Noen trenger forutsigbarhet for å trives, for andre betyr det ingenting, kanskje tvert imot.
  • Sosialt miljø
    • Noen er avhengig av at det er sosialt og hyggelig på jobben. Andre jobber helst alene med egne saker, og kunne ikke brydd seg mindre om kolleger og miljø.

Andre eksempler på verdier er tilhørighet, variasjon, sikkerhet, lojalitet, ansvar, sunnhet, rettferdighet, pålitelighet, intelligens, dyktighet, kompetanse, nøkternhet, integritet.

Hva er dine verdier? Hvis du ikke har satt ord på hva som er viktig for deg, kan du lett gå på en smell når du skal skifte jobb. Det er lett å bli blendet av høyere lønn og fin tittel, men ta en sjekk med verdiene dine. Hvis den nye jobben er i konflikt med en av dine viktigste verdier, vil du helt sikkert mistrives. For eksempel; hvis du er svært opptatt av frihet og selv velge hvordan du vil løse oppgaver, vil det være drepende å få en detaljorientert sjef som dikterer deg hva du skal gjøre.

På en arbeidsplass er det også en stor fordel å kjenne til hverandres verdier. Da må de kommuniseres. Mange tror nemlig at andre er opptatt av det samme som de selv, men slik er det dessverre ikke.

Ledere er ikke tankelesere, du må si hva du liker. Men ledere kan komme langt med å stille spørsmålet «Hva er viktig for deg i jobben» til sine medarbeidere. Forbausende ofte kan ledere som vet hva som er viktig for medarbeiderne, tilrettelegge for at de får oppfylt sine verdier og beholder sin motivasjon.
For når dette ikke er tilfelle, forlater de gjerne skuta. Særlig de dyktigste som lettest får seg ny jobb.

Og det er jo dumt!

 

Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Når medarbeiderne tar kontrollen

Hvis du ikke ansetter meg, lover jeg deg bråk!

Lederen som skulle ansette en ny mellomleder fikk denne meldingen av en av de interne søkerne til stillingen.  Søkeren la også til at hun hadde snakket med flere av sine kolleger og at de alle ønsket at hun fikk jobben.

 

Hvordan kan det ha seg at en søker tror at trusler vil føre frem? Lederen hun truet, skulle blitt hennes nye sjef.  Hvem vil ansette en person som truer, baksnakker og driver renkespill? Kompetanse og ansiennitet er ikke eneste kriterier for kvalifisering til en stilling. Andre viktige forhold er intellektuell kapasitet, evnen til å analysere og forstå konsekvensen av egen adferd, respekt for kolleger og rolleforståelse. Samtlige av sistnevnte var fraværende hos søkeren. Søkeren ikke bare diskvalifiserte seg for den aktuelle stillingen. Kanskje har hun ødelagt sine fremtidige muligheter for andre lederstillinger i organisasjonen.

 

Det finnes arbeidsplasser hvor folk oppfører seg som om jobben er en menneskerett, og at de kan si og gjøre hva de vil, uten at det får konsekvenser.

Miljøer og organisasjoner hvor medarbeiderne tar kontroll kjennetegnes gjerne av

  • Kritisk fagkompetanse og dyktige fagfolk
  • Sterke fagforeninger
  • Kulturen har vært slik i mange år og nye ledere «arver» kulturen
  • Godt stillingsvern for alle, bråkmakere inkludert
  • Usikker ledelse

 

Den norske ledelsesmodellen handler mye om åpne prosesser, tillit og en demokratisk lederstil. Medarbeidere oppmuntres til deltakelse og involvering.  På sitt beste er dette meget bra. Det bidrar til selvstendige og motiverte medarbeidere. Men i noen miljøer misbrukes modellen, og leders rolle og autoritet er så svekket at organisasjonen blir dysfunksjonell.

I lederteorien snakker man om situasjonsbestemt ledelse og bruker begrepene støtte og styre. Det handler om at leder, avhengig av situasjonen, må vite og praktisere når det er tid for å støtte medarbeider, og når det er tid for å styre, det vil si at leder tar kontrollen og bestemmer hvor skapet skal stå.

 

For å gjenvinne kontroll må ledere vite når det er tid for å styre og gjøre det. 

  • Diskuter situasjonen med en ekstern sparringspartner som ikke er forutinntatt. Hvordan ser det ut?
  • Vær tydelig på hva som er mål, fokusområder og strategi og kommuniser dette
  • Vær tydelig på hvilken adferd du ønsker og aksepterer
  • Involver teamet i utvikling av kjøreregler for adferd og samhandling
  • Stå i det og vis at du tar lederrollen

 

Som regel handler det om hva som kreves av ledere. Det er sannelig ikke så lite. Men når alt kommer til alt handler det også om medarbeidere. Uansett hvor dyktige lederne er og hvor mye de utvikler seg, uten et godt samarbeid med medarbeiderne vil de aldri lykkes. Og medarbeidere har sin del av ansvaret.

Det er ingen menneskerett å ha en jobb. Enten man er leder eller medarbeider må man oppføre seg ordentlig.

 

 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Forhandlinger og følelser – pass opp!

Nyansatt leder Administrerende direktør hadde akkurat rekruttert ny innkjøpssjef til bedriften. Han hadde store forventninger til sin nye medarbeider, Knut. Ikke minst til de viktige forhandlingene med selskapets leverandører som nå sto for døren. De har blitt altfor grådige, sa administrerende til Knut. Gå og ta dem skikkelig hardt! Han slo i bordet og det gjorde Knut også. Så lovet han sjefen å ta dem skikkelig hardt.

Knut gikk testosterontungt inn i forhandlingene. Resultatet ble dessverre det dårligste noen sinne for selskapet. Noen leverandører takket nei til å være med videre, mens andre skjerpet betingelsene. Ytterst få forbedret betingelsene.

Administrerende var skuffet. Det var ikke dette han hadde forventet.  Den nye innkjøpssjefen fikk sparken og var ute av selskapet før prøvetiden var omme.

Knuts bane ble at han hadde brutt første bud i forhandlinger: Kontroller dine følelser.

Alle vet at man må forberede seg godt til forhandlinger. Og Knut var forberedt! Han hadde lest seg opp på tall og utvikling siste år, både eget selskap og motpartens. Han hadde forberedt målsettinger, forhandlingsvariabler, øvre og nedre grense, taktikk og strategi.

Men i dag vet vi at dette ikke er nok. Nyere forskning viser at å kunne gjenkjenne og kontrollere følelser, både egne og motpartens, er jokeren i forhandlinger. Den som ikke behersker dette vil tape!

I forhandlinger står det mye på spill for begge parter. Dette trigger sterke følelser og engasjement.  Følelser kan for eksempel være sinne, frykt, skuffelse og glede.

Gode forhandlere, akkurat som gode ledere, kontrollerer sine følelser. Det motsatte indikerer en nevrotisk legning, noe som få imponeres av. I tillegg har gode forhandlere menneskekunnskap som gjør dem i stand til å merke seg motpartens følelser. Det er også en åpenbar styrke i forhandlinger.

Sinne

noMange bedrifter har kjørt på «The good guy and the bad guy» i forhandlinger. En snill og en slem. De tror at det er fint å være sint eller spille sinna i forhandlinger. Det er det ikke.  Sinne virker som en rød klut på motparten, og hvis du har som intensjon å ha et videre samarbeid, er ikke sinne smart. Sinne kan være virkningsfullt hvis det er en engangshandel, og du ikke vil se vedkommende igjen. Men i de fleste kunde-leverandørforhold skal man møtes igjen.

Sinne brukes ofte av uerfarne forhandlere som tror at forhandlinger er et nullsumspill. Mer erfarne forhandlere har lært at gevinsten kan økes for begge parter ved å samarbeide.

Keith Allred fra Harvard’s Kennedy School of Government, har i forskning dokumentert at sinne eskalerer konflikter, skaper misforståelser, reduserer resultater og øker sjansen for brudd i forhandlingene.

Er man selv en hissigpropp må man skjerpe seg. Roe seg ned i forkant, forberede seg på hvordan man skal bevare roen og oppnå god kontakt med motparten. Mange har problemer med å merke eget sinne og å styre temperamentet. Da kan det være smart å la en kollega ha som oppgave å observere følelsene slik at han kan bryte inn og be om time out eller sparke deg i leggen ved behov.

Hvis motparten er sint, forsøk å roe ned gemyttene. Ufarliggjør situasjonen. Bruk humor. Bruk psykologi. Ta pauser. Observer adferd og ikke ta det personlig.

 

Frykt

FryktDet er lett å føle frykt i viktige forhandlinger. Dyktige forhandlere kan lukte din frykt og da har du tapt. Du blir et bytte. Frykt gjør at du vil vekk så fort som mulig, mens utholdenhet og tålmodighet er dyder i forhandlinger. Frykt påvirker både ambisjoner og evnen til å stå i situasjonen. Eksperimenter ledet av Alison Wood Brooks fra Harvard Business School, viser at nervøse forhandlere oppnår 12 % dårligere økonomiske resultater enn en nøytral gruppe.

Dette betyr at du må gjøre alt du kan for å redusere fryktfølelse i forhandlinger. For mange handler dette om å øve seg og tilegne seg kunnskap om forhandlinger. Du kan også her bruke psykologi og teknikker som ufarliggjør motpart.  Noen velger å la en tredjepart gjennomføre selve forhandlingen, kanskje er det en ekspert, for eksempel en eiendomsmegler eller en profesjonell innkjøper, eller kanskje er det en nøytral person hvis forhold til motpart ikke er like viktig, for eksempel en annen leder eller medarbeider i selskapet.

 

Skuffelse

SkuffelseÅ vise skuffelse mot slutten av forhandlingene kan gjøre så motpart gjør noen revurderinger. Det kan brukes taktisk, men kan være høyst reelt. Det er uheldig for begge hvis den ene parten føler stor skuffelse. I de fleste forhandlinger vil du få noe, men måtte gi noe. Skuffelse oppstår gjerne hvis forhandlingene går svært raskt, hvor en part får følelsen av å ikke ha presset eller krevd nok. Dette betyr at tilfredshet i forhandlinger handler mye om å stille spørsmål for å få kontroll med hva motparten faktisk tenker og vektlegger. Altfor mange stiller for få spørsmål i forhandlingene, og jeg har erfart at dette gjelder i større grad jo bedre forberedt de er.

 

Glede

GledeHvis motparten hadde jublet og klappet i hendene etter å ha signert en avtale med meg, ville jeg, trolig med god grunn, blitt skeptisk. Det ville i hvert fall gitt meg en dårlig følelse. I USA har fotballforbundet nedlagt forbud mot overdreven feiring av mål og seiere fordi det kan trigge hat.

De beste forhandlerne oppnår gode resultater, men de etterlater også det inntrykk at motparten har oppnådd gode resultater, uansett i hvilken grad det stemmer.

Vis gjerne glede og entusiasme, men da i forhold til hva samarbeidet skal bringe i tiden som kommer.

 

Jeg møter overraskende mange ledere og selgere som har liten kunnskap om forhandlinger, samtidig som de skal forhandle om store summer og kanskje bedriftens være eller ikke være.  I dette ligger en enorm undervurdering av forhandlerens betydning for resultatet. Det kan koste dyrt.

Ikke bli en Knut. Lær deg å forhandle og lær deg å kontrollere følelsene!

 

 

E24 – Ledere må kunne kontrollere sine følelser. 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

 

Ledelse når pilene peker nedover

pil ned 52015 har gitt oss den høyeste arbeidsledigheten på over ti år og den passerte i oktober 129000. Lav oljepris gir økonomiske nedgangstider for norsk økonomi og for mange bedrifter. Det er stor usikkerhet om hva som vil skje fremover. En undersøkelse fra Norges største organisasjon for teknologer og ingeniører, NITO, viste at tre av ti ingeniører på Vestlandet er redde for å miste jobben.

Det gjør noe med folk som ser kolleger forsvinne ut døren. Vanlige følelser er sorg over kollegers skjebne, dårlig samvittighet for at de selv fikk bli og frykt for hva som vil skje med egen jobb.

Endringer og usikre tider er krevende for alle, både for ansatte og for ledere.

OljeserviceMange ledere opplever motgang for første gang. Spesielt innen olje- og oljeservicebransjen har det i mange år vært eksepsjonelt gode tider. I medgangstider legger man raskt til seg dyre vaner som etter hvert ses på som en selvfølge. Fete tider er kostnadsdrivende, både tjenester og produkter innen oljebransjen har vært svært høyt priset.

Kriseledelse krever noe annet enn medgangsledelse. For mange ledere er nå prioritet 1 å overleve.  Overlevelse handler om evnen til omstilling og å se nye muligheter i en endret verden. De som venter og håper på at det går over, vil forsvinne fra markedet før de aner. Noen klarer alltid å omstille seg, men det krever mot, både på menneskelig og organisatorisk plan.

De som overlever er de som ser nye muligheter, der andre bare ser problemer. Walt Disney er et godt eksempel. Da Amerika gikk ned for telling på slutten av 1920-tallet skapte han sitt eget univers som traff den nye tidsånden. Med sine filmer og figurer ga han mennesker håp da de trengte det som mest.

Det er krevende å være leder når pilene peker nedover, og mange forhold kan synes utenfor rekkevidde for hva man kan gjøre noe med. En komplisert situasjon og manglende bevissthet rundt ledelse, gjør at mange ledere ikke tar de enkleste, men uhyre viktige grepene, som de faktisk rår over.

Her er 5 enkle og konkrete råd til ledere som vil øke sjansen for å overleve
5

  1. Gi håp! Hvis det ikke er håp, hvorfor skal medarbeiderne da stå på? Uten håp er det jo bare å gå i kjelleren først som sist. Winston Churchill lovet blod, svette og tårer da han ble statsminister i Storbritannia i 1940. Men belønningen og håpet var fred. Håp og tro kan mobilisere gjengen til den enorme innsatsen det nå er behov for.
  2. Informer om det du vet, om det så er lite. Vær ærlig og tydelig. I tøffe tider er det mye spekulasjoner på hva som skal skje. At folk er forberedt på det verste gjør det mulig å ta grep om egen økonomi tidligst mulig. Churchill var for eksempel tydelig på at det ville bli verre før det ble bedre.
  3. Hold hjulene i gang. Selv om det er tøffe tider og selv om man skal tenke nytt, må man passe på det man har. Jeg hørte akkurat om en oljeservicebedrift som var så fokusert på problemene at de helt glemte områdene og prosjektene som tross alt gikk bra.
  4. Ta vare på de som er igjen. Vis at de er viktige.
  5. Ta verdig farvel med de som slutter. Når tidene blir bedre kommer de kanskje tilbake.

 

Ikke alle bedrifter kjenner seg igjen i beskrivelsen av nedgangstidene. Norge lever ikke bare av oljen. Mange nyter godt av den svake kronekursen og har all time high. Men for dem som sliter, er det en fattig trøst. For dem er trøsten håpet om at det en dag vil bli bedre.  Det håpet kan ledere være med og gi.

 

Godt nytt år!

 

E24.no Ledelse når pilene peker nedover. 

 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

 

Ros gærningen, så har du nytte av han! Konflikter og håndtering.

 

Konflikt1Jeg var nylig på samling med en ledergruppe. En av lederne hadde en konfliktsituasjon i sin avdeling og vi diskuterte mulige håndteringer. Involver konfliktmakeren i løsningen, foreslo en. Ja, istemte en annen. Jeg er fra bygda, og der sier vi «Ros gærningen, så har’u nytte ta’n».  Sunt bondevett kan gi løsninger på mange problemer.

 

Konflikter kommer i alle varianter og de finnes på de fleste arbeidsplasser.  Noen er enkle, andre er uforståelige.  Noen involverer ledere, noen medarbeidere og andre begge deler.

Konflikter kan skyldes organisatoriske forhold som for eksempel uenighet rundt ressurser, makt og ansvar eller mellommenneskelige forhold.

Svært ofte starter konflikter på grunn av misforståelser og fordi folk er ulike. Ulikheten kan være både i personlighet, i adferd, interesser og verdier.  Jo mer forskjellig folk er, jo lettere oppstår konflikter. Mangfold har en pris for vi misforstår oftere de som er ulike oss selv. Kommunikasjon er vanskeligere jo mer forskjellig vi er.

Det starter gjerne med en lett irritasjon, men hvis ikke luften blir renset eller problemet adressert, har det en tendens til å eskalere, og plutselig har man en mer krevende situasjon eller en konflikt.

eskalere2

På veien mot en konflikt forsvinner forståelse og sympati for den annen part. Parter i konflikt vil tolke alt i verste mening og de ser ingen gode intensjoner hos den andre.

Konflikter skyldes ofte at mennesker opplever at deres mest basale verdier overkjøres. De som føler seg oversett, misforstått, utnyttet, ikke anerkjent, har kort vei til misnøye. Misnøye er alle konflikters mor.

Ledere har en viktig rolle i konflikter.   Noen ledere har arvet konflikten. Andre har skapt den, andre ikke.  Ikke alle konflikter lar seg løse på gode måter, men alle konflikter kan håndteres, og leder er ansvarlig for at det skjer. Det stilles stadig økende krav til ledere. De skal kjenne sin organisasjon. Ferske nyheter har for eksempel vist at det forventes at ledere kjenner til korrupsjon i egne rekker. Og at de gjør noe med det. Dette gjelder også for konflikter.

 

At ledere svikter sitt ansvar i konfliktsituasjoner kan ha ulike årsaker

  • De håper det går over
  • De synes det er ubehagelig og vanskelig å ta tak
  • De er vant til å feie problemer under teppet
  • De ser ingen løsning
  • De kjenner ikke til konflikten
  • De kjenner ikke lovverket som sier at arbeidsgiver har styringsrett og omsorgsplikt og derfor må ta tak

 

Noen hevder at konflikter er bra for bedriften, at uenighet er utviklende og nødvendig.  En viss uenighet og friksjon på grunn av ulike meninger og holdninger, kan være konstruktivt og nyttig.  Men konflikter som går på helsa løs eller tar for mye av tiden, er ikke bra for noen.

 

Konsekvensen av konflikter

  • For den enkelte er konflikter tidkrevende, energitappende, og i verste fall helseskadelig. Mange bruker nesten all sin energi på konflikter. De grubler, bekymrer seg, irriterer seg, planlegger hevn osv. Det er åpenbart at dette er krefter som kunne og burde vært brukt mer konstruktivt.
  • For bedriften er konsekvensene gjerne svekkete resultater. Tid og ressurser brukt på konfliktene kunne vært brukt på verdiskapende aktiviteter. Konflikter berører langt flere enn de som er direkte involvert. Ledere i konflikt trekker ofte med sine avdelinger som føler lojalitet til sin leder.

 konflikt 9

 

Hvordan skal ledere håndtere konflikter?

Når problemer oppstår bør leder ta tak så tidlig som mulig. I noen tilfeller er det nok at leder oppfordrer partene til å komme sammen og finne en løsning selv. Hvis dette ikke går, må leder gå inn. Det kan være krevende. Det er vanskelig å nullstille seg i forhold til partene og lett å være forutinntatt. Kanskje har leder sympati for den ene siden.

Klassiske virkemidler som kjøreregler for teamet, fokus på verdier og forventningsavklaringer er viktig, men de må gjerne etableres i fredstid. I en konfliktsituasjon er det vanskelig.

På coachutdannelsen lærte vi følgende oppskrift for ledere som vil håndtere konflikter

  • Nullstill egne antakelser
  • Ta en prat med partene individuelt
  • Bring dem sammen
  • La de prate ut – hvorfor gjør de som de gjør. Hvilket mål har de?
  • Forsøk å få dem til å se at de har noen felles mål
  • Spør direkte om de kan akseptere hverandre selv om de er forskjellige
  • Hvis man ikke kan finne en løsning og komme til enighet, må leder selv bestemme hva som skal være utfallet i saken.

 

Hvis leder er i konflikt med en medarbeider bør andre involveres. Det kan for eksempel være interne HR-personer, tillitsvalgte eller eksterne konsulenter.

Mange situasjoner lar seg ikke løse slik at alle blir fornøyde. Noen konflikter er så Konflikt5dype at er umulig for partene å jobbe videre sammen. Andre konflikter kan skyldes så uetisk og dårlig adferd at vedkommende må slutte. Noen konflikter holdes liv i av personer som ikke vil ha noen løsning, men som tvert imot stimuleres av konflikter.  Det finnes arbeidsplasser hvor det er skapt et feilaktig bilde av at det er en menneskerett å inneha og beholde jobben, uansett adferd.

I vårt konsulentselskap har vi en egen konfliktenhet. Det er vår aller travleste enhet. Slik tidene er nå, vil det ifølge det sunne bondevettet, bli flere og ikke færre konflikter. For når krybben er tom bites hestene. Og lediggang er roten til alt ondt.  Konfliktenheten har fortsatt travle dager i sikte. Beklager!

 

Artikkelen på E24.no; Ros gærningen, så har du nytte av ham. 

IMG_0055

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.