Hvorfor ledere må gi håp i krevende tider

Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.

Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.

I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre.  Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på.   De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig?  Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.

Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.

Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.

Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.

Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?

 

Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv.  Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre?  Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.

Det er mye å tenke på i lederrollen.

 

 

Les mer om håp og endringsledelse i bloggposten
Endringsorientering for å overleve 

 

E24 Derfor må ledere gi håp i krevende tider.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Coaching som lederverktøy – nyttig, men naturstridig

Å være en coachende leder er lettere sagt enn gjort. Coaching handler om å stille spørsmål i stedet for å gi svar. Det handler om å få medarbeiders refleksjon, snarere enn å komme med egne svar og løsninger. Dette opplever mange ledere som helt unaturlig, uvant og vanskelig. Det er ikke så rart. Ledere er vant til å ha svarene, ikke spørsmålene. Det er jo gjerne deres evne til raskest mulig å komme på en løsning som har brakt dem inn i lederrollen. I tillegg til å være løsningsorienterte, er ledere gjerne både flinke og kunnskapsrike og har meninger om så mangt. Dette styrker heller ikke deres evne til å ta det mentale skrittet tilbake og stille spørsmål til medarbeiderne: Hvordan vil du løse dette? Hva anbefaler du?

Ledere flest kommer raskt med eget forslag til løsning. Det er dessverre ikke alltid så smart. Det er faktisk ganske dårlig ledelse i veldig mange situasjoner.

Gevinstene av å praktisere en coachende lederadferd er mange:

  • Medarbeidere som blir oppmuntret til å foreslå løsninger og tenke selv, blir mer selvstendige. Dette gir økt effektivitet, da det er flere som bidrar til å finne løsninger. Det gir også redusert risiko i bedriften, da ikke alt står og faller på lederen.
  • Medarbeidere som blir vist tillit fra sine ledere til at de kan finne svar og løsninger, blir mer motiverte. Coachende lederskap regnes som et av de viktigste motivasjonsgrepene en leder kan ta.
  • Moderne medarbeidere, det vil si personer som stort sett er både kompetente og spesialiserte, liker ikke å bli fortalt hvordan de skal løse oppgaver. De foretrekker ledere som har en coachende tilnærming. Det oppleves som demokratisk, naturlig og i pakt med utviklingen.

Selvfølgelig er det ikke alltid en tid for å stille spørsmål. Noen ganger vil medarbeider bare ha et enkelt svar fra leder. Og i situasjoner hvor medarbeider ikke har kunnskapen han trenger for å løse oppgaven, må leder gi svar og anbefalinger og eventuelt opplæring. Teorien bak situasjonsbestemt ledelse sier at leder skal styre, det vil si bestemme og gi svar, når medarbeider ikke er motivert og kompetent.  I andre situasjoner anbefales en støttende, det vil si, coachende lederstil.

En coachende lederstil kan brukes i mange forskjellige situasjoner, for eksempel i problemløsning, medarbeidersamtaler, konflikthåndtering og utvikling.

 

Hvordan være en coachende leder

  1. Still åpne, ikke ledende spørsmål

Åpne spørsmål er de som ikke kan besvares med ja eller nei. Hensikten med åpne spørsmål er at medarbeider må reflektere og at svaret derfor blir mye mer interessant. Å stille åpne spørsmål er også noe som er lettere sagt enn gjort. Normalt er 90 % av spørsmålene vi stiller lukkete.
Ikke still ledende spørsmål. Mange gjør det og håper at den andre forstår hvor de vil. Det gjør de sjelden. I stedet for å spørre; Hvordan ville det vært å nå budsjettet sitt, kan du si: Målet er at du når budsjettet. Hva skal til for at du klarer det?

  1. Lytt

Vær oppriktig interessert. Lytt og følg opp med ekstra spørsmål. Ikke vær fristet til å hoppe inn med løsningsforslag straks medarbeider bruker noen sekunder på å tenke.

  1. Øv deg.

Hvis du ikke er vant til å bruke coaching, vil det føles uvant og unaturlig og kanskje bringe deg utenfor komfortsonen. Da er det fristende å droppe det. Men øvelse gjør mester.

Og selv om du selv føler at det er unaturlig, synes ikke medarbeiderne det. Tvert imot. En coachende lederstil er definitivt moderne ledelse.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fra kollega til leder. Slik lykkes du med opprykk i egen bedrift.

John hadde nylig rykket opp fra å være kategoriansvarlig til å bli leder for hele kategori- og innkjøpsavdelingen på 10 personer. De fleste kjente hverandre godt og hadde jobbet sammen i mange år. John betrodde meg at han syntes det var en veldig krevende situasjon.  Han sa han var ukomfortabel med å lede sine tidligere kolleger. Han var særlig bekymret for å bli beskyldt for å tro at han var bedre enn dem bare fordi han var blitt leder.

 

Å rykke opp i egen organisasjon har mange fordeler fremfor å komme inn utenfra. Du kjenner bedrift, mennesker og produkter. Men som hos John, det kan by på utfordringer. Den aller vanligste er den John opplever, nemlig frykten for å bli upopulær hos sine gamle kolleger. Mennesker er sosiale dyr og urmennesket var avhengig av å bli likt for ikke å bli støtt ut av flokken.

Denne frykten medfører at mange nye ledere ikke tør å ta rollen som leder, men gjør alt de tror skal til for å tilfredsstille sine medarbeidere og bli populære. Dessverre er dette ingen vei til suksess. Ledere må ta lederrollen og gjøre det som skal til, enten det er å sette grenser, stille krav eller si nei. Ledere som prøver som mest å bli populære, er ofte de som blir minst populære. Hvis du skal tilfredsstille alle, vil du lett fremstå uten integritet, som en som vender kappen etter vinden. Det er ikke populært blant medarbeidere.

 

En vanlig fallgruve er at nye ledere antar de andre kjenner dem og vet hva de står for. Dette er ikke tilfelle. Hva du står for som leder må du kommunisere tydelig.  Hva du som leder mener om sentrale problemstillinger i bedriften er mye viktigere enn hva du som kollega mente. Dine synspunkter kan få stor betydning for medarbeiderne. Kommunikasjon er svært viktig nå.  Hvilke saker og verdier vil du prioritere? Hva mener du?

Mange som rykker opp føler seg fanget av tidligere påstander og nettverk. Kanskje du av og til ytret deg negativt om ledelsen, planer og strategi?  Kanskje noen av dine nærmeste var blant de mest negative? Når du blir leder må du vokte dine ord. Du kan ikke snakke negativt om dem over deg eller noen andre, eller om planer, strategier osv. Du må være lojal!  Men husk at bordet fanger ikke. Det er akkurat som politikere som møter seg selv i døren. Skulle de bli utfordret svarer de bare at min nye rolle krever en annen håndtering av situasjonen.

 

De som rykker opp fra kollega til leder går fra å lede seg selv til å lede flere. Det er en stor forskjell. Du må nå fokusere på samhandling og prosesser. Du må lære deg hvordan du skal få et team til å fungere sammen.   Du er blitt ansvarlig for å skape resultater.

Kanskje var du selv en faglig dyktig person. Det er ofte faglig dyktighet som bringer folk inn i lederroller. Som leder skal du jobbe mindre med faget og mer med ledelse av de som skal utøve faget. Da må du klare å holde fingrene av fatet!

En annen fallgruve er undervurdering av behovet for å lære, siden du kommer fra bedriften. Men pass opp! Du må kanskje også tilegne deg ny kunnskap, for eksempel om økonomi, regnskap, lover og regler, fagforeninger, kunder mm. Mange blir overveldet over hvor mye administrativt arbeid som ligger i lederrollen.

Det er jo dessverre noen som aldri skulle rykket opp og blitt ledere. Noen ønsker egentlig å fortsette som fagekspert, andre har overhodet ingen interesse av å bedrive ledelse.  Når disse forfremmes, taper alle. Bedriften mister en fagressurs og får en dårlig leder, medarbeider settes i en lederjobb han ikke trives i.

 

Selv om John strevde, ønsket han å være leder. Her er rådene jeg ga til han:

  • Husk at det er en grunn til at akkurat du fikk jobben.
  • Ta lederrollen. Gjør det som skal til.
  • Ikke strev med å gjøre alle til lags.
  • Aksepter at din nye rolle krever at du må endre adferd.
  • Husk at teamet ikke kjenner deg som leder. Kommuniser!
  • Skaff gode rådgivere som både kan støtte og utfordre deg i din nye rolle.

Lykke til!

 

Artikkelen på E24.no – Fra kollega til leder – slik lykkes du med opprykk i egen bedrift. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Den vanskelige samtalen og 7 trinn for god gjennomføring

Alle vet at ledere ikke skal skyve problemer under teppet.  Likevel er ett av de vanligste ankepunktene mot ledere at de ikke tar tak i problemer eller konfronterer dem som forsømmer seg. At leder tar tak i problemer for å finne løsninger er en av forventningene knyttet til lederrollen.

 

Hvis noen leverer arbeid som ikke holder mål, er det ikke bare å si det til dem? Hvis kolleger har dårlig hygiene, er det ikke bare å gi beskjed at de lukter svette og må gjøre noe med det?

Hvor vanskelig kan det være, lurer noen.  Men ledere er forskjellige. Noen har ingen problemer med tydelig tale, mens andre utsetter samtalen til evigheten. Grunner til dette kan være

  • Frykt for å såre andre
  • Frykt for å bli upopulær
  • Synes det er pinlig å snakke om
  • Vil ikke blande seg i medarbeideres privatliv
  • Frykt for konsekvensene av samtalen
  • Tenker at det er andre som bør ta samtalen

 

Uansett hva grunnen er, leder bør ta samtalen. Ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeidernes del og for å vise lederskap. Hvis leder ikke tar tak, for eksempel i upassende adferd, signaliserer det en aksept for adferden. Me too-saken er et godt eksempel på dette. I mange organisasjoner har ledere sett gjennom fingrene med upassende adferd da de selv ikke har følt seg verken plaget eller opprørt. Historien har vist at de burde tatt tak for lenge siden.

 

Det kan være mange negative konsekvenser av at ledere ikke tar den vanskelige samtalen: Deres autoritet i lederrollen svekkes, medarbeidere demotiveres av det de opplever som urettferdig og vilkårlig adferd av leder, problemer eskalerer, dårlig arbeid og kultur vedvarer, medarbeideres moral og motivasjon svekkes.

 

 

 

7 trinn for gjennomføring av den vanskelige samtalen

  1. Forberedelser før samtalen.
  • Finn et passende tidspunkt (ikke før helg og ferie), inviter den du skal prate med og gi en indikasjon på hva det dreier seg om.
  • Tenk gjennom hva du vil oppnå, hva som kan være problematiske områder og hva som er mulige løsninger.
  • Finn konkrete eksempler du kan henvise til. Vær konsekvent på å beskrive konkrete handlinger. Husk at du skal korrigere adferd, ikke person.
  1. Presenter problemet
  • Kom raskt til poenget.
  • Presenter problemet slik du ser det. Vær konkret og bruk eksemplene du har forberedt.
  • Beskriv handlinger og konsekvensen av disse. Mange som forsømmer seg ser ikke konsekvensen av sin adferd. For eksempel; når du kommer for sent må andre gjøre din jobb. Når du leverer dårlig kvalitet, rammer det hele prosjektet.
  1. Få frem den andres reaksjoner
  • Lytt, selv om du er fristet til å argumentere imot.
  • Sjekk at du har forstått riktig. Still spørsmål. Be den andre komme med eksempler eller utdype sine argumenter.
  • Repeter, ikke argumenter. Profesjonelle kverulanter er mestere i å avlede oppmerksomheten vekk fra seg selv. Ikke gå på limpinnen, repeter hva saken dreier seg om, ikke argumenter imot. Da beholder du regien i samtalen.
  1. Få aksept for problemet
  • Påpek forhold dere er enige om.
  • Formuler problemet; hvilken adferd er det som må endres.
  • Vær fast på sak, myk på person. Du kan vise sympati selv om du er tydelig på at dere må finne en løsning.
  1. Få frem løsningsforslag
  • Inviter den andre til løsningsforslag.
  • Oppmuntre til å se fremover og tenke konstruktivt.
  1. Velg ut løsningsforslag
  • Forsøk å enes om ett eller flere løsningsforslag
  • Hvis det ikke er kommet frem forslag i samtalen, da må leder fortelle hva som må gjøres for å løse problemet.
  1. Avtal en oppfølgingssamtale
  • Avtal en kort samtale om et par uker for å se om dere er på rett vei med avtalte tiltak.

 

I noen bedrifter ønsker de ikke å kalle det den vanskelige samtalen. Et sted het det den nødvendige samtalen. Men uansett hva du kaller samtalen, det viktigste er at du tar den, og det litt raskt. Lykke til! 🙂

 

Se flere artikler om ledelse på bloggen hildeombusiness.no 

E24 – Slik bør ledere ta den vanskelige samtalen. 

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

 

Slik unngår du sparken i ny lederjobb

Ny lederjobb er en milepæl i livet og en krevende situasjon. På kort tid skal du bevise for omverdenen at du er riktig person på riktig plass.  Alle vurderer deg nemlig i din nye rolle. Noen er misunnelige, noen er skeptiske og noen er bare avventende. Det heter at du har 100 dager på deg for å vise at du får til noe. Hvis du ikke klarer det, svekkes tilliten til deg. Det blir en ond spiral, for hvis tillit og støtte forsvinner, reduseres også din sjanse til å lykkes i den nye jobben.

Forskning viser at så mange som 40 % av ledere ikke lykkes. Det er varierende grader av å lykkes, fra at du får sparken til at du ikke tar ut ditt potensial. Generelt bruker nye ledere unødvendig lang tid på å komme opp i fart og bli lønnsomme.

Det er ikke bare for leder selv det er viktig å lykkes. Bedriftens kostnader ved en feilansettelse er store og på direktørnivå er de enorme. Man beregner en kostnad på minimum 15 millioner, avhengig av stillingens karakter. Dette går raskt med til lønn, rekrutteringskostnader for 2 ledere, investering i opplæring, tapt fart, fokus og prestasjoner i den aktuelle enhet, og ofte tapt omdømme i tillegg.

Nye ledere bombarderes med forventninger og informasjon. De taues rundt for å hilse på alle medarbeidere og avdelinger.  Nye ledere får ofte vite alt unntatt det som kan felle dem. Hvilke kulturelle koder gjelder? Hvem har makt i butikken her? Hvordan lykkes med teamet? Hva er tabu? Osv.

Målet i alle lederjobber er å få teamet med seg mot et felles mål og skape resultater.

I ny lederjobb må du gå systematisk til verks:

  • Ta den nye rollen. Kanskje må du slutte å gjøre noe av det du liker godt og som har brakt deg dit du er. Søk tilbakemeldinger og jobb med selvinnsikten.
  • Skaff deg gode rådgivere tilpasset din nye rolle. Disse må både kunne støtte og utfordre deg.
  • Lag en læringsplan i den nye jobben. Hva må du lære? Hva behøver du ikke vite så mye om? Hvem skal du lære av? Tiden går utrolig fort i ny jobb, og det er spørsmål som er ok å stille den første tiden, men ikke etter en stund.
  • Jobb med teamet. Bli kjent med hver og en, skap tillit og bruk alle virkemidler innen motivasjon og ledelse. Det er helt avgjørende å komme godt i gang med eget team.
  • Kommuniser hva du er opptatt av; verdier, holdninger, saker, rett og slett hva du står for som leder. Hvis du venter for lenge eller ikke er eksplisitt fremstår du som en leder uten profil. Det vil svekke din troverdighet.
  • Sikre at du har forstått butikken. Hva er mål, strategi, utfordringer? Kom raskt i gang med teamet med resultatledelse og resultatsikring.
  • Jobb tett og godt med din egen leder. Gjør gode forventningsavklaringer: Helt konkret; hva betyr det å gjøre en god jobb? Avklar kommunikasjons- og samarbeidsform. Avklar prioriteringer og målsettinger for din rolle.
  • Bli kjent med selskapets kultur; hvem påvirker beslutninger, hva verdsettes høyt, hva må du kjenne til?

 

En ny lederjobb er utrolig spennende og en milepæl i livet. La ikke de første 100 dagene i ny lederjobb bli de siste. Lykke til!

 

Les flere artikler om ledelse av Vivi-Ann Hilde i bloggen hildeombusiness.no

Til deg som har ny lederjobb eller du som ansetter ledere: Velkommen til å ta kontakt for informasjon om Kickstart ny lederjobb-programmet. 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Ingen lederrolle er forbundet med større usikkerhet enn den uten personalansvar. Stadig flere bedrifter innfører matrise- og prosjektorganisering og dette gir mange stillinger uten personalansvar.  I tillegg er det økning av medarbeidere i andre roller som controllere, rådgivere, kategoriansvarlige, stedfortredere, compliance officers osv. som heller ikke har personalansvar.

Problemet med lederrollen uten personalansvar er at det sjelden er opplest og vedtatt at dette er en lederrolle så god som noen. De som besitter rollen er ansvarlige for å levere et resultat, enten det er innenfor et fag, et prosjekt eller et annet område. Er du ansvarlig for å nå et mål og et resultat, er det helt nødvendig å få myndighet til å ta i bruk tradisjonelle virkemidler innen ledelse. Dette betyr å ha mandat til for eksempel å kunne stille krav, sette grenser og delegere. Uten disse virkemidlene er du uten innflytelse og prisgitt omgivelsene og tilfeldighetene om du når målene.

 

Her kommer problemet. Mange i rollen uten personalansvar opplever at deres autoritet utfordres. De får kommentar som: «Du er ikke min formelle leder, du har ikke lov til å pålegge meg noen ting!»  Hvis de da selv er usikre på hva de faktisk har lov å gjøre, har de et problem. Når reaksjoner fra kolleger og team er negative og reduserende, vil mange i disse rollene la være å ta lederrollen; det vil si stille krav, sette grenser, delegere osv, fordi det er så ubehagelig.  Ledere som ikke fyller lederrollen oppnår dårligere resultater.  Mange føler også frykt for å bli beskyldt for å tro at de er bedre enn sine kolleger fordi de har fått en lederrolle. Kanskje skal de også tilbake til en vanlig rolle senere.  Frykt hindrer mange i å utøve sin lederrolle på en god måte.

 

De som havner i lederroller uten personalansvar er ofte faglig sterke, flinke folk. Deres ledere undervurderer derfor gjerne behovet for både lederopplæring og avklaring av mandat.

Min anbefaling til deg som er leder uten personalansvar: Avklar mandatet med din leder!

Få eksplisitt støtte til at stillingen har lov til å ta i bruk tradisjonelle lederverktøy som å stille tydelige krav til medlemmer i teamet, delegere oppgaver og prioritere ressurser.  Hvis noen reagerer på at du tar i bruk disse virkemidlene, vet du at du har din leders støtte til å gjøre dette. Det gir en verdifull trygghet i rollen.

 

Lederne uten personalansvar er ofte de som er tettest på teamet og kjenner folkene best. Likevel henviser de mange samtaler, spesielt de vanskelige, til den som har personalansvar. Dette er gjerne en person som befinner seg på et annet sted, og ikke kjenner verken medarbeidere eller situasjoner like godt.  Ofte brukes dette som en lettvint løsning og en unnskyldning for prosjektleder, teamleder osv for å slippe å gjennomføre den vanskelige samtalen.  I avklaring av mandat er det smart å bli enige om hvilke saker som prosjektleder skal adressere og hvilke (svært få) saker som skal kanaliseres videre til personalleder.

 

Nå er en lederrolle ikke bare et mandat du får. Det er like mye en rolle du selv må ta og fylle slik at du gjør deg fortjent til tillit og respekt.  Da får du teamet med mot felles mål og er en ordentlig leder!

 

 

Controllere er i kategorien leder uten personalansvar. I denne videoen fra PwC’s Controllerdag snakker jeg om hva controlleren kan gjøre for å lykkes i rollen. 

Kommentar e24.no: Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Jeg har kurs i Hvordan lede uten personalansvar. I denne korte videoen sier jeg litt om innholdet. 

Video hvor Vibeke fra Høgskolen i Oslo og Akershus snakker om hva hun tar med fra kurset

og en annen video hvor Gil sier litt om hva han tar med. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Leder av den digitale reisen

For en stund siden ble jeg invitert til å holde foredrag om leders rolle i den digitale utviklingen. Deltakerne var ledere av små og mellomstore teknologibedrifter i regionen. Oppdragsgiver var veldig opptatt av at det måtte handle om disse ledernes situasjon og om noe de kunne relatere til.

For som han sa, vi ønsker ikke flere eksempler fra internasjonale giganter. Vi vil ikke høre igjen at vi er ute av business om 2 år hvis vi ikke gjør ditt eller datt.  Vi vil høre hva Hansen og Jensen i regionen skal gjøre for å lede sine små og mellomstore bedrifter inn i fremtiden.

Foredrag og eksempler fra den store verden er spennende og interessante. Den digitale utviklingen er uomtvistelig og uten landegrenser. Men når eksemplene blir fremmedgjørende og handlingslammende er det uheldig.  Noen hevder at det også tidligere har vært lansert teknologi som skulle endre alt.  Under dotcom-perioden rundt år 2000 var teknologien sentral i ambisjonen om global vekst og millionene satt løst da det kom til å investere i oppstart av ulike selskaper.

Slik kan du som leder ta grep om den digitale reisen

Definer målet
I det offentlige er målet med digitaliseringen å fornye, forbedre og forenkle. Hva konkret skal gjelde hos dere? Er det for å spare kostnader og bli mer konkurransedyktige? Er det for å utvikle nye tjenester? Hva er mål og visjon for endringene?

Ta rollen som digital leder og skaff deg oversikt
Ikke overlat ansvaret for bedriftens digitaliseringsprosess til andre. Noen ledere har gitt ansvaret til IT-sjefen eller en teknofreak, men toppleder må være den ansvarlige.  Det er fordi bedriftens digitale reise handler om verdiskapning, bedriftens fremtid, store investeringer, omstilling og samhandling med eksterne. Alt dette er områder som sorterer under toppleder.

Du behøver ikke være en teknisk spesialist, men du kan ikke være helt på bærtur.  Skaff deg oversikt over hva du må forstå.
McKinsey-konsulentene Meffert og Swaminathan anbefaler deg i boken Digital@Scale å begynne med følgende tre spørsmål når det gjelder ditt selskaps digitale reise:

  1. Hvorfor skal selskapet endre seg og hvor kritisk er det digitale for selskapets business?
  2. Hva konkret må endres? Er det selve forretningsmodellen? Eller skal endringene være på områder som produktutvikling, marketing, logistikk eller selskapets teknologi, organisasjon eller kultur?
  3. Hvordan vil selskapet organisere den digitale reisen og endre sin organisasjon, sine prosesser, IT og ledelsesprosesser?

Inviter flinke folk med på arbeidet med å komme frem til svarene på spørsmålene. Bruk både interne og eksterne som kunder, leverandører, eksperter og rådgivere. Dette arbeidet vil gi deg et godt fundament og en trygghet for at du som leder ikke undervurderer situasjonen. Og du har tatt det ansvaret du faktisk har som leder.

Sjekk kundeorientering
Ta alltid utgangpunkt i kundene. Mange bedrifter har vært gode på automatisering og på den måten redusert kostnader. På innovasjonssiden har det vært mindre aktivitet. Hvordan kan produktet eller tjenestene lages eller leveres slik at det gir kunden merverdi?  Still spørsmålet: Hva er det vi får mest spørsmål om fra våre kunder i dag? Dette kan indikere hvor fornying, forbedring eller forenkling bør skje.

Læring
Sett i gang opplæring, både av deg selv, ledere og medarbeidere. Kunnskap, ikke penger og teknologi, vil være den kritiske faktoren for å lykkes i den digitale reisen. Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Man må prøve det ut i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling. Skap et miljø hvor det er aksept for at det er lov å feile. Lær ved å samarbeid med andre. Delta i nettverk. Inviter til prosjekter. Lær av hverandre.

Organisering

Desentraliser organisasjon og ledelse. Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere usikkerhet.  Sett sammen tverrfaglige team, unngå siloer. De tverrfaglige teamene samarbeider gjerne seg imellom.

Endringer kan møte mye motstand i eksisterende organisasjon. Dette gjelder både fra ledere og fra medarbeidere. Noen ser på endringer som en trussel mot egen jobb og situasjon, andre ser på endringer som unødvendig arbeid. Det krever solid lederskap å gjennomføre endringer. Styrk din gjennomslagskraft og bruk gjerne en ekstern rådgiver som en støttende og utfordrende sparringspartner.  Involver resten av lederne og gjør en grundig salgsjobb overfor resten av bedriften om hvorfor endringene er nødvendig og hva som er målet.

For å unngå motstand fra eksisterende organisasjon, etablerer selskaper ofte en ny avdeling eller enhet som skal drive innovasjon og utvikling fremover. Da slipper de å konkurrere direkte om ressurser, for da vinner som regel de gamle.

Aksepter risiko
Bare det å være delaktig i den digitale transformasjon plager mange ledere. Spesielt de risikoaverte lider fordi all endring og innovasjon er forbundet med risiko. Du må satse på områder du ikke kan vite blir en suksess. Du må kanskje skrote IT-systemer du hadde antatt ville vare i mange år, men som er utdaterte hvis du skal lykkes med ny strategi. Det kan sitte langt inne å akseptere sunk cost.

Innovasjon og utvikling krever djervhet. Som leder må du initiere og forsvare endringer, beskytte de som har de nye idéene og være villig til å ta risiko på flere områder.  Lederen er kapteinen på den digitale reisen. God tur!

 

E24: Slik tar du grep om den digitale utviklingen 

Ta kontakt for bestilling av foredraget «Leder av den digitale reisen». 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Tøff kamp for Ada da alle mennene gikk i forsvar. Råd for hvordan lede de aller flinkeste.

Ada Hegerberg, verdens beste fotballspiller, sier opp sin stilling på landslaget. Som motiv oppgir hun dårlig ledelse. Kommunikasjonen var dårlig og hun følte seg verken hørt eller forstått.

Det er mange medarbeidere rundt omkring som slutter på grunn av samme forhold, men der stopper likheten med Ada Hegerberg for de fleste av oss.

For Ada Hegerberg er en ener innen sitt felt. Noen kaller henne vinnerskalle, andre fotballgeni og i ledelseslitteraturen er hun en Primadonna. Helle Heins definerer dem slik:

«Dette er mennesker som er drevet av et kall og vil kjempe for saken. De finner livsmening i jobben. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av disse enerne handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet.  De skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. De motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at de skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet.  De kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.»

 

Dette er mennesker som, akkurat som Ada Hegerberg, setter svært høye krav, først og fremst til seg selv, men også til omgivelsene. De oppleves derfor ofte som krevende, både av ledere og kolleger.

 

Denne type spillere og medarbeidere er en forutsetning for at laget skal komme videre, men da må de få blomstre. Og det skjer ikke alltid. De aller flinkeste blir ofte utsatt for helt feil ledelse.  Ledere skjønner rett og slett ikke hvordan de skal lede dem slik at de kan ta ut sitt potensial. Konsekvensen av dårlig ledelse er at de mister motivasjon, blir grinete og gjerne slutter på laget.

 

Noen har hevdet at denne saken har flere sider og andre at Ada Hegerberg bare tenker på seg selv og ikke på laget.  Det er ikke hennes jobb å ta ansvar for laget.  Det er leders oppgave. Spillerne skal selvfølgelig gjøre sitt for at laget skal vinne, men det er leders ansvar å håndtere krevende spillere og balansere laget.

Ledelsen for kvinnelandslaget har ikke vist imponerende lederskap:

 

  • Dårlig disponering av ressursene. Fomlete disponering under selve mesterskapet og i etterkant har de mistet verdens beste spiller på grunn av dårlig ledelse.
  • De mangler målsettinger og visjoner og landslagssamlingene er preget av dårlig planlegging, forberedelser og gjennomføring (punkter Hegerberg etterlyste).
  • De viser manglende realitetsorientering og forståelse for situasjonen. Det skal ha kommet helt overraskende på dem at Hegerberg sa opp. Det er som om Aschehoug forlag skulle ha så dårlig kontakt med sin viktigste forfatter, Jo Nesbø, at de «helt plutselig» mistet han.
  • De tar ikke erkjennelse. De vil ikke innrømme at de har feilet i kommunikasjon og ledelse.
  • Håndtering i etterkant styrket negativt inntrykk. Det ser ikke pent ut når en gjeng godt voksne menn på pressekonferanser går sammen ut mot en ung dame på 22 år.
  • De avviser kritikken fra Hegerberg, går i forsvar og surmuler (skjønner ikke hva hun mener, er ikke konkret nok osv).
  • Dårlig kommunikasjon. Manglende takhøyde for å være seg selv og frykt blant spillere for å si det man mener.

Manglende resultatoppnåelse er konsekvensen. Laget røk ut av EM etter 3 kamper og 0 poeng.

 

Dyktige ledere tilpasser sitt lederskap til ulike personer. Alle skal ikke behandles likt, men alle skal behandles rettferdig. Ledere må skape rom og forståelse blant spillerne for de ulike typene i laget. Hvorfor trenger vi ulike profiler, hva motiveres de av og hvordan kan laget utnytte deres styrker.  God ledelse av de aller flinkeste:

  • Skjerme dem og romme dem, for eksempel når de blåser ut sin skuffelse
  • Involvere dem og lytte til dem
  • Kommunisere på en måte de forstår og respekterer
  • Anerkjenne dem for deres eksepsjonelle innsats for saken
  • Ha en visjon for hvor man vil med laget og bruke denne aktivt i kommunikasjon og ledelse
  • Sette rammer og slippe dem fri innenfor rammene

 

Ada Hegerberg slåss for det hun tror på. Det er så viktig for henne at hun er villig til å utfordre de norske fotballederne. Den som ler sist, ler best. Talent, dyktighet og alder tatt i betraktning, så kan vi vel anta at det ikke blir de norske fotballederne.

 

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Dårlig mat fra dårlig ledelse

I dag var det en anmeldelse av serveringsstedene på Tusenfryd i Aftenposten. Matskribentene hadde gått grundig til verks og anmeldt 7 steder.  Jevnt over fikk alle slakt. Dårlig mat, dyr mat, snuskete omgivelser, køer og lang ventetid.

En fornøyelsespark er på barnas premisser. De skal ha det gøy.  Det klarer de aller fleste barn utmerket uten god mat.  Og nettopp fordi arrangørene ikke får reaksjoner fra sine små kunder, kan de år etter år fortsette med lavmål på serveringen. For de voksne, de som skal betale for moroa, og som kanskje har et høyere krav til matkvalitet, de er som bondefanget der ute på Tusenfryd. Er du først der, og ikke har vært smart nok til å ta med egen matpakke, du ha mat, og da du betale det det koster. Dette vet også arrangørene.

Det er ikke tilfeldig at matkvaliteten er dårlig på flyplasser og kjøpesentre. Dette er som fornøyelsesparker steder hvor du skal tilbringe tid, og må benytte tilbudene som finnes hvis du skal ha mat.

De tar så feil disse stedene. De har ikke forstått at maten og opplevelsen på restaurantene er en viktig del av kundeopplevelsen.  Et godt unntak er IKEA. De vet at kundene handler mer og blir lenger og har en bedre kundeopplevelse hvis de får mat som er verdt pengene. Ikke uten grunn finnes det folk som drar til IKEA for å spise middag og kanskje handle.

Kundeopplevelsen munner ut i en kundetilfredshet, som igjen betyr noe for lysten til å komme tilbake og bruke penger på stedet ved en senere anledning. Kundetilfredsheten er derfor en svært viktig faktor for bedriftens inntekter.  Bedriftens inntekter er et ledelsesansvar. Derfor må Tusenfryds ledelse ta dette på alvor.

Det holder ikke å skylde på at en fornøyelsespark ikke er en gourmetrestaurant. Det skjønner jo alle. Det holder heller ikke å skylde på unge, uerfarne mennesker på sommerjobb på spisestedene.  Dette er et lederansvar og det ansvaret er det bare å ta.

Hvis det er for stort og for vanskelig, så får man heller vurdere å outsource denne delen av driften til profesjonelle aktører som kan det å drive serveringssteder.

Det finnes mange beklagelige situasjoner i bedrifter; det være seg konflikter, misfornøyde medarbeidere, misfornøyde kunder, dårlig strategi osv.  Bak de aller fleste lurer dårlig ledelse. Dessverre.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fire kjennetegn ved gode toppledere

Alle forventer noe av en toppleder. Medarbeidere, samfunnet, styret og eiere. Eierne har investert penger i bedriften og de skal forvaltes vel i form av resultater. Styret skal se til at dette skjer og toppleder er deres viktigste redskap for å få resultater. Men selv etter grundige rekrutteringsprosesser er det ikke gitt at topplederen leverer som ønsket.   Når ledere forsvinner ut døren bak utsagnet «uenig om strategi» betyr det som regel at avgangen ikke var frivillig.

For å unngå å komme i denne uheldige situasjonen kan det være nyttig å se nærmere på resultatene fra en stor undersøkelse i regi av ghSmart*. Den viser at det er 4 kjennetegn ved toppledere som lykkes i jobben. Å lykkes er definert som å møte eller overgå styrets forventninger.

 

 

  1. Besluttsom – beslutter raskt og med overbevisning
    Mange ledere er altfor trege med å ta beslutninger. De håper de vil bli helt sikre og ta den beste beslutningen hvis de bare får mer informasjon. Undersøkelsen viste at 94 % som scoret dårlig på lederundersøkelsen ikke var besluttsomme, de besluttet for lite og for tregt.
    Ledere må ta beslutninger, teamet og andre er avhengig av dem. Undersøkelsen viste at topplederne med høyest IQ ofte grublet mest med vurderinger for og mot. Klok, men treg. Akk, for det er viktigere at beslutningen er rask en 100 % gjennomanalysert.  Det er svært uheldig når det er toppleder som er en flaskehals. Vurderinger toppleder må gjøre seg: Hvem søker jeg råd fra? Bør beslutningen tas lenger ned i organisasjonen? Må beslutningen tas nå?  Men vellykkede toppledere har alle til felles, at når beslutningen først er fattet, da nøler de ikke.
  2. Resultatorientert
    Gode toppledere gjør forventningsavklaringer med viktige stakeholders. Hvem er de og hva er de opptatt av? Resultatkrav og -forventninger avstemmes, og deretter setter toppleder alt inn på å levere i henhold til dette. Å sikre støtte og forståelse fra de viktigste interessentene er en forutsetning for suksess. I arbeidet for resultater kan det være divergerende interesser. Topplederne i undersøkelsen er villige til å ta upopulære beslutninger for å nå resultater og de er gode på konflikthåndtering. De lytter til andre, men trenger ikke full konsensus for å fatte beslutninger. Resultatet er viktigst.
  3. Tilpasningsdyktig
    Denne egenskapen er viktigere enn noen gang. Hva som venter en leder kan ikke lenger leses i en lærebok. Omgivelsene forandrer seg for hurtig til det. Brexit og Trump er eksempler på uforutsette hendelser som krever at aktører må områ seg i forhold til en ny virkelighet. Gründeren, Bjørn Nicolaisen, selger mikrokluter på homeparties for mer enn 2,2 milliarder kroner, hvorav mest i USA. Han bygger nå opp store lagre med kluter i USA for å være forberedt hvis Trump iverksetter tollbarrierene han har truet med. Mange toppledere er for operative og bruker nærlysene mer enn fjernlysene. De beste topplederne bruker minst 50 % på langsiktig tenkning og arbeid. Dette gjør dem i stand til å snappe opp viktige signaler tidligere enn andre slik at de kan agere på det.  Når tilpasningsdyktige toppledere gjør feil og opplever motgang, tar de ikke dette personlig, men bruker det som nyttig erfaring for læring og videre vekst. Over 90 % av de beste topplederne kjennetegnes av evnen til å håndtere tilbakeslag.
  4. Pålitelig
    De gode topplederne er pålitelige i sine leveranser, år etter år. Før de setter i gang, og før de lover hva de skal levere, har de satt seg grundig inn i budsjetter, planer og forventninger. Parallelt har de gjort egne beregninger som de avstemmer med stakeholders. For styret og eiere er forutsigbarhet viktig, og dette leverer de beste. Leveransene er basert på at de omgir seg med de beste folkene og raskt endrer på teamet hvis nødvendig. De er strukturerte i bruk av verktøy og data for å ha oversikt og umiddelbart kunne sette inn tiltak når nødvendig.

 

Dette gir følgende oppfordring til alle som skal rekruttere toppledere: Mange feilansettelser kan unngås ved at man målbevisst og systematisk ser etter kandidater som er sterke på disse 4 adferdstrekkene.

Og til alle ledere og potensielle ledere: Det aller beste ved disse 4 områdene er jo at de kan utvikles. Så hvis du ønsker å bli en suksessrik toppleder er det bare å legge seg i trening. Lykke til!

Youtube –  4 kjennetegn ved toppledere som lykkes 

 

Artikkelen 4 kjennetegn ved gode toppledere på E24.no.

*ghSmart har gjennom 10 år gjennomført en undersøkelse med mer enn 17000 ledere, hvorav 2000 CEO’er/toppledere. Bedriftene er i alle sektorer, i alle størrelser, fra flere land. Analyseteamet besto av SAS Inc. og forskere fra University of Chicago og Copenhagen Business School med professorene Steven N. Kaplan og Morten Sørensen i spissen. Resultatet av undersøkelsen er publisert i HBR, mai 2017.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/