Slik unngår du sparken i ny lederjobb

Ny lederjobb er en milepæl i livet og en krevende situasjon. På kort tid skal du bevise for omverdenen at du er riktig person på riktig plass.  Alle vurderer deg nemlig i din nye rolle. Noen er misunnelige, noen er skeptiske og noen er bare avventende. Det heter at du har 100 dager på deg for å vise at du får til noe. Hvis du ikke klarer det, svekkes tilliten til deg. Det blir en ond spiral, for hvis tillit og støtte forsvinner, reduseres også din sjanse til å lykkes i den nye jobben.

Forskning viser at så mange som 40 % av ledere ikke lykkes. Det er varierende grader av å lykkes, fra at du får sparken til at du ikke tar ut ditt potensial. Generelt bruker nye ledere unødvendig lang tid på å komme opp i fart og bli lønnsomme.

Det er ikke bare for leder selv det er viktig å lykkes. Bedriftens kostnader ved en feilansettelse er store og på direktørnivå er de enorme. Man beregner en kostnad på minimum 15 millioner, avhengig av stillingens karakter. Dette går raskt med til lønn, rekrutteringskostnader for 2 ledere, investering i opplæring, tapt fart, fokus og prestasjoner i den aktuelle enhet, og ofte tapt omdømme i tillegg.

Nye ledere bombarderes med forventninger og informasjon. De taues rundt for å hilse på alle medarbeidere og avdelinger.  Nye ledere får ofte vite alt unntatt det som kan felle dem. Hvilke kulturelle koder gjelder? Hvem har makt i butikken her? Hvordan lykkes med teamet? Hva er tabu? Osv.

Målet i alle lederjobber er å få teamet med seg mot et felles mål og skape resultater.

I ny lederjobb må du gå systematisk til verks:

  • Ta den nye rollen. Kanskje må du slutte å gjøre noe av det du liker godt og som har brakt deg dit du er. Søk tilbakemeldinger og jobb med selvinnsikten.
  • Skaff deg gode rådgivere tilpasset din nye rolle. Disse må både kunne støtte og utfordre deg.
  • Lag en læringsplan i den nye jobben. Hva må du lære? Hva behøver du ikke vite så mye om? Hvem skal du lære av? Tiden går utrolig fort i ny jobb, og det er spørsmål som er ok å stille den første tiden, men ikke etter en stund.
  • Jobb med teamet. Bli kjent med hver og en, skap tillit og bruk alle virkemidler innen motivasjon og ledelse. Det er helt avgjørende å komme godt i gang med eget team.
  • Kommuniser hva du er opptatt av; verdier, holdninger, saker, rett og slett hva du står for som leder. Hvis du venter for lenge eller ikke er eksplisitt fremstår du som en leder uten profil. Det vil svekke din troverdighet.
  • Sikre at du har forstått butikken. Hva er mål, strategi, utfordringer? Kom raskt i gang med teamet med resultatledelse og resultatsikring.
  • Jobb tett og godt med din egen leder. Gjør gode forventningsavklaringer: Helt konkret; hva betyr det å gjøre en god jobb? Avklar kommunikasjons- og samarbeidsform. Avklar prioriteringer og målsettinger for din rolle.
  • Bli kjent med selskapets kultur; hvem påvirker beslutninger, hva verdsettes høyt, hva må du kjenne til?

 

En ny lederjobb er utrolig spennende og en milepæl i livet. La ikke de første 100 dagene i ny lederjobb bli de siste. Lykke til!

 

Til deg som har ny lederjobb eller du som ansetter ledere: Velkommen til å ta kontakt for informasjon om Kickstart ny lederjobb-programmet. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Ingen lederrolle er forbundet med større usikkerhet enn den uten personalansvar. Stadig flere bedrifter innfører matrise- og prosjektorganisering og dette gir mange stillinger uten personalansvar.  I tillegg er det økning av medarbeidere i andre roller som controllere, rådgivere, kategoriansvarlige, stedfortredere, compliance officers osv. som heller ikke har personalansvar.

Problemet med lederrollen uten personalansvar er at det sjelden er opplest og vedtatt at dette er en lederrolle så god som noen. De som besitter rollen er ansvarlige for å levere et resultat, enten det er innenfor et fag, et prosjekt eller et annet område. Er du ansvarlig for å nå et mål og et resultat, er det helt nødvendig å få myndighet til å ta i bruk tradisjonelle virkemidler innen ledelse. Dette betyr å ha mandat til for eksempel å kunne stille krav, sette grenser og delegere. Uten disse virkemidlene er du uten innflytelse og prisgitt omgivelsene og tilfeldighetene om du når målene.

 

Her kommer problemet. Mange i rollen uten personalansvar opplever at deres autoritet utfordres. De får kommentar som: «Du er ikke min formelle leder, du har ikke lov til å pålegge meg noen ting!»  Hvis de da selv er usikre på hva de faktisk har lov å gjøre, har de et problem. Når reaksjoner fra kolleger og team er negative og reduserende, vil mange i disse rollene la være å ta lederrollen; det vil si stille krav, sette grenser, delegere osv, fordi det er så ubehagelig.  Ledere som ikke fyller lederrollen oppnår dårligere resultater.  Mange føler også frykt for å bli beskyldt for å tro at de er bedre enn sine kolleger fordi de har fått en lederrolle. Kanskje skal de også tilbake til en vanlig rolle senere.  Frykt hindrer mange i å utøve sin lederrolle på en god måte.

 

De som havner i lederroller uten personalansvar er ofte faglig sterke, flinke folk. Deres ledere undervurderer derfor gjerne behovet for både lederopplæring og avklaring av mandat.

Min anbefaling til deg som er leder uten personalansvar: Avklar mandatet med din leder!

Få eksplisitt støtte til at stillingen har lov til å ta i bruk tradisjonelle lederverktøy som å stille tydelige krav til medlemmer i teamet, delegere oppgaver og prioritere ressurser.  Hvis noen reagerer på at du tar i bruk disse virkemidlene, vet du at du har din leders støtte til å gjøre dette. Det gir en verdifull trygghet i rollen.

 

Lederne uten personalansvar er ofte de som er tettest på teamet og kjenner folkene best. Likevel henviser de mange samtaler, spesielt de vanskelige, til den som har personalansvar. Dette er gjerne en person som befinner seg på et annet sted, og ikke kjenner verken medarbeidere eller situasjoner like godt.  Ofte brukes dette som en lettvint løsning og en unnskyldning for prosjektleder, teamleder osv for å slippe å gjennomføre den vanskelige samtalen.  I avklaring av mandat er det smart å bli enige om hvilke saker som prosjektleder skal adressere og hvilke (svært få) saker som skal kanaliseres videre til personalleder.

 

Nå er en lederrolle ikke bare et mandat du får. Det er like mye en rolle du selv må ta og fylle slik at du gjør deg fortjent til tillit og respekt.  Da får du teamet med mot felles mål og er en ordentlig leder!

 

Kommentar e24.no: Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Jeg har kurs i Hvordan lede uten personalansvar. I denne korte videoen sier jeg litt om innholdet. 

Video hvor Vibeke fra Høgskolen i Oslo og Akershus snakker om hva hun tar med fra kurset

og en annen video hvor Gil sier litt om hva han tar med. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Leder av den digitale reisen

For en stund siden ble jeg invitert til å holde foredrag om leders rolle i den digitale utviklingen. Deltakerne var ledere av små og mellomstore teknologibedrifter i regionen. Oppdragsgiver var veldig opptatt av at det måtte handle om disse ledernes situasjon og om noe de kunne relatere til.

For som han sa, vi ønsker ikke flere eksempler fra internasjonale giganter. Vi vil ikke høre igjen at vi er ute av business om 2 år hvis vi ikke gjør ditt eller datt.  Vi vil høre hva Hansen og Jensen i regionen skal gjøre for å lede sine små og mellomstore bedrifter inn i fremtiden.

Foredrag og eksempler fra den store verden er spennende og interessante. Den digitale utviklingen er uomtvistelig og uten landegrenser. Men når eksemplene blir fremmedgjørende og handlingslammende er det uheldig.  Noen hevder at det også tidligere har vært lansert teknologi som skulle endre alt.  Under dotcom-perioden rundt år 2000 var teknologien sentral i ambisjonen om global vekst og millionene satt løst da det kom til å investere i oppstart av ulike selskaper.

Slik kan du som leder ta grep om den digitale reisen

Definer målet
I det offentlige er målet med digitaliseringen å fornye, forbedre og forenkle. Hva konkret skal gjelde hos dere? Er det for å spare kostnader og bli mer konkurransedyktige? Er det for å utvikle nye tjenester? Hva er mål og visjon for endringene?

Ta rollen som digital leder og skaff deg oversikt
Ikke overlat ansvaret for bedriftens digitaliseringsprosess til andre. Noen ledere har gitt ansvaret til IT-sjefen eller en teknofreak, men toppleder må være den ansvarlige.  Det er fordi bedriftens digitale reise handler om verdiskapning, bedriftens fremtid, store investeringer, omstilling og samhandling med eksterne. Alt dette er områder som sorterer under toppleder.

Du behøver ikke være en teknisk spesialist, men du kan ikke være helt på bærtur.  Skaff deg oversikt over hva du må forstå.
McKinsey-konsulentene Meffert og Swaminathan anbefaler deg i boken Digital@Scale å begynne med følgende tre spørsmål når det gjelder ditt selskaps digitale reise:

  1. Hvorfor skal selskapet endre seg og hvor kritisk er det digitale for selskapets business?
  2. Hva konkret må endres? Er det selve forretningsmodellen? Eller skal endringene være på områder som produktutvikling, marketing, logistikk eller selskapets teknologi, organisasjon eller kultur?
  3. Hvordan vil selskapet organisere den digitale reisen og endre sin organisasjon, sine prosesser, IT og ledelsesprosesser?

Inviter flinke folk med på arbeidet med å komme frem til svarene på spørsmålene. Bruk både interne og eksterne som kunder, leverandører, eksperter og rådgivere. Dette arbeidet vil gi deg et godt fundament og en trygghet for at du som leder ikke undervurderer situasjonen. Og du har tatt det ansvaret du faktisk har som leder.

Sjekk kundeorientering
Ta alltid utgangpunkt i kundene. Mange bedrifter har vært gode på automatisering og på den måten redusert kostnader. På innovasjonssiden har det vært mindre aktivitet. Hvordan kan produktet eller tjenestene lages eller leveres slik at det gir kunden merverdi?  Still spørsmålet: Hva er det vi får mest spørsmål om fra våre kunder i dag? Dette kan indikere hvor fornying, forbedring eller forenkling bør skje.

Læring
Sett i gang opplæring, både av deg selv, ledere og medarbeidere. Kunnskap, ikke penger og teknologi, vil være den kritiske faktoren for å lykkes i den digitale reisen. Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Man må prøve det ut i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling. Skap et miljø hvor det er aksept for at det er lov å feile. Lær ved å samarbeid med andre. Delta i nettverk. Inviter til prosjekter. Lær av hverandre.

Organisering

Desentraliser organisasjon og ledelse. Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere usikkerhet.  Sett sammen tverrfaglige team, unngå siloer. De tverrfaglige teamene samarbeider gjerne seg imellom.

Endringer kan møte mye motstand i eksisterende organisasjon. Dette gjelder både fra ledere og fra medarbeidere. Noen ser på endringer som en trussel mot egen jobb og situasjon, andre ser på endringer som unødvendig arbeid. Det krever solid lederskap å gjennomføre endringer. Styrk din gjennomslagskraft og bruk gjerne en ekstern rådgiver som en støttende og utfordrende sparringspartner.  Involver resten av lederne og gjør en grundig salgsjobb overfor resten av bedriften om hvorfor endringene er nødvendig og hva som er målet.

For å unngå motstand fra eksisterende organisasjon, etablerer selskaper ofte en ny avdeling eller enhet som skal drive innovasjon og utvikling fremover. Da slipper de å konkurrere direkte om ressurser, for da vinner som regel de gamle.

Aksepter risiko
Bare det å være delaktig i den digitale transformasjon plager mange ledere. Spesielt de risikoaverte lider fordi all endring og innovasjon er forbundet med risiko. Du må satse på områder du ikke kan vite blir en suksess. Du må kanskje skrote IT-systemer du hadde antatt ville vare i mange år, men som er utdaterte hvis du skal lykkes med ny strategi. Det kan sitte langt inne å akseptere sunk cost.

Innovasjon og utvikling krever djervhet. Som leder må du initiere og forsvare endringer, beskytte de som har de nye idéene og være villig til å ta risiko på flere områder.  Lederen er kapteinen på den digitale reisen. God tur!

 

E24: Slik tar du grep om den digitale utviklingen 

Ta kontakt for bestilling av foredraget «Leder av den digitale reisen». 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Tøff kamp for Ada da alle mennene gikk i forsvar. Råd for hvordan lede de aller flinkeste.

Ada Hegerberg, verdens beste fotballspiller, sier opp sin stilling på landslaget. Som motiv oppgir hun dårlig ledelse. Kommunikasjonen var dårlig og hun følte seg verken hørt eller forstått.

Det er mange medarbeidere rundt omkring som slutter på grunn av samme forhold, men der stopper likheten med Ada Hegerberg for de fleste av oss.

For Ada Hegerberg er en ener innen sitt felt. Noen kaller henne vinnerskalle, andre fotballgeni og i ledelseslitteraturen er hun en Primadonna. Helle Heins definerer dem slik:

«Dette er mennesker som er drevet av et kall og vil kjempe for saken. De finner livsmening i jobben. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av disse enerne handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet.  De skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. De motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at de skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet.  De kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.»

 

Dette er mennesker som, akkurat som Ada Hegerberg, setter svært høye krav, først og fremst til seg selv, men også til omgivelsene. De oppleves derfor ofte som krevende, både av ledere og kolleger.

 

Denne type spillere og medarbeidere er en forutsetning for at laget skal komme videre, men da må de få blomstre. Og det skjer ikke alltid. De aller flinkeste blir ofte utsatt for helt feil ledelse.  Ledere skjønner rett og slett ikke hvordan de skal lede dem slik at de kan ta ut sitt potensial. Konsekvensen av dårlig ledelse er at de mister motivasjon, blir grinete og gjerne slutter på laget.

 

Noen har hevdet at denne saken har flere sider og andre at Ada Hegerberg bare tenker på seg selv og ikke på laget.  Det er ikke hennes jobb å ta ansvar for laget.  Det er leders oppgave. Spillerne skal selvfølgelig gjøre sitt for at laget skal vinne, men det er leders ansvar å håndtere krevende spillere og balansere laget.

Ledelsen for kvinnelandslaget har ikke vist imponerende lederskap:

 

  • Dårlig disponering av ressursene. Fomlete disponering under selve mesterskapet og i etterkant har de mistet verdens beste spiller på grunn av dårlig ledelse.
  • De mangler målsettinger og visjoner og landslagssamlingene er preget av dårlig planlegging, forberedelser og gjennomføring (punkter Hegerberg etterlyste).
  • De viser manglende realitetsorientering og forståelse for situasjonen. Det skal ha kommet helt overraskende på dem at Hegerberg sa opp. Det er som om Aschehoug forlag skulle ha så dårlig kontakt med sin viktigste forfatter, Jo Nesbø, at de «helt plutselig» mistet han.
  • De tar ikke erkjennelse. De vil ikke innrømme at de har feilet i kommunikasjon og ledelse.
  • Håndtering i etterkant styrket negativt inntrykk. Det ser ikke pent ut når en gjeng godt voksne menn på pressekonferanser går sammen ut mot en ung dame på 22 år.
  • De avviser kritikken fra Hegerberg, går i forsvar og surmuler (skjønner ikke hva hun mener, er ikke konkret nok osv).
  • Dårlig kommunikasjon. Manglende takhøyde for å være seg selv og frykt blant spillere for å si det man mener.

Manglende resultatoppnåelse er konsekvensen. Laget røk ut av EM etter 3 kamper og 0 poeng.

 

Dyktige ledere tilpasser sitt lederskap til ulike personer. Alle skal ikke behandles likt, men alle skal behandles rettferdig. Ledere må skape rom og forståelse blant spillerne for de ulike typene i laget. Hvorfor trenger vi ulike profiler, hva motiveres de av og hvordan kan laget utnytte deres styrker.  God ledelse av de aller flinkeste:

  • Skjerme dem og romme dem, for eksempel når de blåser ut sin skuffelse
  • Involvere dem og lytte til dem
  • Kommunisere på en måte de forstår og respekterer
  • Anerkjenne dem for deres eksepsjonelle innsats for saken
  • Ha en visjon for hvor man vil med laget og bruke denne aktivt i kommunikasjon og ledelse
  • Sette rammer og slippe dem fri innenfor rammene

 

Ada Hegerberg slåss for det hun tror på. Det er så viktig for henne at hun er villig til å utfordre de norske fotballederne. Den som ler sist, ler best. Talent, dyktighet og alder tatt i betraktning, så kan vi vel anta at det ikke blir de norske fotballederne.

 

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Dårlig mat fra dårlig ledelse

I dag var det en anmeldelse av serveringsstedene på Tusenfryd i Aftenposten. Matskribentene hadde gått grundig til verks og anmeldt 7 steder.  Jevnt over fikk alle slakt. Dårlig mat, dyr mat, snuskete omgivelser, køer og lang ventetid.

En fornøyelsespark er på barnas premisser. De skal ha det gøy.  Det klarer de aller fleste barn utmerket uten god mat.  Og nettopp fordi arrangørene ikke får reaksjoner fra sine små kunder, kan de år etter år fortsette med lavmål på serveringen. For de voksne, de som skal betale for moroa, og som kanskje har et høyere krav til matkvalitet, de er som bondefanget der ute på Tusenfryd. Er du først der, og ikke har vært smart nok til å ta med egen matpakke, du ha mat, og da du betale det det koster. Dette vet også arrangørene.

Det er ikke tilfeldig at matkvaliteten er dårlig på flyplasser og kjøpesentre. Dette er som fornøyelsesparker steder hvor du skal tilbringe tid, og må benytte tilbudene som finnes hvis du skal ha mat.

De tar så feil disse stedene. De har ikke forstått at maten og opplevelsen på restaurantene er en viktig del av kundeopplevelsen.  Et godt unntak er IKEA. De vet at kundene handler mer og blir lenger og har en bedre kundeopplevelse hvis de får mat som er verdt pengene. Ikke uten grunn finnes det folk som drar til IKEA for å spise middag og kanskje handle.

Kundeopplevelsen munner ut i en kundetilfredshet, som igjen betyr noe for lysten til å komme tilbake og bruke penger på stedet ved en senere anledning. Kundetilfredsheten er derfor en svært viktig faktor for bedriftens inntekter.  Bedriftens inntekter er et ledelsesansvar. Derfor må Tusenfryds ledelse ta dette på alvor.

Det holder ikke å skylde på at en fornøyelsespark ikke er en gourmetrestaurant. Det skjønner jo alle. Det holder heller ikke å skylde på unge, uerfarne mennesker på sommerjobb på spisestedene.  Dette er et lederansvar og det ansvaret er det bare å ta.

Hvis det er for stort og for vanskelig, så får man heller vurdere å outsource denne delen av driften til profesjonelle aktører som kan det å drive serveringssteder.

Det finnes mange beklagelige situasjoner i bedrifter; det være seg konflikter, misfornøyde medarbeidere, misfornøyde kunder, dårlig strategi osv.  Bak de aller fleste lurer dårlig ledelse. Dessverre.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fire kjennetegn ved gode toppledere

Alle forventer noe av en toppleder. Medarbeidere, samfunnet, styret og eiere. Eierne har investert penger i bedriften og de skal forvaltes vel i form av resultater. Styret skal se til at dette skjer og toppleder er deres viktigste redskap for å få resultater. Men selv etter grundige rekrutteringsprosesser er det ikke gitt at topplederen leverer som ønsket.   Når ledere forsvinner ut døren bak utsagnet «uenig om strategi» betyr det som regel at avgangen ikke var frivillig.

For å unngå å komme i denne uheldige situasjonen kan det være nyttig å se nærmere på resultatene fra en stor undersøkelse i regi av ghSmart*. Den viser at det er 4 kjennetegn ved toppledere som lykkes i jobben. Å lykkes er definert som å møte eller overgå styrets forventninger.

 

 

  1. Besluttsom – beslutter raskt og med overbevisning
    Mange ledere er altfor trege med å ta beslutninger. De håper de vil bli helt sikre og ta den beste beslutningen hvis de bare får mer informasjon. Undersøkelsen viste at 94 % som scoret dårlig på lederundersøkelsen ikke var besluttsomme, de besluttet for lite og for tregt.
    Ledere må ta beslutninger, teamet og andre er avhengig av dem. Undersøkelsen viste at topplederne med høyest IQ ofte grublet mest med vurderinger for og mot. Klok, men treg. Akk, for det er viktigere at beslutningen er rask en 100 % gjennomanalysert.  Det er svært uheldig når det er toppleder som er en flaskehals. Vurderinger toppleder må gjøre seg: Hvem søker jeg råd fra? Bør beslutningen tas lenger ned i organisasjonen? Må beslutningen tas nå?  Men vellykkede toppledere har alle til felles, at når beslutningen først er fattet, da nøler de ikke.
  2. Resultatorientert
    Gode toppledere gjør forventningsavklaringer med viktige stakeholders. Hvem er de og hva er de opptatt av? Resultatkrav og -forventninger avstemmes, og deretter setter toppleder alt inn på å levere i henhold til dette. Å sikre støtte og forståelse fra de viktigste interessentene er en forutsetning for suksess. I arbeidet for resultater kan det være divergerende interesser. Topplederne i undersøkelsen er villige til å ta upopulære beslutninger for å nå resultater og de er gode på konflikthåndtering. De lytter til andre, men trenger ikke full konsensus for å fatte beslutninger. Resultatet er viktigst.
  3. Tilpasningsdyktig
    Denne egenskapen er viktigere enn noen gang. Hva som venter en leder kan ikke lenger leses i en lærebok. Omgivelsene forandrer seg for hurtig til det. Brexit og Trump er eksempler på uforutsette hendelser som krever at aktører må områ seg i forhold til en ny virkelighet. Gründeren, Bjørn Nicolaisen, selger mikrokluter på homeparties for mer enn 2,2 milliarder kroner, hvorav mest i USA. Han bygger nå opp store lagre med kluter i USA for å være forberedt hvis Trump iverksetter tollbarrierene han har truet med. Mange toppledere er for operative og bruker nærlysene mer enn fjernlysene. De beste topplederne bruker minst 50 % på langsiktig tenkning og arbeid. Dette gjør dem i stand til å snappe opp viktige signaler tidligere enn andre slik at de kan agere på det.  Når tilpasningsdyktige toppledere gjør feil og opplever motgang, tar de ikke dette personlig, men bruker det som nyttig erfaring for læring og videre vekst. Over 90 % av de beste topplederne kjennetegnes av evnen til å håndtere tilbakeslag.
  4. Pålitelig
    De gode topplederne er pålitelige i sine leveranser, år etter år. Før de setter i gang, og før de lover hva de skal levere, har de satt seg grundig inn i budsjetter, planer og forventninger. Parallelt har de gjort egne beregninger som de avstemmer med stakeholders. For styret og eiere er forutsigbarhet viktig, og dette leverer de beste. Leveransene er basert på at de omgir seg med de beste folkene og raskt endrer på teamet hvis nødvendig. De er strukturerte i bruk av verktøy og data for å ha oversikt og umiddelbart kunne sette inn tiltak når nødvendig.

 

Dette gir følgende oppfordring til alle som skal rekruttere toppledere: Mange feilansettelser kan unngås ved at man målbevisst og systematisk ser etter kandidater som er sterke på disse 4 adferdstrekkene.

Og til alle ledere og potensielle ledere: Det aller beste ved disse 4 områdene er jo at de kan utvikles. Så hvis du ønsker å bli en suksessrik toppleder er det bare å legge seg i trening. Lykke til!

Youtube –  4 kjennetegn ved toppledere som lykkes 

 

Artikkelen 4 kjennetegn ved gode toppledere på E24.no.

*ghSmart har gjennom 10 år gjennomført en undersøkelse med mer enn 17000 ledere, hvorav 2000 CEO’er/toppledere. Bedriftene er i alle sektorer, i alle størrelser, fra flere land. Analyseteamet besto av SAS Inc. og forskere fra University of Chicago og Copenhagen Business School med professorene Steven N. Kaplan og Morten Sørensen i spissen. Resultatet av undersøkelsen er publisert i HBR, mai 2017.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Jeg ble ikke ansatt her for å……. 7 tips for å håndtere nei-mennesker

Ja-mennesker i arbeidslivet har de siste årene fått mye oppmerksomhet. De har problemer med å si nei og sette grenser og sier derfor ja til alle oppgaver. Ingen ønsker at medarbeidere eller ledere skal møte veggen fordi de har sagt ja til alt, så ja-menneskenes problem møtes i stor grad med hjelp og forståelse.

Dessverre er det ganske mange nei-mennesker også der ute på norske arbeidsplasser.  I motsetning til ja-menneskene virker disse ganske ureflekterte rundt sin egen adferd. Jeg har aldri hørt noen klage over at de sier for mye nei på jobben og at de burde lære seg å si ja.

 

Når arbeidsoppgaver skal utføres kommer nei-menneskene ofte med utsagn som

  • Jeg ble ikke ansatt her for å…….. (fyll inn)
  • Det står ikke i min stillingsinstruks.
  • Nei, dessverre, jeg har ikke tid.
  • Nei, det får noen andre gjøre.

Noen mener at arbeidsoppgaver er under deres verdighet, for eksempel å lage kaffe eller ta ut av oppvaskmaskinen.

På noen arbeidsplasser er det mye misnøye og mange nei-mennesker.  Det kan være at de er i opposisjon til leder eller organisasjonens drift og målsettinger. Misnøye er svært smittsomt, spesielt jo mer toneangivende de misfornøyde er. Nei-mennesker behøver ikke være misfornøyde, men de misfornøyde er nesten alltid nei-mennesker.

De vegrer seg for å ta en for laget, og sier for eksempel konsekvent nei til å ta ekstravakter når det er behov for det.

 

For ledere er nei-mennesker en utfordring. Det kan være situasjoner hvor nei-menneskene ikke rammer andre enn seg selv, men ofte har deres nei konsekvenser: Andre må gjøre oppgaven, arbeidsfordelingen blir urettferdig og arbeidsmiljøet påvirkes negativt.

Det skal selvfølgelig være lov å si nei og være uenig på jobben. Uenighet kan gi nye idéer og løsninger, og det er en kjent sak at der hvor alle er enige hele tiden er det fare på ferde. Men når medarbeidere ikke bidrar i teamet og mot et felles mål, da må leder ta tak.

 

7 tips til ledere for å håndtere situasjonen:

  1. Husk at ingen er født som nei-menneske. Det kan være forhold ved arbeidet og på arbeidsplassen som har demotivert medarbeideren kraftig. Ta samtaler for å få klarhet i dette og finn samtidig ut hva som faktisk motiverer medarbeideren.
  2. Skap en felles forståelse for hva dere driver med. Kommuniser mål, visjon og verdier. Selg budskap ditt. Medarbeidere som ikke ser verdien, kjøper ikke det du sier.
  3. Presenter krav og forventninger til medarbeider, ikke bare til arbeidet, men også til adferden. Beskriv konsekvensene hvis ikke krav og forventninger møtes.
  4. Diskuter prioriteringer med medarbeider. Hva er viktig og ikke. Hva kan gjøres annerledes, enklere eller droppes.
  5. Sjekk om medarbeider opplever å ha nødvendig kunnskap for å utføre oppgaven. Nei til oppgaver kan skyldes manglende kompetanse.
  6. Ta med medarbeiderne og lag kjøreregler for teamet. Dette bidrar til ønsket kultur ved å skape et gruppepress på å oppfylle kjørereglene de selv har laget.
  7. Involver teamet i fordeling av oppgaver. Medarbeidere er forskjellig. Kanskje elsker noen oppgaver andre hater.

Hva hvis ingenting nytter? Hvor tålmodig skal ledere være med nei-mennesker som påvirker miljøet negativt? Det får du avgjøre selv. Men mange ganger er det en befrielse for alle når nei-mennesket finner seg en ny jobb et annet sted. Ikke minst for han selv, som plutselig ikke lenger var et nei-menneske.

 

E24-kommentar: Syv tips for å håndtere nei-mennesker

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Inn i det digitale lederskapet

Den fjerde industrielle revolusjon har startet. Men hvordan skal det gå? For hvem skal lede den digitale revolusjonen?

En stor undersøkelse viste at europeiske selskaper i fjor hadde en inntektsøkning på fem prosent, 1200 milliarder kroner, som følge av at de tok i bruk digitale verktøy og teknologier. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).  Siden ledelse handler om å skape resultater betyr dette at ledere må kunne lede den digitale utviklingen som nå er blitt den viktigste driveren for å oppnå resultater.

De fleste av dagens ledere er vokst opp, utdannet og har arbeidserfaringen fra før digitaliseringen satte inn. Ledere er gjerne flinke folk, vant til å ta beslutninger og lede an i det strategiske arbeidet. Men hva nå? Har lederne den kompetansen som skal til for å lykkes?

Den fjerde industrielle revolusjon

Klaus Schwab er grunnlegger og styreformann i World Economic Forum. Schwabs artikkel fra 2016 har satt fenomenet den fjerde industrielle revolusjonen på kartet. Tidligere revolusjoner har kommet i kjølvannet av dampmaskiner, elektrisitet og IT. Den fjerde og siste handler om digitalisering, om sammensmelting mellom det fysiske, det digitale og det biologiske. Stikkord som roboter, kunstig intelligens, 3-D printing, nettskytjenester, big data,  AR (augmented reality) osv kan skremme hvem som helst.

Noen hevder at ledere ikke tar den pågående revolusjonen på alvor. At de ikke tror det vil bli så store endringer, i hvert fall ikke i egen virksomhet. At de er så vant til å være blant dem som vet mest og best at de undervurderer advarslene fra omgivelsene.

Ledere og bedrifter opplever å få nye konkurrenter de ikke så komme fra bransjer de ikke trodde var konkurrenter. Som hotellsjefen sa: Vi regnet andre hotellkjeder som våre konkurrenter, men plutselig var det Airbnb som tok kundene våre.

Konkurrentene kan være gigantene som kaster seg inn på nye markeder eller de bitte små, som dukker opp fra intet. I Norge går netthandelsselskapet Komplett.no stadig inn på nye markeder. De startet med elektronikk. Nå er de på apotekvarer, sminke, bank, dagligvarer. Kjernekompetansen er digitalisering og netthandel. Da er det vel nesten bare fantasien som setter grenser. Til gjengjeld vil deres egen trussel være nye aktører som gjøre det bedre, billigere, smartere.

Digital eller dø

Frode Strand-Nielsen er gründer og leder i oppkjøpsfondet FSN Capital som forvalter over 9 milliarder kroner. De er kontinuerlig på jakt etter selskaper de kan kjøpe, utvikle og selge videre. Før så de på internasjonalisering og muligheter for ekspansjon. Nå ser de på hvilken teknologi som vil endre forretningsmodellen i industrien. Til Dagens Næringsliv sier Stand-Nielsen at det er veldig få selskaper som ikke har et digitalt potensial. De har besluttet at alle lederne i deres portefølje må ha digital kompetanse. Ellers stopper butikken raskt opp, ifølge Strand-Nielsen. Han legger til: Sterke ledere blir viktigere enn noen gang. Utfordringene med å få organisasjonen til å gå over til en digital verden som kundene vil ha, er enorm. Det er så fristende å utsette det, men gjør man det er man ferdig. De fleste går inn i fornektelse og dør ut. Man trenger en sterk leder som drar organisasjonen gjennom dødens dal, legger han til.

Men hva konkret skal lederne gjøre for å gå inn det digitale lederskapet?

  1. Erkjennelse
    Erkjenne at det blir nødvendig med endringer og ny kunnskap både hos ledere og i organisasjonen for øvrig. Kanskje må noen utfordre leder på å ta erkjennelse.
  2. Skaff erfaring
    Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Teoretisk kunnskap er langt ifra nok. Man må prøve det ut i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling.
  1. Opplæring på alle nivåer
    Den tyske samfunnsøkonomen Christopher Jahns anbefaler å innføre et systematisk læringsprogram hvor man starter med lederne. De må gå gjennom et «Digital Readiness»-program. Her får de personlig veiledning av digitale eksperter og bistand til å gjøre praktiske eksperimenter i egen bedrift.Så har vi digitale pionerer, de som lenge har vært involvert i arbeidet med nye digitale tjenester og enheter i bedriften. De skal trenes for å bistå ledelsen og være pådrivere i selskapet for å utvikle det digitale løpet.Den tredje gruppen er digitale talenter som bedriften bør legge solid innsats i å finne og håndplukke fra ulike studiesteder.Internt i bedriten etableres den siste, men viktigste gruppen, de digitale coachene. Deres rolle er å være interne katalysatorer og endringsagenter. De er bindeleddet mellom den digitale strategi og operasjonelt nivå.  Disse bør det være mange av. Den digitale coachen er en ekspert som bistår når digitale prosjekter har problemer og i kraft av din roller påvirker kultur og kolleger i digital retning. De digitale coachene trenes i jobben. Et digital coach må ha gode kommunikasjonsferdigheter og evnen til å motivere gjengen for endring. Vi snakker altså ikke om datanerdene her.
  1. Utvikle organisasjon og ledelse

En undersøkelse viser at effektivt, utøvende lederskap er mangelvare når det gjelder å drive den digitale transformasjonen. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).
Terje Folge og John-Erik Stenberg fra Considium, anbefaler i sin publikasjon «Lederutfordringer mot 2020» ledere å ta følgende 5 grep for å lykkes:

  • Desentralisere organisasjon og ledelse
    • Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere den stadig raskere endringstakten. Virkemidler kan være prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon.
  • Slutte med aktivitetsstyring
    • Ledere må fokusere på resultater, ikke aktivitetene. Ledere hjelper medarbeidere å klarlegge mål på sitt nivå og sikre sammenheng til bedriftens mål.
  • Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
    • Medarbeiderne kan i dag jobbe hvor som helst og når som helst. De har ofte mer kunnskap enn leder. Kompetente medarbeidere foretrekker selvledelse, fremfor å bli fortalt av sjefen hva de skal gjøre.
  • Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
    • Dette bidrar til deltakelse, ansvarliggjøring og forpliktelse gjennom hele organisasjonen.
  • Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
    • Ledelse handler om øvelse og kontinuerlig praktisering av ferdigheter for læring og utvikling.

 

Ledelse har alltid handlet om å få gjengen med mot et felles mål. Det gjelder fortsatt. Forskjellen er bare at nå har du dårligere tid og nye verktøy.

Kom ut, kom frem! Lykke til i det digitale lederskapet!

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Artikkelen på e24.no – Inn i det digitale lederskapet. 

Andre aktuelle artikler:

Bente Sollid Storehaugs artikkel Nådeløs digitalisering. Hvilke selskaper sprekker? 

Christopher Jahns artikkel Leadership in the 4th Industrial Revolution.

Bestill publikasjonen «Lederutfordringer mot 2020» på mail office@considium.no

 

Vær grei på vei opp – du møter oss på vei ned

For mange år siden hadde jeg en leder som var så flink, så flink. Men han var like kjip som han var flink. Han sparte på rosen, han fant feil ved alt og alle og han var gjerrig, enten det gjaldt lønn eller andre goder.

Han fikk en god karriere, fra den ene administrerende direktør-jobben til den andre. Men en dag fikk selskapet han ledet nye eiere. De ville ha sin egen person på toppen, så sjefen røk ut. Han fikk med seg en god fallskjerm og lykkeønskninger på veien.

 

Han trodde at han med sin erfaring og nettverk ville få ny jobb med en gang. Men den gang ei. Folk tok gjerne en lunsj med han, men hjelp utover det måtte han se langt etter. Ingen hadde noen ny jobb til han. Ingen hadde konkrete tips.

Årene gikk og han fikk aldri noen skikkelig dreis på karrieren igjen, hvor mye han enn prøvde.

Det han fikk var en «Takk for sist» fra alle de han hadde møtt og jobbet sammen med gjennom årene. Ingen følte for å stille opp for en som hadde vært så lite grei.  Relasjoner er følelser og de betyr mer enn vi liker å tro. Han kjente nok ikke ordtaket om å være hyggelig mot folk på vei opp, for du møter dem igjen på vei ned.

Selvfølgelig er det mange som strever med å få ny jobb som har vært hyggelige nok. Men når du har mistet jobben er det for sent å angre på usympatisk adferd. For hvis du skulle være uheldig er det fint å ha oppført seg sånn at folk hilser når du er på vei ned.

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Poteten på jobben

Jeg er poteten på jobben, sa hun forklarende. Jaså, svarte jeg, da er du med på å redusere deg selv.

Det er overraskende mange som kaller seg poteter rundt på norske arbeidsplasser.

Poteten er gjerne bedriftens altmuligmann og –kvinne. De finnes i alle miljøer. I høyt spesialiserte miljøer er ofte poteten generalisten, en person med bred kunnskap på mange områder og som ser sammenhenger spesialistene ikke kan se. Dette gjør poteten til en verdifull og etterspurt ressurs, uten at han nødvendigvis føler seg eller blir spesielt anerkjent. I typiske kontormiljøer utfører poteten en lang rekke oppgaver. Poteten tar gjerne over andre og nye oppgaver etter hvert som ulike funksjoner legges ned; sentralbordet, sekretærfunksjonen osv. Som blant de høyt spesialiserte har poteten på kontoret god oversikt over bedriftens aktiviteter og prosesser og ser sammenhenger og vet ting andre ikke gjør.

Når ledelsen initierer verdikjedeanalyser for å identifisere mulige besparelser ryker ofte potetene rett ut. Jobbene deres legges ned eller blir outsourcet. Potene og deres omgivelser rakk aldri å identifisere verdien de faktisk bidro med. Hvem som helst kan ta telefoner og ta seg av posten. Men hvem som helst har ikke den totale oversikt over bedriftens prosesser og hvordan alt henger sammen. Hvem som helst kan ikke være gode generalister. Verdien de bidrar med må måles og det må de ta ansvar for selv. Ledelsen har en tendens til å overse dem og undervurdere deres betydning.

Alle bør for øvrig vite og vise hvilken verdi de bidrar med på sin arbeidsplass. Men for poteten er det ekstra viktig fordi hans arbeid ikke forbindes med verdiskapning.

  • Hvilken verdi i kroner og øre gir potetens koordinering av ressurser og prosjekter i selskapet?
  • Hvilken verdi spares inn ved at poteten gjør jobben slik at man slipper å kjøpe tjenestene eksternt?
  • Hvilken verdi gir potetens kunnskap om prosesser, avdelinger, kunder osv?

 

Jeg forutsetter at man klarer å identifisere en verdi som overstiger potetens lønn. Hvis ikke, så bidrar han jo faktisk ikke med nok verdi til å forsvare sin stilling.

 

I tillegg til å vise verdi må poteten sjekke hvilken tittel han har.

Titler handler om noe langt mer enn prestisje og jåleri. Titler er med på å gi personer og stillinger en identitet. Poteten har ofte tilfeldige og vage titler, i verste fall ingen.  Poteter må få en tittel som sier noe om hva de gjør og som kan bidra til økt stolthet og identitet i stillingen.
Det er lett å anerkjenne spesialister for deres kunnskap og arbeid. Generalistene føler seg derimot ofte lite anerkjent. De må gjenvinne stolthet for et godt stykke utført arbeid.

Råd til alle som inntil nå har kalt seg potet: 

  1. Identifiser verdien du faktisk bidrar med til selskapet
  2. Få en tittel det svinger av
  3. Aldri kall deg en potet igjen

Slik unngår du å bli kokt vekk i kålen!

 

Artikkelen på e24.no: Poteten på jobben. 
IMG_01272Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/