3 ledertips for håndtering av hjemmekontor og fjernledelse etter korona

Hjemmekontor og fjernledelse står nå øverst på agendaen i landets bedrifter. Mange ledere er i villrede for hvordan situasjonen skal håndteres.

Arbeidstakere har gjennom mange uker gjort erfaringer med å jobbe fra hjemmekontor. Noen elsker det, andre ikke. Noen team har blitt mer produktive i denne perioden, andre mindre. Hvor godt hjemmekontor fungerer er avhengig både av type jobb som skal utføres, hvilke systemer bedriften har for oppfølging og tilrettelegging, og ikke minst hvilken personlighet og evne til selvledelse den enkelte medarbeider har. Men at bruk av hjemmekontor blir et tema ledere må ta aktivt stilling til, det er sikkert. Ledere og ledergrupper må så fort som mulig ta stilling til hvilken strategi man skal ha for hjemmekontorbruken og kommuniserer dette til organisasjonene. For nå er det er mange og ulike meninger og ønsker ute og går. 

Myndighetene anbefaler fortsatt hjemmekontor i Norge, og dette gjelder spesielt for dem som er avhengig av offentlig transport. Facebooks toppsjef, Mark Zuckerberg, åpner opp for permanent hjemmekontor. Han sier erfaringene har vært gode og at det gir en stor fleksibilitet med hensyn til hvor folk bor. Flere store amerikanske selskaper har signalisert det samme. Telenors konsernsjef, Sigve Brekke, kom nylig på banen med samme budskap.

Imidlertid er det stadig flere som hevder at det er ensomt og demotiverende på hjemmekontor, og at de mest av alt har lyst å være på kontoret og se sine kolleger. I koronatiden var det ikke god dugnadsånd å klage på hjemmekontoret. Samtidig er det mange som liker seg svært godt på hjemmekontoret, enten det er for å få bedre tid, økt frihet eller andre behov dekket.

Så hva er riktig? Og hvem gavner hjemmekontorløsning mest? Arbeidsgiver eller arbeidstaker? I vurderingen av bruk av hjemmekontor i egen bedrift må dere gå systematisk til verks. Involver andre i dette arbeidet. Det kan være eget team, andre ledere eller rådgivere.

  1. Analyser situasjonen
    • Hva er fordeler og ulemper for hjemmekontor i din enhet
    • Har bedriften en policy rundt hjemmekontor som du må påvirke eller ta hensyn til
    • Hvilke lover og regler må dere forholde dere til (blant annet arbeidsmiljøloven og forskrifter om arbeid i eget hjem).
    • Hvilke medarbeidere kan og vil ha hjemmekontor. Dette handler både om personlighet; evne og vilje til å jobbe selvstendig, og om deres hjemmebase er et egnet sted å jobbe. Disse vurderingen må gjøres både av leder og medarbeider. For oppfatningen om hvor god medarbeider er på selvledelse kan godt være forskjellig.
  2. Beslutt rammer og omfang for hjemmekontoret
    • En forutsetning for at hjemmekontor skal bli vellykket, er at dere kan utveksle og dele informasjon på en like god måte som om dere var til stede på jobb. Det betyr teknologiske løsninger, både for lagring og henting av data, som fildeling i Teams, Sharepoint, OneDrive etc og systemer for kommunikasjon, som Teams og Zoom. Folk må ha nett med god kapasitet. Selv om mange ansatte er blitt fortrolig med bruk av videomøter i koronatiden, er det sikkert noen som trenger en grundigere opplæring i teknologien hvis dette skal bli standard arbeidsform.
    • Hvordan skal lederrollen utøves? Ja, fjernledelse er i stor grad basert på tillit. Det betyr at målprosessen med teamet blir ekstra viktig. Hva skal den enkelte medarbeider levere? Hvordan skal du som leder følge opp? Hvordan skal du holde motivasjonen oppe og styrke teamfølelelsen, en forutsetning for trivsel og resultater. Involver teamet i målarbeid. Avklar forventninger begge veier.  Skap en forutsigbarhet.
  3. Sett faste dager som teamet må være fysisk på kontoret
    • Det er avhengig av hva man driver med, men kanskje er det 1-2 ganger i uken, kanskje mer, kanskje mindre. I salgsorganisasjoner er dette helt vanlig, da det gjerne er et ønske om at selgere er minst mulig inne på kontoret og mest mulig ute hos kundene.
    • Å møtes fysisk er viktig for å bevare eller utvikle kultur i et team. Det handler dessuten om noe utover det praktiske, nemlig det menneskelige.
    • Psykiater Finn Skårderud hevder at «Prisen for avstand er større enn vi er klar over. Vi har nervesystemer som er rigget for ansikt-til-ansikt og kropp i samme rom. Vi kommuniserer i stor grad med blikk og kroppsspråk, som forsvinner i det digitale. Fravær av denne naturlige kontakten skaper en uro».

De som ikke har jobb eller har jobber hvor hjemmekontor ikke er mulig, vil kanskje mene at spørsmålene om hjemmekontor er et luksusproblem. Men god ledelse innbefatter håndtering av så mangt, inkludert denne problemstillingen.

Lykke til!

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. For nærmere informasjon er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Når leder er like redd som alle andre. Om å være en rollemodell.

Mens det fortsatt var passasjerer igjen på det brennende skipet, hoppet kapteinen på Scandinavian Star i livbåten og flyktet fra situasjonen. 

De fleste er nok enige i at den type adferd av en leder er skuffende og absolutt ikke i henhold til forventningene.

Det er mange forventninger til lederrollen, ikke minst i disse dager hvor Corona-viruset gjør situasjonen krevende og uforutsigbar for bedrifter landet over. For mange er det full krise, for andre byr det på økt salg og nye muligheter. Uansett er det for de aller fleste store endringer som skal håndteres på kort varsel. Behovet for god ledelse er ekstra viktig i perioder med kriser og store endringer. Når ting går bra og driften går som planlagt, er det lett å være leder og lett å være ansatt. Man vet hva man skal gjøre. Men når normaliteten forsvinner, da må lederen tre frem og ta ansvar.

Det er knyttet forventninger til alle roller, ikke minst til lederrollen. Hvis du spør folk om hvilke forventninger de har til en leder, blir listen ofte veldig lang. Men jeg kan garantere at få vil svare at leder skal flykte når situasjonen drar seg til.

Det forventes at ledere står last og brast med sine folk. Det forventes at ledere gir beskjed om hva som skal skje og hvor man er på vei. Folket ser til sine ledere i krisetider, enten det gjelder ansatte i en bedrift eller innbyggere i et land. Ledere er rollemodeller, og ekstra synlige og viktige i en krevende tid.

Men hva når leder er like redd som alle andre? Hva når han eller hun ikke har peiling på hva som skjer på verken kort eller lang sikt? Hva når leder egentlig bare ønsker å slippe å stå opp om morgenen for å møte dagens utfordringer? Jeg har snakket med mange ledere i det siste som er redde og i stor tvil, både om hva som vil skje og om bedriften i det hele tatt vil overleve.

For det er ikke lett å vite. Ledere er ikke orakler som har alle svar. De fleste ledere ønsker å gjøre sitt beste, men det er ikke lett for en rasjonell lederhjerne å håndtere en situasjon som ikke ligner noe annet de har erfaring med.

Her kommer derfor noen tips til deg som er leder

  • Håndter din egen frykt
    • Det er lov å være redd, men som leder må du kontrollere din egen frykt. Anerkjenn at du føler frykt, men gjør det du kan for å ta kontroll på den. Ta et mentalt skritt tilbake og se deg selv og situasjonen utenfra. Snakk med folk som virker beroligende på deg. Lær deg noen enkle avspenningsteknikker. Pust!
  • Hold hodet kaldt
    • Beslutt raskt sammen med din ledergruppe hva som nå er de aller viktigste målene på meget kort og litt lenger sikt. Fokuser på disse få og prioriterte målene, enten det er å overleve som bedrift eller det er å klare å levere varene, opprettholde kontakt med kunder osv…….   Hold fast ved målene inntil du må endre dem.
    • Fokuser på det du kan gjøre noe med.
    • Håndter dilemmaer. Veldig mange beslutninger er et valg mellom alternativer hvor ingen er optimale. Nå ser vi eksempler på at myndighetenes valg er mellom folkehelse og landets økonomi. Både du og myndighetene må ta valg som der og da kan virke som de rette, men som kanskje ikke er det. Ikke bli handlingslammet selv om beslutningsgrunnlaget er tynt.
  • Husk: Du er ikke alene
    • Mange ledere føler seg mer alene enn de faktisk er, eller behøver å være. Søk innspill fra andre, om det er andre ledere, egen ledergruppe, noen i ditt nettverk eller eksterne rådgivere.
  • Informer og kommuniser
    • Kjør masse informasjon internt. Vær åpen og ærlig, men husk likevel på å gi håp! Winston Churchill hadde ikke fått mobilisert folket hvis han først lovet «blod, svette og tårer» og deretter spådde at de ville tape krigen til slutt.
    • Etabler faste, digitale møter, både med grupper og 1:1. Jeg snakket akkurat med en leder som hadde lagt inn digital fredagskaffe og digital trim 3 dager i uken. Møtene er en måte å finne normalen i det unormale. I tillegg til informasjon om mål, tiltak, status osv er det en relasjonell arena for trøst og tilhørighet.
    • I en utrygg tid blir det relasjonelle ekstra viktig. Spør medarbeiderne: Hva trenger du av meg som leder?
  • Reframe situasjonen; kan det komme noe positivt ut av det som skjer nå?
    • Det kan være et irriterende spørsmål for den som frykter å miste livsgrunnlaget, men spørsmålet er betimelig og peker fremover. Mange har allerede gjort seg tanker om positive effekter av det som nå skjer. Det kan for eksempel være økt effektivitet gjennom utstrakt bruk av teknologi og nettmøter, mer tid for omtanke og dialog eller nye forretningsidéer.

Lederrollen er ikke noe du er, men noe du gjør. Selv om du har dager hvor du føler deg både udugelig og redd, så får du bare stå opp om morgenen og gjøre det som rollen krever.
For en sann rollemodell forlater ikke det brennende skipet! Lykke til i en krevende tid!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fakta og følelser i lederrollen

Jeg møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser. 

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap  
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville det blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.  

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Kilde: Considium Consulting Group

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Venn med sjefen? Elefanten i rommet!

Mange er venn med egen leder og felles for de fleste er at de synes det er helt uproblematisk. De er ordentlige mennesker som ikke vil dra fordeler av situasjonen og sjefen er like ordentlig og vil på ingen måte forfordele sin gode venn.

Eller?

Andre kolleger kan jo aldri vite og her ligger problemet.

Hvordan kan øvrige ledere og kolleger vite at

  • deres sideordnede kollega ikke bringer videre informasjon som var gitt i fortrolighet
  • deres kollega ikke utnytter situasjonen for å fremme seg og sitt område og rakke ned på andres
  • leder ikke gir ekstra informasjon eller andre fordeler til sin venn

Vennskap mellom leder og ansatt er på mange arbeidsplasser elefanten i rommet. For hvordan skal man som kollega ta opp problemet, uten å virke både smålig og konspiratorisk.

Det kan være vanskelig nok å være venner med kolleger på samme nivå. Mange har ulik oppfatning av hva et vennskap er og hvordan det skal håndteres på jobben. Det er sikkert ikke bare meg som har hørt om dem som forventer å bli prioritert og informert fordi de er en venn.

På mange arbeidsplasser er det forbudt at leder og ansatt er i et parforhold. Hvis det skjer må en av dem slutte, eller minst overflyttes til en annen avdeling. Parforhold på jobb regnes som en situasjon som kan ha uheldige konsekvenser. Det kan være alt fra lekking av informasjon til dekking av ulovlige handlinger.  Det er ikke sikkert fortroligheten er særlig mindre mellom gode venner enn i et parhold.

Det er vanskelig å unngå at ledere og ansatte er eller blir venner. Norge er et lite land, og mange steder er det ikke så mange arbeidsplasser å velge blant. På jobben deler man ofte både felles interesser, verdier og gleden over å løse utfordringer og nå mål og resultater sammen.  Vennskap oppstår lett i slike situasjoner. Dessuten fungerer det jo som regel greit nok, så hvorfor bekymre seg?

Alt som bidrar til å skape usikkerhet og frykt på en arbeidsplass, er uheldig. Og dette er tross alt en situasjon man kan gjøre noe med:

  • Vær åpen og adresser elefanten i rommet. Leder kan si at han/hun er klar over at vennskapet kan ses på som en utfordring, men at den ansatte behandles som alle andre.
  • Det må være lov for ansatte å stille spørsmål om situasjonen, men samtidig må det være en forventning tilbake at de stoler på leder etter at situasjonen er diskutert
  • Leder og ansatt må ta en prat om situasjoner som kan oppstå og hvordan de skal håndteres, enten det er på jobb eller privat. Hvis ansatt forventer spesialbehandling er det viktig å gjøre det klart at det er uaktuelt. Hvis det ikke aksepteres må leder ta aksjon på at en av dem flyttes.

Ansvaret i konstellasjonen hviler primært på leder, både i forhold til øvrige medarbeidere og til egen venn som heller ikke må behandles dårligere på grunn av sitt vennskap.

Det er selvfølgelig et alternativ å stikke hodet i sanden og håpe på det beste. Men god ledelse er det ikke.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvorfor ledere må gi håp i krevende tider

Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.

Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.

I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre.  Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på.   De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig?  Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.

Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.

Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.

Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.

Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?

 

Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv.  Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre?  Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.

Det er mye å tenke på i lederrollen.

 

 

Les mer om håp og endringsledelse i bloggposten
Endringsorientering for å overleve 

 

E24 Derfor må ledere gi håp i krevende tider.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Coaching som lederverktøy – nyttig, men naturstridig

Å være en coachende leder er lettere sagt enn gjort. Coaching handler om å stille spørsmål i stedet for å gi svar. Det handler om å få medarbeiders refleksjon, snarere enn å komme med egne svar og løsninger. Dette opplever mange ledere som helt unaturlig, uvant og vanskelig. Det er ikke så rart. Ledere er vant til å ha svarene, ikke spørsmålene. Det er jo gjerne deres evne til raskest mulig å komme på en løsning som har brakt dem inn i lederrollen. I tillegg til å være løsningsorienterte, er ledere gjerne både flinke og kunnskapsrike og har meninger om så mangt. Dette styrker heller ikke deres evne til å ta det mentale skrittet tilbake og stille spørsmål til medarbeiderne: Hvordan vil du løse dette? Hva anbefaler du?

Ledere flest kommer raskt med eget forslag til løsning. Det er dessverre ikke alltid så smart. Det er faktisk ganske dårlig ledelse i veldig mange situasjoner.

Gevinstene av å praktisere en coachende lederadferd er mange:

  • Medarbeidere som blir oppmuntret til å foreslå løsninger og tenke selv, blir mer selvstendige. Dette gir økt effektivitet, da det er flere som bidrar til å finne løsninger. Det gir også redusert risiko i bedriften, da ikke alt står og faller på lederen.
  • Medarbeidere som blir vist tillit fra sine ledere til at de kan finne svar og løsninger, blir mer motiverte. Coachende lederskap regnes som et av de viktigste motivasjonsgrepene en leder kan ta.
  • Moderne medarbeidere, det vil si personer som stort sett er både kompetente og spesialiserte, liker ikke å bli fortalt hvordan de skal løse oppgaver. De foretrekker ledere som har en coachende tilnærming. Det oppleves som demokratisk, naturlig og i pakt med utviklingen.

Selvfølgelig er det ikke alltid en tid for å stille spørsmål. Noen ganger vil medarbeider bare ha et enkelt svar fra leder. Og i situasjoner hvor medarbeider ikke har kunnskapen han trenger for å løse oppgaven, må leder gi svar og anbefalinger og eventuelt opplæring. Teorien bak situasjonsbestemt ledelse sier at leder skal styre, det vil si bestemme og gi svar, når medarbeider ikke er motivert og kompetent.  I andre situasjoner anbefales en støttende, det vil si, coachende lederstil.

En coachende lederstil kan brukes i mange forskjellige situasjoner, for eksempel i problemløsning, medarbeidersamtaler, konflikthåndtering og utvikling.

 

Hvordan være en coachende leder

  1. Still åpne, ikke ledende spørsmål

Åpne spørsmål er de som ikke kan besvares med ja eller nei. Hensikten med åpne spørsmål er at medarbeider må reflektere og at svaret derfor blir mye mer interessant. Å stille åpne spørsmål er også noe som er lettere sagt enn gjort. Normalt er 90 % av spørsmålene vi stiller lukkete.
Ikke still ledende spørsmål. Mange gjør det og håper at den andre forstår hvor de vil. Det gjør de sjelden. I stedet for å spørre; Hvordan ville det vært å nå budsjettet sitt, kan du si: Målet er at du når budsjettet. Hva skal til for at du klarer det?

  1. Lytt

Vær oppriktig interessert. Lytt og følg opp med ekstra spørsmål. Ikke vær fristet til å hoppe inn med løsningsforslag straks medarbeider bruker noen sekunder på å tenke.

  1. Øv deg.

Hvis du ikke er vant til å bruke coaching, vil det føles uvant og unaturlig og kanskje bringe deg utenfor komfortsonen. Da er det fristende å droppe det. Men øvelse gjør mester.

Og selv om du selv føler at det er unaturlig, synes ikke medarbeiderne det. Tvert imot. En coachende lederstil er definitivt moderne ledelse.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fra kollega til leder. Slik lykkes du med opprykk i egen bedrift.

John hadde nylig rykket opp fra å være kategoriansvarlig til å bli leder for hele kategori- og innkjøpsavdelingen på 10 personer. De fleste kjente hverandre godt og hadde jobbet sammen i mange år. John betrodde meg at han syntes det var en veldig krevende situasjon.  Han sa han var ukomfortabel med å lede sine tidligere kolleger. Han var særlig bekymret for å bli beskyldt for å tro at han var bedre enn dem bare fordi han var blitt leder.

 

Å rykke opp i egen organisasjon har mange fordeler fremfor å komme inn utenfra. Du kjenner bedrift, mennesker og produkter. Men som hos John, det kan by på utfordringer. Den aller vanligste er den John opplever, nemlig frykten for å bli upopulær hos sine gamle kolleger. Mennesker er sosiale dyr og urmennesket var avhengig av å bli likt for ikke å bli støtt ut av flokken.

Denne frykten medfører at mange nye ledere ikke tør å ta rollen som leder, men gjør alt de tror skal til for å tilfredsstille sine medarbeidere og bli populære. Dessverre er dette ingen vei til suksess. Ledere må ta lederrollen og gjøre det som skal til, enten det er å sette grenser, stille krav eller si nei. Ledere som prøver som mest å bli populære, er ofte de som blir minst populære. Hvis du skal tilfredsstille alle, vil du lett fremstå uten integritet, som en som vender kappen etter vinden. Det er ikke populært blant medarbeidere.

 

En vanlig fallgruve er at nye ledere antar de andre kjenner dem og vet hva de står for. Dette er ikke tilfelle. Hva du står for som leder må du kommunisere tydelig.  Hva du som leder mener om sentrale problemstillinger i bedriften er mye viktigere enn hva du som kollega mente. Dine synspunkter kan få stor betydning for medarbeiderne. Kommunikasjon er svært viktig nå.  Hvilke saker og verdier vil du prioritere? Hva mener du?

Mange som rykker opp føler seg fanget av tidligere påstander og nettverk. Kanskje du av og til ytret deg negativt om ledelsen, planer og strategi?  Kanskje noen av dine nærmeste var blant de mest negative? Når du blir leder må du vokte dine ord. Du kan ikke snakke negativt om dem over deg eller noen andre, eller om planer, strategier osv. Du må være lojal!  Men husk at bordet fanger ikke. Det er akkurat som politikere som møter seg selv i døren. Skulle de bli utfordret svarer de bare at min nye rolle krever en annen håndtering av situasjonen.

 

De som rykker opp fra kollega til leder går fra å lede seg selv til å lede flere. Det er en stor forskjell. Du må nå fokusere på samhandling og prosesser. Du må lære deg hvordan du skal få et team til å fungere sammen.   Du er blitt ansvarlig for å skape resultater.

Kanskje var du selv en faglig dyktig person. Det er ofte faglig dyktighet som bringer folk inn i lederroller. Som leder skal du jobbe mindre med faget og mer med ledelse av de som skal utøve faget. Da må du klare å holde fingrene av fatet!

En annen fallgruve er undervurdering av behovet for å lære, siden du kommer fra bedriften. Men pass opp! Du må kanskje også tilegne deg ny kunnskap, for eksempel om økonomi, regnskap, lover og regler, fagforeninger, kunder mm. Mange blir overveldet over hvor mye administrativt arbeid som ligger i lederrollen.

Det er jo dessverre noen som aldri skulle rykket opp og blitt ledere. Noen ønsker egentlig å fortsette som fagekspert, andre har overhodet ingen interesse av å bedrive ledelse.  Når disse forfremmes, taper alle. Bedriften mister en fagressurs og får en dårlig leder, medarbeider settes i en lederjobb han ikke trives i.

 

Selv om John strevde, ønsket han å være leder. Her er rådene jeg ga til han:

  • Husk at det er en grunn til at akkurat du fikk jobben.
  • Ta lederrollen. Gjør det som skal til.
  • Ikke strev med å gjøre alle til lags.
  • Aksepter at din nye rolle krever at du må endre adferd.
  • Husk at teamet ikke kjenner deg som leder. Kommuniser!
  • Skaff gode rådgivere som både kan støtte og utfordre deg i din nye rolle.

Lykke til!

 

Artikkelen på E24.no – Fra kollega til leder – slik lykkes du med opprykk i egen bedrift. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Den vanskelige samtalen og 7 trinn for god gjennomføring

Alle vet at ledere ikke skal skyve problemer under teppet.  Likevel er ett av de vanligste ankepunktene mot ledere at de ikke tar tak i problemer eller konfronterer dem som forsømmer seg. At leder tar tak i problemer for å finne løsninger er en av forventningene knyttet til lederrollen.

 

Hvis noen leverer arbeid som ikke holder mål, er det ikke bare å si det til dem? Hvis kolleger har dårlig hygiene, er det ikke bare å gi beskjed at de lukter svette og må gjøre noe med det?

Hvor vanskelig kan det være, lurer noen.  Men ledere er forskjellige. Noen har ingen problemer med tydelig tale, mens andre utsetter samtalen til evigheten. Grunner til dette kan være

  • Frykt for å såre andre
  • Frykt for å bli upopulær
  • Synes det er pinlig å snakke om
  • Vil ikke blande seg i medarbeideres privatliv
  • Frykt for konsekvensene av samtalen
  • Tenker at det er andre som bør ta samtalen

 

Uansett hva grunnen er, leder bør ta samtalen. Ikke nødvendigvis for egen del, men for medarbeidernes del og for å vise lederskap. Hvis leder ikke tar tak, for eksempel i upassende adferd, signaliserer det en aksept for adferden. Me too-saken er et godt eksempel på dette. I mange organisasjoner har ledere sett gjennom fingrene med upassende adferd da de selv ikke har følt seg verken plaget eller opprørt. Historien har vist at de burde tatt tak for lenge siden.

 

Det kan være mange negative konsekvenser av at ledere ikke tar den vanskelige samtalen: Deres autoritet i lederrollen svekkes, medarbeidere demotiveres av det de opplever som urettferdig og vilkårlig adferd av leder, problemer eskalerer, dårlig arbeid og kultur vedvarer, medarbeideres moral og motivasjon svekkes.

 

 

 

7 trinn for gjennomføring av den vanskelige samtalen

  1. Forberedelser før samtalen.
  • Finn et passende tidspunkt (ikke før helg og ferie), inviter den du skal prate med og gi en indikasjon på hva det dreier seg om.
  • Tenk gjennom hva du vil oppnå, hva som kan være problematiske områder og hva som er mulige løsninger.
  • Finn konkrete eksempler du kan henvise til. Vær konsekvent på å beskrive konkrete handlinger. Husk at du skal korrigere adferd, ikke person.
  1. Presenter problemet
  • Kom raskt til poenget.
  • Presenter problemet slik du ser det. Vær konkret og bruk eksemplene du har forberedt.
  • Beskriv handlinger og konsekvensen av disse. Mange som forsømmer seg ser ikke konsekvensen av sin adferd. For eksempel; når du kommer for sent må andre gjøre din jobb. Når du leverer dårlig kvalitet, rammer det hele prosjektet.
  1. Få frem den andres reaksjoner
  • Lytt, selv om du er fristet til å argumentere imot.
  • Sjekk at du har forstått riktig. Still spørsmål. Be den andre komme med eksempler eller utdype sine argumenter.
  • Repeter, ikke argumenter. Profesjonelle kverulanter er mestere i å avlede oppmerksomheten vekk fra seg selv. Ikke gå på limpinnen, repeter hva saken dreier seg om, ikke argumenter imot. Da beholder du regien i samtalen.
  1. Få aksept for problemet
  • Påpek forhold dere er enige om.
  • Formuler problemet; hvilken adferd er det som må endres.
  • Vær fast på sak, myk på person. Du kan vise sympati selv om du er tydelig på at dere må finne en løsning.
  1. Få frem løsningsforslag
  • Inviter den andre til løsningsforslag.
  • Oppmuntre til å se fremover og tenke konstruktivt.
  1. Velg ut løsningsforslag
  • Forsøk å enes om ett eller flere løsningsforslag
  • Hvis det ikke er kommet frem forslag i samtalen, da må leder fortelle hva som må gjøres for å løse problemet.
  1. Avtal en oppfølgingssamtale
  • Avtal en kort samtale om et par uker for å se om dere er på rett vei med avtalte tiltak.

 

I noen bedrifter ønsker de ikke å kalle det den vanskelige samtalen. Et sted het det den nødvendige samtalen. Men uansett hva du kaller samtalen, det viktigste er at du tar den, og det litt raskt. Lykke til! 🙂

 

Se flere artikler om ledelse på bloggen hildeombusiness.no 

E24 – Slik bør ledere ta den vanskelige samtalen. 

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

 

Slik unngår du sparken i ny lederjobb

Ny lederjobb er en milepæl i livet og en krevende situasjon. På kort tid skal du bevise for omverdenen at du er riktig person på riktig plass.  Alle vurderer deg nemlig i din nye rolle. Noen er misunnelige, noen er skeptiske og noen er bare avventende. Det heter at du har 100 dager på deg for å vise at du får til noe. Hvis du ikke klarer det, svekkes tilliten til deg. Det blir en ond spiral, for hvis tillit og støtte forsvinner, reduseres også din sjanse til å lykkes i den nye jobben.

Forskning viser at så mange som 40 % av ledere ikke lykkes. Det er varierende grader av å lykkes, fra at du får sparken til at du ikke tar ut ditt potensial. Generelt bruker nye ledere unødvendig lang tid på å komme opp i fart og bli lønnsomme.

Det er ikke bare for leder selv det er viktig å lykkes. Bedriftens kostnader ved en feilansettelse er store og på direktørnivå er de enorme. Man beregner en kostnad på minimum 15 millioner, avhengig av stillingens karakter. Dette går raskt med til lønn, rekrutteringskostnader for 2 ledere, investering i opplæring, tapt fart, fokus og prestasjoner i den aktuelle enhet, og ofte tapt omdømme i tillegg.

Nye ledere bombarderes med forventninger og informasjon. De taues rundt for å hilse på alle medarbeidere og avdelinger.  Nye ledere får ofte vite alt unntatt det som kan felle dem. Hvilke kulturelle koder gjelder? Hvem har makt i butikken her? Hvordan lykkes med teamet? Hva er tabu? Osv.

Målet i alle lederjobber er å få teamet med seg mot et felles mål og skape resultater.

I ny lederjobb må du gå systematisk til verks:

  • Ta den nye rollen. Kanskje må du slutte å gjøre noe av det du liker godt og som har brakt deg dit du er. Søk tilbakemeldinger og jobb med selvinnsikten.
  • Skaff deg gode rådgivere tilpasset din nye rolle. Disse må både kunne støtte og utfordre deg.
  • Lag en læringsplan i den nye jobben. Hva må du lære? Hva behøver du ikke vite så mye om? Hvem skal du lære av? Tiden går utrolig fort i ny jobb, og det er spørsmål som er ok å stille den første tiden, men ikke etter en stund.
  • Jobb med teamet. Bli kjent med hver og en, skap tillit og bruk alle virkemidler innen motivasjon og ledelse. Det er helt avgjørende å komme godt i gang med eget team.
  • Kommuniser hva du er opptatt av; verdier, holdninger, saker, rett og slett hva du står for som leder. Hvis du venter for lenge eller ikke er eksplisitt fremstår du som en leder uten profil. Det vil svekke din troverdighet.
  • Sikre at du har forstått butikken. Hva er mål, strategi, utfordringer? Kom raskt i gang med teamet med resultatledelse og resultatsikring.
  • Jobb tett og godt med din egen leder. Gjør gode forventningsavklaringer: Helt konkret; hva betyr det å gjøre en god jobb? Avklar kommunikasjons- og samarbeidsform. Avklar prioriteringer og målsettinger for din rolle.
  • Bli kjent med selskapets kultur; hvem påvirker beslutninger, hva verdsettes høyt, hva må du kjenne til?

 

En ny lederjobb er utrolig spennende og en milepæl i livet. La ikke de første 100 dagene i ny lederjobb bli de siste. Lykke til!

 

Les flere artikler om ledelse av Vivi-Ann Hilde i bloggen hildeombusiness.no

Til deg som har ny lederjobb eller du som ansetter ledere: Velkommen til å ta kontakt for informasjon om Kickstart ny lederjobb-programmet. 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Ingen lederrolle er forbundet med større usikkerhet enn den uten personalansvar. Stadig flere bedrifter innfører matrise- og prosjektorganisering og dette gir mange stillinger uten personalansvar.  I tillegg er det økning av medarbeidere i andre roller som controllere, rådgivere, kategoriansvarlige, stedfortredere, compliance officers osv. som heller ikke har personalansvar.

Problemet med lederrollen uten personalansvar er at det sjelden er opplest og vedtatt at dette er en lederrolle så god som noen. De som besitter rollen er ansvarlige for å levere et resultat, enten det er innenfor et fag, et prosjekt eller et annet område. Er du ansvarlig for å nå et mål og et resultat, er det helt nødvendig å få myndighet til å ta i bruk tradisjonelle virkemidler innen ledelse. Dette betyr å ha mandat til for eksempel å kunne stille krav, sette grenser og delegere. Uten disse virkemidlene er du uten innflytelse og prisgitt omgivelsene og tilfeldighetene om du når målene.

 

Her kommer problemet. Mange i rollen uten personalansvar opplever at deres autoritet utfordres. De får kommentar som: «Du er ikke min formelle leder, du har ikke lov til å pålegge meg noen ting!»  Hvis de da selv er usikre på hva de faktisk har lov å gjøre, har de et problem. Når reaksjoner fra kolleger og team er negative og reduserende, vil mange i disse rollene la være å ta lederrollen; det vil si stille krav, sette grenser, delegere osv, fordi det er så ubehagelig.  Ledere som ikke fyller lederrollen oppnår dårligere resultater.  Mange føler også frykt for å bli beskyldt for å tro at de er bedre enn sine kolleger fordi de har fått en lederrolle. Kanskje skal de også tilbake til en vanlig rolle senere.  Frykt hindrer mange i å utøve sin lederrolle på en god måte.

 

De som havner i lederroller uten personalansvar er ofte faglig sterke, flinke folk. Deres ledere undervurderer derfor gjerne behovet for både lederopplæring og avklaring av mandat.

Min anbefaling til deg som er leder uten personalansvar: Avklar mandatet med din leder!

Få eksplisitt støtte til at stillingen har lov til å ta i bruk tradisjonelle lederverktøy som å stille tydelige krav til medlemmer i teamet, delegere oppgaver og prioritere ressurser.  Hvis noen reagerer på at du tar i bruk disse virkemidlene, vet du at du har din leders støtte til å gjøre dette. Det gir en verdifull trygghet i rollen.

 

Lederne uten personalansvar er ofte de som er tettest på teamet og kjenner folkene best. Likevel henviser de mange samtaler, spesielt de vanskelige, til den som har personalansvar. Dette er gjerne en person som befinner seg på et annet sted, og ikke kjenner verken medarbeidere eller situasjoner like godt.  Ofte brukes dette som en lettvint løsning og en unnskyldning for prosjektleder, teamleder osv for å slippe å gjennomføre den vanskelige samtalen.  I avklaring av mandat er det smart å bli enige om hvilke saker som prosjektleder skal adressere og hvilke (svært få) saker som skal kanaliseres videre til personalleder.

 

Nå er en lederrolle ikke bare et mandat du får. Det er like mye en rolle du selv må ta og fylle slik at du gjør deg fortjent til tillit og respekt.  Da får du teamet med mot felles mål og er en ordentlig leder!

 

 

Controllere er i kategorien leder uten personalansvar. I denne videoen fra PwC’s Controllerdag snakker jeg om hva controlleren kan gjøre for å lykkes i rollen. 

Kommentar e24.no: Leder uten personalansvar. Ordentlig leder eller ikke?

Jeg har kurs i Hvordan lede uten personalansvar. I denne korte videoen sier jeg litt om innholdet. 

Video hvor Vibeke fra Høgskolen i Oslo og Akershus snakker om hva hun tar med fra kurset

og en annen video hvor Gil sier litt om hva han tar med. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/