Slik unngår du sparken i ny lederjobb

Ny lederjobb er en milepæl i livet og en krevende situasjon. På kort tid skal du bevise for omverdenen at du er riktig person på riktig plass.  Alle vurderer deg nemlig i din nye rolle. Noen er misunnelige, noen er skeptiske og noen er bare avventende. Det heter at du har 100 dager på deg for å vise at du får til noe. Hvis du ikke klarer det, svekkes tilliten til deg. Det blir en ond spiral, for hvis tillit og støtte forsvinner, reduseres også din sjanse til å lykkes i den nye jobben.

Forskning viser at så mange som 40 % av ledere ikke lykkes. Det er varierende grader av å lykkes, fra at du får sparken til at du ikke tar ut ditt potensial. Generelt bruker nye ledere unødvendig lang tid på å komme opp i fart og bli lønnsomme.

Det er ikke bare for leder selv det er viktig å lykkes. Bedriftens kostnader ved en feilansettelse er store og på direktørnivå er de enorme. Man beregner en kostnad på minimum 15 millioner, avhengig av stillingens karakter. Dette går raskt med til lønn, rekrutteringskostnader for 2 ledere, investering i opplæring, tapt fart, fokus og prestasjoner i den aktuelle enhet, og ofte tapt omdømme i tillegg.

Nye ledere bombarderes med forventninger og informasjon. De taues rundt for å hilse på alle medarbeidere og avdelinger.  Nye ledere får ofte vite alt unntatt det som kan felle dem. Hvilke kulturelle koder gjelder? Hvem har makt i butikken her? Hvordan lykkes med teamet? Hva er tabu? Osv.

Målet i alle lederjobber er å få teamet med seg mot et felles mål og skape resultater.

I ny lederjobb må du gå systematisk til verks:

  • Ta den nye rollen. Kanskje må du slutte å gjøre noe av det du liker godt og som har brakt deg dit du er. Søk tilbakemeldinger og jobb med selvinnsikten.
  • Skaff deg gode rådgivere tilpasset din nye rolle. Disse må både kunne støtte og utfordre deg.
  • Lag en læringsplan i den nye jobben. Hva må du lære? Hva behøver du ikke vite så mye om? Hvem skal du lære av? Tiden går utrolig fort i ny jobb, og det er spørsmål som er ok å stille den første tiden, men ikke etter en stund.
  • Jobb med teamet. Bli kjent med hver og en, skap tillit og bruk alle virkemidler innen motivasjon og ledelse. Det er helt avgjørende å komme godt i gang med eget team.
  • Kommuniser hva du er opptatt av; verdier, holdninger, saker, rett og slett hva du står for som leder. Hvis du venter for lenge eller ikke er eksplisitt fremstår du som en leder uten profil. Det vil svekke din troverdighet.
  • Sikre at du har forstått butikken. Hva er mål, strategi, utfordringer? Kom raskt i gang med teamet med resultatledelse og resultatsikring.
  • Jobb tett og godt med din egen leder. Gjør gode forventningsavklaringer: Helt konkret; hva betyr det å gjøre en god jobb? Avklar kommunikasjons- og samarbeidsform. Avklar prioriteringer og målsettinger for din rolle.
  • Bli kjent med selskapets kultur; hvem påvirker beslutninger, hva verdsettes høyt, hva må du kjenne til?

 

En ny lederjobb er utrolig spennende og en milepæl i livet. La ikke de første 100 dagene i ny lederjobb bli de siste. Lykke til!

 

Til deg som har ny lederjobb eller du som ansetter ledere: Velkommen til å ta kontakt for informasjon om Kickstart ny lederjobb-programmet. 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

 

Fire kjennetegn ved gode toppledere

Alle forventer noe av en toppleder. Medarbeidere, samfunnet, styret og eiere. Eierne har investert penger i bedriften og de skal forvaltes vel i form av resultater. Styret skal se til at dette skjer og toppleder er deres viktigste redskap for å få resultater. Men selv etter grundige rekrutteringsprosesser er det ikke gitt at topplederen leverer som ønsket.   Når ledere forsvinner ut døren bak utsagnet «uenig om strategi» betyr det som regel at avgangen ikke var frivillig.

For å unngå å komme i denne uheldige situasjonen kan det være nyttig å se nærmere på resultatene fra en stor undersøkelse i regi av ghSmart*. Den viser at det er 4 kjennetegn ved toppledere som lykkes i jobben. Å lykkes er definert som å møte eller overgå styrets forventninger.

 

 

  1. Besluttsom – beslutter raskt og med overbevisning
    Mange ledere er altfor trege med å ta beslutninger. De håper de vil bli helt sikre og ta den beste beslutningen hvis de bare får mer informasjon. Undersøkelsen viste at 94 % som scoret dårlig på lederundersøkelsen ikke var besluttsomme, de besluttet for lite og for tregt.
    Ledere må ta beslutninger, teamet og andre er avhengig av dem. Undersøkelsen viste at topplederne med høyest IQ ofte grublet mest med vurderinger for og mot. Klok, men treg. Akk, for det er viktigere at beslutningen er rask en 100 % gjennomanalysert.  Det er svært uheldig når det er toppleder som er en flaskehals. Vurderinger toppleder må gjøre seg: Hvem søker jeg råd fra? Bør beslutningen tas lenger ned i organisasjonen? Må beslutningen tas nå?  Men vellykkede toppledere har alle til felles, at når beslutningen først er fattet, da nøler de ikke.
  2. Resultatorientert
    Gode toppledere gjør forventningsavklaringer med viktige stakeholders. Hvem er de og hva er de opptatt av? Resultatkrav og -forventninger avstemmes, og deretter setter toppleder alt inn på å levere i henhold til dette. Å sikre støtte og forståelse fra de viktigste interessentene er en forutsetning for suksess. I arbeidet for resultater kan det være divergerende interesser. Topplederne i undersøkelsen er villige til å ta upopulære beslutninger for å nå resultater og de er gode på konflikthåndtering. De lytter til andre, men trenger ikke full konsensus for å fatte beslutninger. Resultatet er viktigst.
  3. Tilpasningsdyktig
    Denne egenskapen er viktigere enn noen gang. Hva som venter en leder kan ikke lenger leses i en lærebok. Omgivelsene forandrer seg for hurtig til det. Brexit og Trump er eksempler på uforutsette hendelser som krever at aktører må områ seg i forhold til en ny virkelighet. Gründeren, Bjørn Nicolaisen, selger mikrokluter på homeparties for mer enn 2,2 milliarder kroner, hvorav mest i USA. Han bygger nå opp store lagre med kluter i USA for å være forberedt hvis Trump iverksetter tollbarrierene han har truet med. Mange toppledere er for operative og bruker nærlysene mer enn fjernlysene. De beste topplederne bruker minst 50 % på langsiktig tenkning og arbeid. Dette gjør dem i stand til å snappe opp viktige signaler tidligere enn andre slik at de kan agere på det.  Når tilpasningsdyktige toppledere gjør feil og opplever motgang, tar de ikke dette personlig, men bruker det som nyttig erfaring for læring og videre vekst. Over 90 % av de beste topplederne kjennetegnes av evnen til å håndtere tilbakeslag.
  4. Pålitelig
    De gode topplederne er pålitelige i sine leveranser, år etter år. Før de setter i gang, og før de lover hva de skal levere, har de satt seg grundig inn i budsjetter, planer og forventninger. Parallelt har de gjort egne beregninger som de avstemmer med stakeholders. For styret og eiere er forutsigbarhet viktig, og dette leverer de beste. Leveransene er basert på at de omgir seg med de beste folkene og raskt endrer på teamet hvis nødvendig. De er strukturerte i bruk av verktøy og data for å ha oversikt og umiddelbart kunne sette inn tiltak når nødvendig.

 

Dette gir følgende oppfordring til alle som skal rekruttere toppledere: Mange feilansettelser kan unngås ved at man målbevisst og systematisk ser etter kandidater som er sterke på disse 4 adferdstrekkene.

Og til alle ledere og potensielle ledere: Det aller beste ved disse 4 områdene er jo at de kan utvikles. Så hvis du ønsker å bli en suksessrik toppleder er det bare å legge seg i trening. Lykke til!

Youtube –  4 kjennetegn ved toppledere som lykkes 

 

Artikkelen 4 kjennetegn ved gode toppledere på E24.no.

*ghSmart har gjennom 10 år gjennomført en undersøkelse med mer enn 17000 ledere, hvorav 2000 CEO’er/toppledere. Bedriftene er i alle sektorer, i alle størrelser, fra flere land. Analyseteamet besto av SAS Inc. og forskere fra University of Chicago og Copenhagen Business School med professorene Steven N. Kaplan og Morten Sørensen i spissen. Resultatet av undersøkelsen er publisert i HBR, mai 2017.

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.  Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Jeg ble ikke ansatt her for å……. 7 tips for å håndtere nei-mennesker

Ja-mennesker i arbeidslivet har de siste årene fått mye oppmerksomhet. De har problemer med å si nei og sette grenser og sier derfor ja til alle oppgaver. Ingen ønsker at medarbeidere eller ledere skal møte veggen fordi de har sagt ja til alt, så ja-menneskenes problem møtes i stor grad med hjelp og forståelse.

Dessverre er det ganske mange nei-mennesker også der ute på norske arbeidsplasser.  I motsetning til ja-menneskene virker disse ganske ureflekterte rundt sin egen adferd. Jeg har aldri hørt noen klage over at de sier for mye nei på jobben og at de burde lære seg å si ja.

 

Når arbeidsoppgaver skal utføres kommer nei-menneskene ofte med utsagn som

  • Jeg ble ikke ansatt her for å…….. (fyll inn)
  • Det står ikke i min stillingsinstruks.
  • Nei, dessverre, jeg har ikke tid.
  • Nei, det får noen andre gjøre.

Noen mener at arbeidsoppgaver er under deres verdighet, for eksempel å lage kaffe eller ta ut av oppvaskmaskinen.

På noen arbeidsplasser er det mye misnøye og mange nei-mennesker.  Det kan være at de er i opposisjon til leder eller organisasjonens drift og målsettinger. Misnøye er svært smittsomt, spesielt jo mer toneangivende de misfornøyde er. Nei-mennesker behøver ikke være misfornøyde, men de misfornøyde er nesten alltid nei-mennesker.

De vegrer seg for å ta en for laget, og sier for eksempel konsekvent nei til å ta ekstravakter når det er behov for det.

 

For ledere er nei-mennesker en utfordring. Det kan være situasjoner hvor nei-menneskene ikke rammer andre enn seg selv, men ofte har deres nei konsekvenser: Andre må gjøre oppgaven, arbeidsfordelingen blir urettferdig og arbeidsmiljøet påvirkes negativt.

Det skal selvfølgelig være lov å si nei og være uenig på jobben. Uenighet kan gi nye idéer og løsninger, og det er en kjent sak at der hvor alle er enige hele tiden er det fare på ferde. Men når medarbeidere ikke bidrar i teamet og mot et felles mål, da må leder ta tak.

 

7 tips til ledere for å håndtere situasjonen:

  1. Husk at ingen er født som nei-menneske. Det kan være forhold ved arbeidet og på arbeidsplassen som har demotivert medarbeideren kraftig. Ta samtaler for å få klarhet i dette og finn samtidig ut hva som faktisk motiverer medarbeideren.
  2. Skap en felles forståelse for hva dere driver med. Kommuniser mål, visjon og verdier. Selg budskap ditt. Medarbeidere som ikke ser verdien, kjøper ikke det du sier.
  3. Presenter krav og forventninger til medarbeider, ikke bare til arbeidet, men også til adferden. Beskriv konsekvensene hvis ikke krav og forventninger møtes.
  4. Diskuter prioriteringer med medarbeider. Hva er viktig og ikke. Hva kan gjøres annerledes, enklere eller droppes.
  5. Sjekk om medarbeider opplever å ha nødvendig kunnskap for å utføre oppgaven. Nei til oppgaver kan skyldes manglende kompetanse.
  6. Ta med medarbeiderne og lag kjøreregler for teamet. Dette bidrar til ønsket kultur ved å skape et gruppepress på å oppfylle kjørereglene de selv har laget.
  7. Involver teamet i fordeling av oppgaver. Medarbeidere er forskjellig. Kanskje elsker noen oppgaver andre hater.

Hva hvis ingenting nytter? Hvor tålmodig skal ledere være med nei-mennesker som påvirker miljøet negativt? Det får du avgjøre selv. Men mange ganger er det en befrielse for alle når nei-mennesket finner seg en ny jobb et annet sted. Ikke minst for han selv, som plutselig ikke lenger var et nei-menneske.

 

E24-kommentar: Syv tips for å håndtere nei-mennesker

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Vær grei på vei opp – du møter oss på vei ned

For mange år siden hadde jeg en leder som var så flink, så flink. Men han var like kjip som han var flink. Han sparte på rosen, han fant feil ved alt og alle og han var gjerrig, enten det gjaldt lønn eller andre goder.

Han fikk en god karriere, fra den ene administrerende direktør-jobben til den andre. Men en dag fikk selskapet han ledet nye eiere. De ville ha sin egen person på toppen, så sjefen røk ut. Han fikk med seg en god fallskjerm og lykkeønskninger på veien.

 

Han trodde at han med sin erfaring og nettverk ville få ny jobb med en gang. Men den gang ei. Folk tok gjerne en lunsj med han, men hjelp utover det måtte han se langt etter. Ingen hadde noen ny jobb til han. Ingen hadde konkrete tips.

Årene gikk og han fikk aldri noen skikkelig dreis på karrieren igjen, hvor mye han enn prøvde.

Det han fikk var en «Takk for sist» fra alle de han hadde møtt og jobbet sammen med gjennom årene. Ingen følte for å stille opp for en som hadde vært så lite grei.  Relasjoner er følelser og de betyr mer enn vi liker å tro. Han kjente nok ikke ordtaket om å være hyggelig mot folk på vei opp, for du møter dem igjen på vei ned.

Selvfølgelig er det mange som strever med å få ny jobb som har vært hyggelige nok. Men når du har mistet jobben er det for sent å angre på usympatisk adferd. For hvis du skulle være uheldig er det fint å ha oppført seg sånn at folk hilser når du er på vei ned.

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Poteten på jobben

Jeg er poteten på jobben, sa hun forklarende. Jaså, svarte jeg, da er du med på å redusere deg selv.

Det er overraskende mange som kaller seg poteter rundt på norske arbeidsplasser.

Poteten er gjerne bedriftens altmuligmann og –kvinne. De finnes i alle miljøer. I høyt spesialiserte miljøer er ofte poteten generalisten, en person med bred kunnskap på mange områder og som ser sammenhenger spesialistene ikke kan se. Dette gjør poteten til en verdifull og etterspurt ressurs, uten at han nødvendigvis føler seg eller blir spesielt anerkjent. I typiske kontormiljøer utfører poteten en lang rekke oppgaver. Poteten tar gjerne over andre og nye oppgaver etter hvert som ulike funksjoner legges ned; sentralbordet, sekretærfunksjonen osv. Som blant de høyt spesialiserte har poteten på kontoret god oversikt over bedriftens aktiviteter og prosesser og ser sammenhenger og vet ting andre ikke gjør.

Når ledelsen initierer verdikjedeanalyser for å identifisere mulige besparelser ryker ofte potetene rett ut. Jobbene deres legges ned eller blir outsourcet. Potene og deres omgivelser rakk aldri å identifisere verdien de faktisk bidro med. Hvem som helst kan ta telefoner og ta seg av posten. Men hvem som helst har ikke den totale oversikt over bedriftens prosesser og hvordan alt henger sammen. Hvem som helst kan ikke være gode generalister. Verdien de bidrar med må måles og det må de ta ansvar for selv. Ledelsen har en tendens til å overse dem og undervurdere deres betydning.

Alle bør for øvrig vite og vise hvilken verdi de bidrar med på sin arbeidsplass. Men for poteten er det ekstra viktig fordi hans arbeid ikke forbindes med verdiskapning.

  • Hvilken verdi i kroner og øre gir potetens koordinering av ressurser og prosjekter i selskapet?
  • Hvilken verdi spares inn ved at poteten gjør jobben slik at man slipper å kjøpe tjenestene eksternt?
  • Hvilken verdi gir potetens kunnskap om prosesser, avdelinger, kunder osv?

 

Jeg forutsetter at man klarer å identifisere en verdi som overstiger potetens lønn. Hvis ikke, så bidrar han jo faktisk ikke med nok verdi til å forsvare sin stilling.

 

I tillegg til å vise verdi må poteten sjekke hvilken tittel han har.

Titler handler om noe langt mer enn prestisje og jåleri. Titler er med på å gi personer og stillinger en identitet. Poteten har ofte tilfeldige og vage titler, i verste fall ingen.  Poteter må få en tittel som sier noe om hva de gjør og som kan bidra til økt stolthet og identitet i stillingen.
Det er lett å anerkjenne spesialister for deres kunnskap og arbeid. Generalistene føler seg derimot ofte lite anerkjent. De må gjenvinne stolthet for et godt stykke utført arbeid.

Råd til alle som inntil nå har kalt seg potet: 

  1. Identifiser verdien du faktisk bidrar med til selskapet
  2. Få en tittel det svinger av
  3. Aldri kall deg en potet igjen

Slik unngår du å bli kokt vekk i kålen!

 

Artikkelen på e24.no: Poteten på jobben. 
IMG_01272Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Flinkisene forsømmes – både på skolen og på jobben

Mottoet i norsk skole har lenge vært at alle skal med. Er det nok? Kanskje er det ikke det som skal til for å bringe Norge videre som kunnskapsnasjon. Dette er trolig medvirkende til at regjeringen i 2015 nedsatte Jøsendalutvalget for å se på skolens håndtering av høyt presterende elever og elever som har potensial til å nå de høyeste faglige nivåene.

Undersøkelser viser at det i Norge er få elever blant de aller høyest presterende i basisfag sammenlignet med andre land.

Rapporten som nå har kommet viser at Norge ikke tar ut potensialet hos de flinkeste elevene. De får ikke en tilpasset opplæring på sitt (høye) nivå, slik at de får realisert sitt potensial. Rapporten sier i tillegg at skolene faktisk har handlingsrom til å tilpasse undervisningen, men ikke benytter det.

Overført til arbeidslivet: Også her overses medarbeidere med stort potensial. Dette er medarbeidere som tenker og agerer annerledes enn røkla. De kan være krevende å forholde seg til, ikke minst å lede, særlig når de er flinkere enn sjefen. 

Hvis det ble gjort en undersøkelse tilsvarende den gjort i skolen om hvor mange flinkiser som fikk blomstre på jobben, skulle det ikke forundre meg om vi her også lå etter andre land.

Med flinkis menes her de som enten har evner, talent eller en faglig dedikasjon og ekspertise langt over gjennomsnittet.

Arbeidslivet tilpasses pragmatikernes verden med idealtid og rammer som beskytter den alminnelige arbeidstaker.

De aller flinkeste blir ofte stoppet av kulturen, kolleger eller ledere. Her hos oss gjør vi det ikke slik. Her hos oss liker vi ikke at noen skiller seg ut. Her hos oss!

Forskning fra Danmark ved Ph.d Helle Hein, viser at normer og regler i arbeidslivet baserer seg på pragmatikernes arbeidsform. De er opptatt av å ha en solid balanse mellom privatliv og arbeidsliv. Det er ikke disse som lanserer de nye, revolusjonerende idéene eller vil jobbe natt og dag for å løse en tilsynelatende umulig oppgave.  Pragmatikerne utgjør majoriteten av ansatte. De er viktige og leverer en god jobb, men viser ofte liten forståelse for flinkisene som ikke har samme fokus og prioriteringer på jobb som dem.

Arbeidslivets «elever med stort læringspotensial» er skadelidende. De må innordne seg en kultur som ikke fremmer innovasjon og nye tanker, prøving og feiling. Innovasjonsarbeid er forbundet med risiko, og i tillegg tar det tid. Denne tiden er sjelden satt av. Som i skolen finnes også handlingsrommet i bedriftene, men det benyttes ikke slik at medarbeiderne kan ta ut sitt potensial.  Ledere, som lærere, må forstå behovet for tilrettelegging for flinkisene og ta action på det. Petter Smart-bedrifter som 3M og Google har forstått det, og legger til rette for at medarbeidere skal få dyrke innovative idéer i beste arbeidstid.  Det kan også norske bedrifter og ledere gjøre. Man behøver ikke være et stort, internasjonalt selskap.

Flinkisene må skjermes, gis ressurser og oppmuntres til å jobbe med innovasjon og utvikling.  Dette handler ikke bare om motivasjon av den enkelte medarbeider, det handler om noe mye viktigere:

Uten tilrettelegging og forståelse for flinkisene blir det rett og slett ingen banebrytende oppfinnelser og nytenkning. Det er synd å si det, men vi andre, vi helt alminnelige, representerer ikke fremtidig vekst og utvikling. Vi bidrar i beste fall til status quo.

 

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Når ledere bare slutter

LederHvorfor sluttet hun i jobben?  Det blir ofte spekulasjoner, spesielt når profilerte ledere slutter i en jobb.

Når folk slutter frivillig i jobben, enten det gjelder ledere eller medarbeidere, er det nesten alltid fordi arbeidssituasjonen er i konflikt med deres verdier. Da begynner de å mistrives i jobben.

Verdiene er svaret på hva som er viktig for oss. Noen verdier deles av mange, for eksempel behovet for å bli sett og anerkjent. Men mennesker er svært forskjellige i hva vi synes er viktig og hva vi motiveres av.

Verdier kan for eksempel være

  • Frihet
    • En person med høy verdi på frihet vil selv bestemme, og vil ikke like å bli fortalt hvordan oppgaver skal løses og situasjoner skal håndteres.
  • Ærlighet
    • Hvis du beskylder et menneske som er opptatt av ærlighet, for å lyve, vil det ramme hardere enn for en som ikke så opptatt av ærlighet. Det finnes mange i begge kategorier.
  • Etikk
    • Den som er genuint opptatt av etikk, vil lide i det de oppfatter som et uetisk miljø. Andre vil ikke en gang tenke etikk-tanken.
  • Utvikling
    • Noen er opptatt av utvikling, både for egen del og i arbeidet. Andre lever godt med status quo og samme oppgaver i årevis.
  • Forutsigbarhet
    • Noen trenger forutsigbarhet for å trives, for andre betyr det ingenting, kanskje tvert imot.
  • Sosialt miljø
    • Noen er avhengig av at det er sosialt og hyggelig på jobben. Andre jobber helst alene med egne saker, og kunne ikke brydd seg mindre om kolleger og miljø.

Andre eksempler på verdier er tilhørighet, variasjon, sikkerhet, lojalitet, ansvar, sunnhet, rettferdighet, pålitelighet, intelligens, dyktighet, kompetanse, nøkternhet, integritet.

Hva er dine verdier? Hvis du ikke har satt ord på hva som er viktig for deg, kan du lett gå på en smell når du skal skifte jobb. Det er lett å bli blendet av høyere lønn og fin tittel, men ta en sjekk med verdiene dine. Hvis den nye jobben er i konflikt med en av dine viktigste verdier, vil du helt sikkert mistrives. For eksempel; hvis du er svært opptatt av frihet og selv velge hvordan du vil løse oppgaver, vil det være drepende å få en detaljorientert sjef som dikterer deg hva du skal gjøre.

På en arbeidsplass er det også en stor fordel å kjenne til hverandres verdier. Da må de kommuniseres. Mange tror nemlig at andre er opptatt av det samme som de selv, men slik er det dessverre ikke.

Ledere er ikke tankelesere, du må si hva du liker. Men ledere kan komme langt med å stille spørsmålet «Hva er viktig for deg i jobben» til sine medarbeidere. Forbausende ofte kan ledere som vet hva som er viktig for medarbeiderne, tilrettelegge for at de får oppfylt sine verdier og beholder sin motivasjon.
For når dette ikke er tilfelle, forlater de gjerne skuta. Særlig de dyktigste som lettest får seg ny jobb.

Og det er jo dumt!

 

Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Karma kommer. Vær grei!

IMG_01272Her forleden skulle jeg til frisøren på Lilleaker. Jeg var sent ute og ganske stresset, og da jeg kom frem var parkeringsplassen full. Jeg ble sittende i bilen og vente på en ledig plass. Da kom det en fet SUV og stilte seg foran meg i ventekøen. For sikkerhets skyld tutet jeg, en liten, sympatisk tut, for at han skulle skjønne at jeg også ventet på parkeringsplass og at jeg var først i køen! Man vet jo aldri, kanskje han ikke skjønte opplegget. Det ble en ledig plass, og jeg gjorde meg straks klar til å ta den. Men da smatt sjåføren i SUV’en raskt inn foran meg. Jeg lå på hornet. Ingen reaksjon. Nå var jeg ikke lenger bare stresset. Nå var jeg i tillegg sint. Jeg løp bort til han og ba han flytte seg, det var min plass. Ha ha, sa han. Jeg skal bare et ærend!

suv

Så vagget han ut av bilen, en fetladen mann i slutten av 50-årene, med et ærend så viktig at folkeskikk måtte vike.

Jeg fikk etter hvert en plass, jeg også, og kom inn til frisøren med bankende hjerte, og med bilde av sjåførens bilnummer. Jeg vet hvem du er og hvor du bor! Piece of cake med google! Han var headhunter og partner i et rekrutteringsselskap.

miljøklubbens generalforsamling

 

Samme kveld skulle jeg på Miljøklubbens generalforsamling (derfor frisøren!) og der var tilfeldigvis styreformannen i sjåførens rekrutteringsselskap. Jeg fortalte om frekkeste mann i Oslo, og levnet han liten ære. Han er allerede på vei ut, sa styreformannen.

 

Jeg har siden sett sjåføren på linkedin med sitt enmannsfirma. Han er ute etter kunder.

Jeg har møtt selskaper og ledere som skal velge headhuntere til ansettelsesprosesser.

Jeg kan dessverre ikke anbefale sjåføren.

Karma kommer. Vær grei!

 

 

VAH

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Når medarbeiderne tar kontrollen

Hvis du ikke ansetter meg, lover jeg deg bråk!

Lederen som skulle ansette en ny mellomleder fikk denne meldingen av en av de interne søkerne til stillingen.  Søkeren la også til at hun hadde snakket med flere av sine kolleger og at de alle ønsket at hun fikk jobben.

 

Hvordan kan det ha seg at en søker tror at trusler vil føre frem? Lederen hun truet, skulle blitt hennes nye sjef.  Hvem vil ansette en person som truer, baksnakker og driver renkespill? Kompetanse og ansiennitet er ikke eneste kriterier for kvalifisering til en stilling. Andre viktige forhold er intellektuell kapasitet, evnen til å analysere og forstå konsekvensen av egen adferd, respekt for kolleger og rolleforståelse. Samtlige av sistnevnte var fraværende hos søkeren. Søkeren ikke bare diskvalifiserte seg for den aktuelle stillingen. Kanskje har hun ødelagt sine fremtidige muligheter for andre lederstillinger i organisasjonen.

 

Det finnes arbeidsplasser hvor folk oppfører seg som om jobben er en menneskerett, og at de kan si og gjøre hva de vil, uten at det får konsekvenser.

Miljøer og organisasjoner hvor medarbeiderne tar kontroll kjennetegnes gjerne av

  • Kritisk fagkompetanse og dyktige fagfolk
  • Sterke fagforeninger
  • Kulturen har vært slik i mange år og nye ledere «arver» kulturen
  • Godt stillingsvern for alle, bråkmakere inkludert
  • Usikker ledelse

 

Den norske ledelsesmodellen handler mye om åpne prosesser, tillit og en demokratisk lederstil. Medarbeidere oppmuntres til deltakelse og involvering.  På sitt beste er dette meget bra. Det bidrar til selvstendige og motiverte medarbeidere. Men i noen miljøer misbrukes modellen, og leders rolle og autoritet er så svekket at organisasjonen blir dysfunksjonell.

I lederteorien snakker man om situasjonsbestemt ledelse og bruker begrepene støtte og styre. Det handler om at leder, avhengig av situasjonen, må vite og praktisere når det er tid for å støtte medarbeider, og når det er tid for å styre, det vil si at leder tar kontrollen og bestemmer hvor skapet skal stå.

 

For å gjenvinne kontroll må ledere vite når det er tid for å styre og gjøre det. 

  • Diskuter situasjonen med en ekstern sparringspartner som ikke er forutinntatt. Hvordan ser det ut?
  • Vær tydelig på hva som er mål, fokusområder og strategi og kommuniser dette
  • Vær tydelig på hvilken adferd du ønsker og aksepterer
  • Involver teamet i utvikling av kjøreregler for adferd og samhandling
  • Stå i det og vis at du tar lederrollen

 

Som regel handler det om hva som kreves av ledere. Det er sannelig ikke så lite. Men når alt kommer til alt handler det også om medarbeidere. Uansett hvor dyktige lederne er og hvor mye de utvikler seg, uten et godt samarbeid med medarbeiderne vil de aldri lykkes. Og medarbeidere har sin del av ansvaret.

Det er ingen menneskerett å ha en jobb. Enten man er leder eller medarbeider må man oppføre seg ordentlig.

 

 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Jekk opp forventningene, damer! Ingen grunn til å få lavere lønn enn gutta.

IMG_01272Alle vet at menn tjener mer enn kvinner. Men du trodde kanskje at det var før og ikke nå, og at dagens unge kvinner tjener like godt som jevngamle menn. Da må du tro om igjen.
NITO, Norges største ingeniør- og teknologorganisasjon, har nylig gjennomført en stor lønnsundersøkelse blant sine medlemmer.

Der fremkommer det at menn tjener 17 % mer enn kvinner.  Dette er snittet for alle aldre, alle bransjer, offentlig og privat.

Når det gjelder nyutdannete er forskjellen 8 %. Vi har altså en situasjon hvor lønnsforskjellen er etablert fra dag 1 og den øker etter som årene går.

 

Hva skyldes denne forskjellen? Hvis vi ser bort fra muligheten for bevisst diskriminering hos arbeidsgiverne, så viser undersøkelsen to interessante forhold som svekker kvinners lønnsposisjon.

  1. Kvinnene har lavere forventninger til lønn.
  2. Kvinner forhandler i mindre grad om lønn ved skifte av jobb.

 

forhandlinger 3

Forventninger

De nyutdannete ble spurt om hvilke lønnsforventninger de hadde. De fleste forventet mellom 440 000 og 499 000 i sin første jobb. Det gjaldt både kvinner og menn.  Under dette nivået var kvinnene i flertall. Men da det kom til forventninger over kr 500 000, var det et annet bilde: 28 % av mennene forventet dette, mot bare 12 % av kvinnene.

Kvinnene går altså ut i arbeidslivet med lavere forventninger. Her snakker vi om unge kvinner med høyere utdannelse, oppvokst i en tid med likestilling og troen på likeverd.

Vi vet at våre forventninger påvirker vår adferd som igjen påvirker våre resultater. Så når vi forventer lite, får vi lite. Når vi forventer mye, får vi mye.

Noen hevder at de lave forventningene skyldes at kvinner har mindre testosteron, et hormon som gir selvtillit og overmot.  Dette kan forklare lavere forventninger og i noen tilfeller også et mer realistisk bilde av egen verdi.

Kvinner setter i større grad enn menn sin lit til at systemet fungerer rettferdig, og at de vil få den lønnen de fortjener. Denne innstillingen er uheldig og hemmer muligheten for høyere lønn.

 

Forhandlingerforhandlinger2

Alle ble spurt om hvorvidt de forhandlet om lønn forrige gang de skiftet jobb. Her svarte 54 % av mennene at de gjorde det, mot bare 38 % av kvinnene.  Denne forskjellen vil også påvirke lønnsstatistikken. Den som forhandler øker selvfølgelig sine sjanser for å få høyere lønn, så flere av mennene bør også forhandle.

Noen vil sikkert hevde at dette bildet ikke gjelder alle og at de kjenner damer som tjener bedre enn gutta. Mulig det, men de damene er fortsatt unntaket.

 

Denne lønnsforskjellen er ikke en situasjon kvinner eller bedrifter kan være bekjent av. All endring starter med en bevisstgjøring, så det er bare å ta tak!

Dette må du gjøre, kvinne:

  • Be om mer. Det første tilbudet du får er sjelden endelig. Motparten har nesten alltid noe å gå på. Dette gjelder både i første jobb og senere i karrieren.
  • Tøff deg opp. Se Ted Talk-hiten til Amy Scully, «Your body language shapes who you are». Forskning viser at ved å gjøre såkalt power-posing i 2 minutter kan du øke testosteronet og redusere stresshormonet kortisol. En gevinst ved økt testosteron er at du er villig til å ta høyere risiko. Det kommer bra med i lønnsforhandlinger.
  • Ta sjanser. La det stå til! Hva er det verste som kan skje hvis du ber om høyere lønn.
  • Snakk med erfarne damer og menn som vil deg vel.
  • Øk din bevissthet på hva som gir akkurat deg selvtillit. Noen får økt selvtillit av kunnskap, andre av å trene, noen av mental trening osv.
  • Lær deg forhandlinger.
    • Det er alltid noe å hente.
    • Den viktigste fasen i en forhandling er forberedelsene.
    • Hva kan du gi og hva kan du få. Identifiser dine spillkort.
  • Øv deg på forhandlinger. Rollespill!
  • Skjønn systemet
    • Det er ikke nok å være flink, du må være smart. Gode betingelser kastes ikke etter deg, du må be om det. Snakk med andre og lær om hvordan systemet fungerer og hva som skal til i din bedrift.

 

Og til bedrifter og ledere som ansetter kvinner:

  • Vær bevisst på lønnsforskjellene som lett oppstår. For hvem vil vel være bekjent av å forskjellsbehandle.
  • Ikke utnytt en dårlig forhandler! (Selv om det kan være fristende!)
  • Sett lønnsnivå i forkant, uavhengig om det er kvinne eller mann som får jobben. Dette er lettere når det gjelder nyutdannede. Lønnsdifferensiering blir mer naturlig når arbeidstakerne er erfarne, men selv der, vær bevisst.

Det er mange grunner, men ingen gode, til at kvinner skal tjene mindre enn menn. Så kom igjen kvinner, start å forhandle og jekk opp forventningene!

Lykke til!

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Velkommen til å ta kontakt hvis du vil utvikle dine forhandlingferdigheter!