Hvorfor du som leder må ha makt for å lykkes

Jeg har møtt ledere som sier at «Folk får ta meg som jeg er. Jeg vil ikke endre adferd eller drive med maktspill.»   Det er ganske dumt å si.  For det handler ikke om deg. Det handler om din rolle som leder, den rollen du er betalt for å utøve på en best mulig måte. Og skal du lykkes i rollen, må du ha makt, både i ditt eget team og i organisasjonen du jobber.

Makt og innflytelse gå stort sett ut på det samme, men makt er for mange et negativt ladet ord, så da brukes gjerne innflytelse i stedet. Uansett hva man kaller det, er det viktig at leder har det.

Politikere er trent i å skaffe seg makt for å få gjennomslag for sine saker, men for de fleste av oss andre har det vært fint lite om dette temaet i utdannelse, oppvekst eller kultur. Du behøver ikke opptre uetisk eller begi deg inn på renkespill for å få innflytelse. Det er absolutt mulig å opptre redelig og etisk for å sikre økt innflytelse i rollen. Det starter med at du er bevisst på det.

Av de 5 grunnstenene i ledelse, er det akkurat denne, innflytelsesorientering, som flest ledere er ubevisste på.

Innflytelse må til for å

  • Bli hørt og sett i organisasjonen
  • Få gjennomslag for forslag og idéer
  • Få ressurser til ditt team eller din enhet

Jeg har sett lønnsomme prosjekter og avdelinger som er lagt ned fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien av deres bidrag utover og oppover i organisasjonen.

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.  Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre interne aktører skyldes to forhold:

  • De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere
  • De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Så det er avgjørende at du, på vegne av ditt team, er tydelig på hvilken verdi dere bidrar med for organisasjonen. Mange har problemer med å formulere dette. De beskriver lett hva de er, har eller gjør, men ikke hvilken verdi det faktisk har. For eksempel er det uinteressant at dere har mye kompetanse og lang erfaring. Verdien som du må formulere er at dere bruker denne kunnskapen til å løse oppgaver raskere (sparer tid og kostnader) og leverer med høyere kvalitet. Da snakker vi verdi!

Hvilke resultater skaper dere som andre ikke kunne gjort?  Outsourcing av tjenester er for eksempel en konsekvens av at ledere i organisasjonen mener oppgavene kan utføres bedre eller billigere andre steder. Noen ganger stemmer det, andre ganger outsources tjenester fordi leder ikke klarte å synliggjøre verdien.

Når det gjelder verdi kan det være at dere ved deres arbeid og dyktighet har

  • økt kvaliteten
  • spart kostnader
  • økt inntekter

Fortell gjerne konkret om hvor mye det dreier seg om og hvor bra det er, slik at andre faktisk får det med seg.

Så hva skal du gjøre for å skaffe deg innflytelse i rollen?

  1. Først må du skjønne hvordan din organisasjon fungerer
    • Hvem har makt?
      Det kan være opinionsledere med uformell makt eller personer med formell makt i kraft av sin stilling. De som har makt kan være viktige bedømmere av ditt og teamets arbeid.
    • Hva belønnes i organisasjonen?
      Er det nye kunder, omsetning, publiseringer, lønnsomhet, kvalitet, mediedekning osv. Det som belønnes belønnes, om du liker det eller ikke.
    • Hvem trenger du støtte fra?
      Selvfølgelig fra egne medarbeidere. Og fra hvem andre: Egen leder, andre ledere, tillitsvalgte eller opinionsledere?
    • Hvem kan motarbeide deg og teamet ditt?
      Er det noen som ser dere som konkurrenter? Noen som ikke har tillit til dere?

Alle disse spørsmålene må du være sikker på at du har et svar på. Så lager du en plan for hva du skal gjøre med det og iverksetter så fort som mulig.

2. Synliggjøre verdien av det dere bidrar med. Fortell om det. Vær konkret.

3. Vet, vil og kan. For gjennomslag i ditt eget team er det viktig at du viser at du vet, vil og kan. Dette for at teamet skal tro på deg. Du skal vise at du har kunnskap og kompetanse for rollen (VET), at du vil dine egne folk vel (VIL) og at det er tæl i deg, det vil si at du handlekraft. (KAN)

Vis at du tar lederrollen og leverer på det som forventes av en leder.
En god rettesnor her er at du praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse.

Innflytelse er ikke noe du får tildelt automatisk, men noe du må jobbe med å få og fortjene. Men det starter i hvert fall med en bevissthet om temaet. 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Leders rolle når ressursene er knappe

De fleste ledere opplever økt krav til effektivitet fra styre og eiere. Færre skal produsere mer for mindre kostnad. Dette gjelder både i privat og offentlig sektor.

Som leder er du ansvarlig for å bruke ressursene riktig. Oppgaveorientering er en av de 5 grunnstenene i ledelse og handler om hvordan du prioriterer ressursene for å nå mål. Ressurser kan være penger, budsjetter, mennesker, maskiner og utstyr og ikke minst tid.

Hadde bedriftene hatt store mengder ledige ressurser, ville ikke effektivitet vært så viktig. Men både i privat og offentlig sektor er det knapphet på ressurser, så det avgjørende å bruke dem smartest mulig.

Slik gjør du det:

Sett mål for hva dere skal få til

Gjør prioriteringer i forhold til målene

Siden prioriteringer skal gjøres i forhold til mål, er det så viktig at dere har tydelige og gode mål. Hvis dere ikke har det, får det følgeskader, for det blir veldig vanskelig å gjøre gode prioriteringer.

Når du og teamet gjør prioriteringer, blir dere enige om de viktigste tiltakene som skal iverksettes og når.

Deleger oppgaver

Hensikten med å delegere er å øke effektiviteten. Altfor mange ledere gjør arbeid som de godt kunne delegert til medarbeidere. Dette går på bekostning av oppgaver du som leder er ansvarlig for, for eksempel strategi og planlegging. Dette må du rydde tid til. Du kan også ha personer i teamet som har et spesielt talent innen et relevant område. Det er sløsing med ressurser hvis du ikke ser og utnytter dette.

Du skal ikke være redd for å delegere. Du gjør det ikke for å bli kvitt kjedelig arbeid, men for å bruke ressursene smartest mulig. Og husk at det i ditt mandat skal stå at du har ansvar for delegering. Dette er nemlig et område særlig ledere uten personalansvar møter motstand på.

Stephen Covey har skrevet flere bestselgere om effektivitet og han er også kjent for sin prioriteringsmatrise. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Hvis du og teamet er for mye her er konsekvensene utbrenthet og at dere stadig må drive med brannslokking.  Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. Når du og teamet er mer i denne kvadranten, får dere bedre kontroll og en bedre hverdag. For å komme dit må du sette av tid til opplæring for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige.

Ta beslutninger

Det er mange som lider av beslutningsvegring og som ikke tar en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. Husk at tilstrekkelig informasjon er godt nok.

Hvis du er en type som bruker lang tid på beslutninger, vær på vakt. Unngå å bli en flaskehals i teamet. Kanskje merker du ikke selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

Hjelp deg selv og medarbeidere til selvledelse

Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier at du skal la deg utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

Mange blir uvel bare de hører ordet effektivitet. De tenker at det handler om å jobbe raskere og mer. Men effektivitet handler i aller størst grad om å gjøre de riktige tingene og finne en god struktur for arbeidet for deg og teamet ditt. Lykke til!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Få teamet med på endringer

Der det er endringer, er det utfordringer. Det er jo lettest å slippe å endre seg. Da kan man gjøre det man alltid har gjort og må ikke anstrenge seg for å lære nye ting. Det er lett å bli selvtilfreds og undervurdere betydningen av endring hvis man i øyeblikket gjør det veldig bra. Det gjelder bedrifter og det gjelder mennesker. Men uten endring og utvikling vil din suksess være kortvarig.

Som leder er du ansvarlig for å innføre endringer i din enhet. Den største utfordringen er at mange ikke ser poenget i endringen.

Hvorfor endre

I utgangspunktet initieres alle endringer for at noe skal bli til det bedre. Det kan være at selskapets tjenester skal bli mer effektive og konkurransedyktige og for mange bedrifter er endringene avgjørende for å overleve.

Motstand mot endring

Den gode intensjonen bak endringen har gjerne kokt vekk i kålen på sin vei fra selskapets ledelse og ned til medarbeiderne. Det de ofte ser er nedbemanning, kostnadsreduksjoner og at de må ut i åpent landskap. Og hvis de ikke ser poenget i endringen, vil det naturlig nok komme motstand. Det er akkurat som i salg. Hvis kunden ikke ser verdien, eller poenget i ditt forslag, vil han ikke kjøpe.

Noen liker endringer mer enn andre. Men mange reagerer instinktivt med «Kan det være nødvendig?» De kan selvfølgelig ha et poeng. Ikke alle endringer er nødvendigvis så smarte.

Leders rolle ved endring

Som leder må du komme på banen og forklare hvorfor denne endringen er smart for bedriften. Hvis du selv heller ikke synes endringen er en god idé, må du anstrenge deg for å finne hensikten bak og hva som vil være positivt. Som leder kan du nemlig ikke si til dine folk at du synes endringen er bak mål og aldri skulle blitt gjennomført. Det er illojalt, og som leder må du være lojal til beslutninger fattet over deg. Men det betyr ikke at du må late som det er lett. Du kan for eksempel si at «Ja, jeg synes også det er trist at vi må nedbemanne og at vi mister gode kolleger. Men vi gjør det for at vi skal overleve som selskap, at vi skal ha en kostnadsbase som gjør oss konkurransedyktige i markedet».

Gi håp

Det du ikke bør si er: «Dette er tøffe tider og det blir ikke bedre».  I grunnstenen Endringsorientering ligger både å skape forståelse for endringen, samt å gi håp for fremtiden. Oppegående medarbeidere som hører at det ikke blir bedre, vil finne seg et sted der det er håp.

Winston Churchill lovet under 2.verdenskrig Blood, sweat and tears og med seier i etterkant. Det var jo ikke Blood, sweat and tears and then you die.

Visjonær ledelse

Endringsorientering kalles også visjonær ledelse. Du har sikkert lagt merke til at veldig mange nye bedrifter i dag har en visjon som peker inn i en bedre verden. Stadig flere, spesielt unge, høyt utdannete mennesker, motiveres av å være med på noe som er større enn dem selv.

Han bygger en katedral!

Den kjente metaforen om murerne illustrerer betydningen av en visjon.
En forbipasserende møter to murere og spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral!  Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.

Flere grunner til motstand mot endringer

Vet

Motstand mot endring kan komme av manglende kunnskap, at medarbeider ikke vet. Motstand mot innføring av nye IT-systemer kan skyldes manglende datakunnskap. Da er opplæring på sin plass.

Kan

For å få til endringer må både vet, vil og kan være på plass. Kan – for å få til noe må du øve. Som voksen kan det være krevende å øve på ting man ikke kan. Du er utenfor komfortsonen. De fleste av oss går ikke utenfor komfortsonen frivillig. Jeg har for eksempel begynt å spille golf. Hvor vanskelig kan det være, liksom. Du aner ikke.  Hadde det ikke vært for den siste ringen, nemlig vil, hadde jeg gitt meg ganske raskt.

Vil

Vil, der har vi verdien, at man ser poenget i å tilegne seg kunnskap eller anstrenge seg for å øve og for å være utenfor komfortsonen. Som leder må du må hjelpe medarbeidere til å se verdien i endringer.

Jeg vet jeg burde….

Du har sikkert hørt folk si; jeg vet jeg burde…. Jeg burde slutte å røyke, legge meg tidligere, være mer forberedt osv. Jeg vet jeg burde. Når noen sier dette kan du være sikker på at det ikke blir noen adferdsendring. De ser ikke nok verdi i å anstrenge seg for å endre seg. De vil ikke. Behaget ved å røyke, være sent oppe om kveld og jobbe lite er større enn gevinsten.


Dette gjør du for å få teamet med på endringer

Selg idéen

  • Først til deg selv – så de andre
  • Hvorfor skal vi gjøre dette

Identifiser hva som kan skape motstand og jobb med det

  • Er det mangel på kunnskap
  • Mangel på trening
  • Mangel på motivasjon

Identifiser motstandere for påvirkning

Involver opinionsledere for støtte

Kommuniser og informer

Løft blikket – ha en visjon

Gi håp for fremtiden

Bruk relasjonsledelse – se og kjenn den enkelte medarbeider

Vær en rollemodell!

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

De 5 grunnstenene – områder du må beherske for å lykkes som leder

I artikkelen om mandatet du må ha for å lykkes i lederrollen skriver jeg om forskjellen på en lederrolle med og uten personalansvar. Noen forskjeller er det, men det er flere fellesnevnere.

En fellesnevner er at alle ledere bør kjenne og praktisere De 5 grunnstenene i ledelse.

Du har sikkert hørt noen hevde at det ikke finnes en fasit på hva som er god ledelse. At det er helt avhengig av hvem du leder, type bedrift og bransje du opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men om det ikke akkurat finnes en fasit, så finnes det heldigvis et svar og det er de 5 grunnstenene i ledelse. Det er områder du mer eller mindre må beherske for å lykkes som leder. Grunnstenene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av Professor Øyvind Martinsen på BI.

Fag og ledelse er to sider av samme sak

For å lykkes som leder må du ha peiling på det dere driver med, det vil si faget. De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel svikt på den høyre siden, nemlig på ledelse. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke!
Leder gir meg aldri tilbakemeldinger!
Jeg opplever ikke anerkjennelse!
Leder er utydelig.
Leder kan ikke delegere.
Leder er konfliktsky osv.

Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør. Dette kan skyldes at ledere går på autopilot. Det skjer fordi ledere ofte har det svært travelt og har nok med å holde hodet over vannet og få jobben gjort. Tid til å reflektere rundt utøvelsen av eget lederskap blir derfor dessverre nedprioritert.

Dette er en påminnelse om at du skal gjøre det.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og kjenner hver og en av sine medarbeidere og vet hva som motiverer den enkelte. Leder stimulerer til selvstendighet og utvikling, blant annet gjennom konstruktive tilbakemeldinger og en coachende lederstil.

Oppgaveorientering
Leder etablerer effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Som leder er du ansvarlig for å skaffe ressurser til dine folk slik at de kan utføre jobben best mulig. Du må derfor sørge for å få gjennomslagskraft og bli lyttet til, ikke bare i ditt eget team, men i sentrale deler av organisasjonen.

De 5 grunnstenene er ikke helt separate områder. De tangerer inn på hverandre og bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon dere er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Bare du og dine medarbeidere vet hvor du må skjerpe deg. Lykke til! 😊

Jeg heter Vivi-Ann Hilde og er partner i konsulentselskapet Considium . Vi bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Jeg er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Vivi-Ann har kurset Lederrollen uten personalansvar hos Videocation.no. Der gir jeg korte leksjoner med tips til deg og andre ledere for hvordan lykkes i rollen og få teamet med mot felles mål.


Jeg leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere av mine innlegg på bloggen http://hildeombusiness.no/   

   

Hvorfor ledere må gi håp i krevende tider

Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.

Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.

I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre.  Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på.   De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig?  Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.

Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.

Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.

Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.

Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?

Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv.  Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre?  Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.

Det er mye å tenke på i lederrollen.

Les mer om håp og endringsledelse i bloggposten
Endringsorientering for å overleve 

E24 Derfor må ledere gi håp i krevende tider.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Løpe fortere? Neida! Løp mot målet! 5 ledergrep som sikrer effektivitet.

Når jeg møter ledere og medarbeidere i min jobb som rådgiver er det to hovedproblemstillinger som går igjen. Den ene er ”Hva skal jeg bli når jeg blir stor?” og den andre er ”Hvordan skal jeg rekke alt jeg har å gjøre?»
Her forleden kom jeg i prat med en leder. Har du mye å gjøre, spurte jeg. Da begynte hun å gråte.

Effektivitet er blitt et sårt tema for mange som tror de må løpe enda fortere og rekke enda mer. Når vi snakker om effektivitet i ledelse kan disse 5 grepene hjelpe deg:

  1. Å sørge for at beslutninger tas
  2. Hjelpe medarbeidere til effektivitet og gode arbeidsrutiner
  3. Utnytte medarbeideres styrker og potensial
  4. Delegere
  5. Prioritere oppgaver i forhold til målsettinger

Ta beslutninger
Mange lider av beslutningsvegring og tar ikke en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. De gode lederne vet at tilstrekkelig informasjon er godt nok. Kanskje merker ikke leder selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

Hjelpe og utfordre medarbeidere
Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

Utnytte medarbeidernes styrker og potensial
Effektivitet på avdelingsnivå går på hvordan vi bruker menneskene i vår avdeling. Det fordrer at du som leder vet hva de enkelte står for. Du må sette deg inn i hva dine medarbeidere har av kunnskap, erfaring og spesielle styrker og svakheter. Har vi en optimal fordeling av arbeidsoppgaver?  Utføres oppgavene av dem som er best egnet til det? Har vi de medarbeiderne og den kompetansen vi trenger? Er det noen som bør ut eller noen som bør inn?  Mange ledere unnlater å gjøre nødvendige grep. Det kan være å endre fordeling av oppgaver, lære opp folk, nedbemanne eller ansette i forhold til behov. Altfor mange opplever å ikke få brukt sitt potensial og sine styrker på jobben.

Delegere
Mange ledere kvier seg for å delegere fordi de møter motstand. Andre liker ikke å delegere fordi de opplever å miste kontroll. Men delegering er et virkemiddel til optimal fordeling. Det er ikke bare din rett som leder, men din plikt. En fin gevinst av delegering er at leder kan gjøre nyttigere ting, og at medarbeiderne kan vokse på å få nye oppgaver. Det fordrer jo selvfølgelig opplæring, men over tid er det en nyttig investering.

Effektivitet på bedriftsnivå går på hva man fokuserer på. For en salgsorganisasjon kan det være:  Hvilke kunder bruker vi tid og ressurser på?  Er det de som vil gi oss vekst og gode resultater? Eller kaster vi bort tiden på feil kunder. Jobber vi med riktige produkter og strategier? Bruker vi organisasjonen på en god måte.

Prioritere i forhold til mål

CoveyStephen Covey har skrevet flere bestselgere på hva som gir effektivitet. Jeg synes hans prioriteringsmatrise er veldig god. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. For å komme i denne kvadranten må man sette av tid til opplæring (for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige).

Oppgaveorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

VAH

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

Kjempefornøyd med leder. Så lite til han.

VAHFor noen år siden hadde jeg en leder jeg var veldig fornøyd med. Jeg så ganske lite til han og jeg hadde full frihet på hvordan jeg ville gjøre jobben. Perfekt! Jeg ble derfor ganske overrasket da en ung kollega kom bort til meg og sa at det var så dårlig ledelse i bedriften. Hun syntes min favorittleder var en dårlig leder! Jeg husker ikke hva jeg svarte, trolig at hun tok feil.  Men hvem hadde rett? Hva er en god leder?  Min kollega var ung og uerfaren. Hun ville ha en leder som var tett på og som ga henne støtte og opplæring. Det var ikke denne lederen. Han var mer min type leder; kun der når man trengte han som mest.

Teorien om situasjonsbestemt ledelse sier at en leder må tilpasse sin adferd i forhold til medarbeiders kompetanse. Det gjorde ikke denne lederen. Han var like fjern hele tiden. Jeg hadde flaks, for hans lederstil passet meg.

Jeg får ofte spørsmålet: Hva er god ledelse?  Hva er fasiten? Dessverre finnes ingen fasit. Som i mitt eksempel er det avhengig av hvem du leder. Men det er også avhengig av forventninger, krav til resultatskapning, type bedrift og bransje man opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det heldigvis et svar.  Svaret er de 5 grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder må du mer eller mindre beherske disse 5 områdene:

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel mangel på bevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky osv. Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet. De 5 grunnstenene inneholder områdene en leder må praktisere for å lykkes.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og hører sine medarbeidere og motiverer til selvstendighet og utvikling. Dette gjøres ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog.

Oppgaveorientering
Leder har fokus på å etablere effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Leder skaffer mat til gjengen, det vil si jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det.

Alle områdene bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon bedriften er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Disse 5 områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av førsteamanuensis på BI, Øyvind Martinsen.

Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger.  Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor viktig at lederne utøver godt lederskap. De 5 grunnstenene er en god begynnelse!

Lykke til!

 

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

En leder må ha makt for å lykkes. Om makt og hvordan få den.

En leder uten makt er som en mann uten potens. Kanskje hyggelig, men ikke i henhold til krav og forventninger til rollen.  Ordet makt har fått en negativ valør i Norge. Åpenbart mektige ledere avviser at de har makt. Andre innrømmer å ha makt, men presiserer at de ikke vil bruke den. Ordet innflytelse virker mindre farlig og mange foretrekker å bruke det i stedet. Kall det hva du vil. Det viktigste er at lederen har det.

Hvorfor er det viktig å ha makt

  • For å bli sett og hørt
  • For å påvirke strategi og beslutninger
  • For å få tildelt ressurser

Som leder skal du få ting til å skje. Makt gjør at du kan påvirke det som skjer i favør av din avdeling, din bedrift, din gjeng.

Noen ledere sier at de ikke fokuserer på makt. De sier at andre får ta dem som de er og at de ikke vil drive et politisk spill for å få makt. Svaret er at det må du. Ikke for din egen del, men for den gjengen du leder. Alle som har jobbet under svake ledere, det vil si ledere uten innflytelse, vet hvor trist dette er. Medarbeidere lider under ledere som ikke skaffer oppmerksomhet og ressurser i deres retning.

Gode ledere skaffer seg makt på etisk vis.

Miljøer med maktkamp

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.

Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre konkurrerende aktører i samme organisasjon skyldes to forhold:

1. De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere

2. De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Kampen om ressursene er i alle bedrifter, mer eller mindre synlig. I forlagene gjelder det hvilke publikasjoner som skal satses på. I prosjektorganisasjoner er det hvilke prosjekter. I merkevarebedrifter er det hvilke produkter og kategorier. I produksjonsbedrifter kan det stå mellom ulike avdelinger som salg og produksjon. I Den olympiske komite kjemper idrettsgrenene om hvem som skal inn og hvem som skal ut av programmet. Og det blir ikke OL-søknad for Oslo hvis ikke hockey-gjengen får gjennomslag, hevdet Ole-Jacob Libæk i går.

På riksnivå kjemper statsrådene om ressursene. Knut Olav Åmås i Aftenposten skrev for noen år siden en kronikk han kalte ”Et bryllup og en begravelse”. Han brukte begrepet for å beskrive to pressekonferanser han hadde deltatt på.  Der ble statsbudsjettet presentert med tildeling av midler til henholdsvis Kulturdepartementet og Utdannings- og forskningsdepartementet. På den ene pressekonferansen sto jubelen i taket over tildelingen. På den andre var det sorg. Den gangen var Trond Giske kulturminister og Tora Aasland forsknings- og høyere utdanningsminister.   Du kan gjette hvor de jublet. Noen liker å tro at statsbudsjettet fordeles blant departementene i henhold til rettferdighet og objektive kriterier. Andre vet at det ikke er tilfelle. Tildeling av ressurser over statsbudsjettet fungerer som i andre bedrifter: De som er dyktigst på å fremme sine behov; bli sett, hørt og lyttet til, får mer enn de som ikke behersker maktspillet.

Vi får stadig eksempler i media på maktkamper.  Nylig leste jeg at arkitektene føler seg forbigått av offentlige byggherrer og andre utbyggere. ”De kjøper arkitektur som de kjøper binders – billigst mulig”, hevder Egil Skavang, administrerende direktør i bransjeforbundet som organiserer 90 % av arkitektene. ”Vi har hatt noen disputter om hvor stor rolle arkitektene skal ha”, svarer Statsbyggs mann.

Arkitektene strever åpenbart med å synliggjøre verdien de bidrar med.

I politiet er det sikkert mange maktkamper. En av dem dreier seg om hvorvidt politiet skal være bevæpnet eller ikke.  Politioverbetjent Tania Randby Garthus skrev nylig et innlegg om saken i Aftenposten. Flertallet sier nei til våpen.  I 2011 ble det foretatt en undersøkelse blant alle Politiforbundets medlemmer: Et flertall på 60 % ønsket fortsatt ubevæpnet politi, 20 % sa ja til bevæpning.  I 2012 viste en annen undersøkelse det samme; 60 % sa nei.

Tillitsvalgte ved Grønland politistasjon ønsker bevæpning og har alliert seg med Oslo Politiforenings leder Sigve Bolstad (forkjemper for bevæpning) og har brukt landsmøtet til å fremme sin sak. Og lyktes.  At man er i flertall sikrer ikke seier. Å beherske maktspillet gjør det.

Hvordan skaffer man seg makt

  • Manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap
  • Skape allianser
  • Synliggjøre verdi av det man bidrar med
  • Bruke de 5 områdene i ledelse: Ta lederrollen og vise at du vet, kan og vil.
  • Kommunisere med ethos, patos og logos.

Å manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap betyr å skjønne den virkelighet man opererer i. Hvem har makt? Hvem trenger man støtte fra? Hvem motarbeider? Hvordan fungerer beslutningsprosessene? Hva er det viktig å prestere på? Hva verdsettes?

Når Røkke har holdt seg så godt inne med fagforeninger og styrende politikere så er det en bevisst strategi, og neppe at han elsker politikere og fagforeninger.

Hvordan kan du skape allianser på jobben? Bidra og støtt dine medarbeidere og kollegaer og søk deres støtte for å få gjennomslag.  Har du noen gang foreslått noe i et ledermøte, hvor resultatet ble at ditt forslag falt på stengrunn? Høyst sannsynlig!  Hva kunne du gjort annerledes? Jo, for å sikre støtte kunne du i forkant ha sjekket ut forslaget ditt med noen av kollegaene du visste skulle i møte. Kanskje måtte du endre litt på ditt opprinnelige forslag. Men da ville du visst at du hadde noen som ville støtte deg. Slik får du mer gjennomslag.

Husk også at en tjeneste er en annen verdt.

Synliggjøring av verdi er etter min mening den viktigste måten å få makt på. Mange enheter og personer glemmer det.  Når det er vanskelig å identifisere verdi er det et faresignal. I verste fall bidrar man ikke med verdi!

Eksempel fra kraftbransjen. Der var ingeniørene hovedpersoner. De representerte kjernekompetansen og så med stor skepsis på en ny avdeling som ble etablert i bedriften. De nye skulle være kundekontakter og de fleste hadde bakgrunn fra økonomi og markedsføring. Ingeniørene var svært skeptiske og hevdet at de nye ikke skjønte kraftbransjen godt nok og derfor ikke burde være ute hos kundene. De nye måtte raskest mulig vise sin verdi og gjøre seg berettiget til å være i bedriften. Her er eksempel på hva de nye kom frem til at de bidro med:

  • Tilfører konsernledelsen kompetanse om kundeforhold slik at de kan fatte riktigere beslutninger.
  • Sikre omdømme og ledende posisjon for organisasjonen i markedet.
  • Sikre kommersielt fokus i organisasjonens agering
  • Økt forståelse hos kunden for organisasjonens strategi og beslutninger – reduserer støy og sikrer omdømme

Kilder til makt

Linda A. Hill, professor ved Harvard Business School beskriver maktkilder i to kategorier, ekspertise og posisjon, i sin bok Becoming a manager.

Ekspertise (relevant kunnskap og ferdigheter)

  • Track record (relevant erfaring)
  • Attraktivitet (egenskaper andre beundrer)
  • Innsats (tid og energi)

Kilder til posisjonsmakt

  • Formell autoritet (stilling i hierarkiet med definert ansvar)
  • Relevans (sammenheng mellom oppgaver og organisasjonens målsettinger)
  • Sentralitet (posisjon i sentrale nettverk)
  • Beslutningsmyndighet
  • Synlighet (i hvilken grad ytelsen kan ses av mektige kolleger)

Makt kommer ikke av seg selv, men det er mye man kan gjøre for å styrke sin posisjon og gjennomslagskraft, enten man er leder eller ikke.  Lykke til!

Makt er en av de 5 grunnstenene i ledelse.

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

Relasjonsorientering og hvorfor det er viktig

Dette er en av de viktigste grunnstenene i ledelse: At leder har en relasjon til sine medarbeidere. Medarbeidere vil bli sett og lyttet til. Svært mange medarbeidere opplever at de ikke blir sett. Hva betyr det egentlig å bli sett? Det betyr at leder tar seg tid og viser interesse for medarbeider.

Jeg jobbet for en stund siden med en leder på dette området. Hun var svært faglig dyktig, men svak på relasjonsledelse. Som hun selv sa; hun var ikke spesielt interessert i hvor medarbeiderne hadde vært på ferie, hun var mer interessert i hva de skulle gjøre for å nå neste kvartalsbudsjett. Medarbeiderne opplevde henne som en dårlig leder fordi hun ikke så dem. Hun hadde fått beskjed fra ledelsen i bedriften om at hun måtte forbedre seg her, ellers ville hun miste jobben. Hun elsket sin jobb, så hun var svært motivert for å gjøre det som skulle til for å lykkes. Selv om hun var en ener i sitt fag, var ikke det nok. Ledere må også håndtere mennesker.

Hun måtte endre adferd: Vise interesse. Ikke bare prate jobb i lunsjen. Lytte. Involvere medarbeidere i løsninger og diskusjoner. Lederen gikk systematisk til verks; skrev ned det hun skulle gjøre og satt i gang. Hun lyktes og er fortsatt i jobben. Og medarbeiderne er fornøyde med sin ”nye” leder.

Relasjonsorientering krever tid. Rydd tid! Se på oppgaveorientering for hvordan finne tid i kvadrant 2.

Del av relasjonsorienteringen er å gi medarbeiderne konstruktive tilbakemeldinger. Dette er både ris og ros. Tilbakemeldinger er en forutsetning for læring og utvikling, både på individ- og bedriftsnivå.

Husk når du gir tilbakemeldinger:

  • Gi det personlig
  • Gi det på adferd, ikke på person.
  • Jeg opplever at…Husk at det ikke er en fasit, men det du opplever.
  • Ha en god intensjon.

En naturlig reaksjon på negative tilbakemeldinger er å gå i forsvar. Hensikten med tilbakemeldinger er å få en positiv endring.  Da jeg tok coaching-utdannelsen lærte vi en modell for tilbakemelding som het Sandwich-modellen som gjør at at folk ikke går rett i forsvar. Det er fordi den starter med å anerkjenne. Du starter med 1-3 spesifikt positive ting (på adferd), og 1 område for forbedring (adferd), så en positiv avrunding.
Eksempel:
Møtet ble veldig interessant fordi du involverte alle i diskusjonen. Det fungerte også fint at du tok det resymeet i starten av møtet for å bringe alle inn i situasjonen. Og hvis du snakker litt saktere kommer poengene enda bedre frem. Men alt i alt et kjempegodt møte!

Legg merke til at jeg ikke bruker ordet men, men ordet OG,  når jeg skal komme med et område for forbedring. Ordet men vil punktere rosen. Små ord, men stor psykologi.

Sandwich-modellen virker fint på meg, til tross for at jeg, i følge min mann, ikke tåler kritikk.

Relasjonsledelse er også å være en coachende leder. Å innta den coachende lederrollen høres lett ut, men er lettere sagt enn gjort. Coachende ledere gir ikke svaret – de stiller spørsmål. Dette er naturstridig for de fleste ledere. Ledere er flinke, derfor har de blitt ledere. Ledere er løsningsorienterte. De er vant til å tenke lynraskt og komme med svar og løsning. Dette er i kontrast til den coachende lederen som ikke skal gi svaret, men la medarbeider finne det.

Det geniale ved coaching er at medarbeidere som finner svaret selv blir veldig fornøyd. Svar og forslag man selv har kommet med, oppleves som mye bedre enn de som andre foreslår.

En coachende leder viser tillit til medarbeideren: Jeg tror du, kjære medarbeider, har bedre svar enn meg! Dette er sterkt motiverende.

I tillegg til motiverte medarbeidere gir coachende lederskap mer selvstendige medarbeidere. De får tillitt og trening i selv å finne svar og løsninger. Dette er en forutsetning for effektivitet.

Relasjonsorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

 

Målorientering – om å sette mål

Å jobbe med mål er en klassisk lederoppgave. Leder er ansvarlig for målene. Hvordan de fremkommer kan variere.  De kan komme fra toppen og fordeles nedover i organisasjonen eller komme nedenfra og akkumuleres oppover.
Erfaringsmessig er det smart å involvere medarbeidere i målprosessen. Involvering vitner om tillit og er positivt for trivsel og motivasjon. Det samme er opplevelsen av å kunne påvirke situasjonen.

Akronymet SMART dekker kravene til gode mål:

Spesifikke. Målet er konkret, ikke generelt. Vi skal ha en markedsandel på 23 %.

Målbare. Vi må kunne svare på: Hvordan vet vi at vi har nådd målet. Ikke alle mål må være kvantitative, men vi må vite hva som er kriteriet for å si at vi har nådd det.

Attraktive. Vil du nå målet? Det må være noe som er viktig for deg.

Realistiske. Det skal være mulig å nå målet, men samtidig ikke for lett. Tommelfingerregel: Ca 50 % sjanse for å nå det.

Tidsbestemte. Når skal målet være nådd? Dette er veldig førende for ditt fokus og fremdrift.

Det sies at det du måler får du. Det å ha et mål gjør noe med fokuset ditt. Det gjør at du jobber mer systematisk, bevisst og ubevisst.

Mange bedrifter vil ha noe annet enn det de måler. For eksempel er det mange som måler antall nye kunder. Det får de mange av. Men når de ikke har tilsvarende mål på å beholde og utvikle eksisterende kunder, får de derfor mindre av det, selv om det som regel er mer lønnsomt.

Målene skal være førende for alle prioriteringer. Når du skal beslutte hva du skal gjøre og ikke gjøre, skal du se betydningen av oppgaven i forhold til målene. For eksempel: Hvor viktig er det for avdelingens målsettinger at jeg deltar på det møtet?

visionNår ledere skal nevne et område de føler de svikter på, nevner de ofte oppfølging av mål. Målene settes, ja, men oppfølgingen gikk i glemmeboken. Jevnlig oppfølging av medarbeidere på mål er uhyre viktig. Mål som ikke følges opp oppleves å være mindre viktige og får derfor ikke fokus. Dette forsterkes av at vi mennesker har en hang til å utsette de oppgaver vi kan utsette. De fleste mennesker foretrekker øyeblikkelig nytelse foran fremtidig belønning. Kanskje ikke så rart sett fra urmenneske: Det gjelder å nyte nå, i morgen kan jeg være dau. Dessverre har vi tatt med urmenneske inn i moderne business.

Vi snakker her om et fenomen som heter prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: ”Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment” av National Bureau of Economic Research.

En gruppe økonomer fra de beste universitetene i USA hadde i oppgave å redusere tilbøyeligheten til å utsette blant dem som jobbet med utlån mot bedriftsmarkedet i en stor bank i Colombia. Der ble det observert at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, som var like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.

60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe.  Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.

De etablerte et system som hjalp arbeidstakerne å planlegge med ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.

Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.

Resultater:

  • Jevn arbeidsinnsats hele måneden
  • Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
  • Redusert stressnivå
  • Økt trivsel

Hva skjedde etter eksperimentet? Da gikk folk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!

Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse. Lederen må etablere delmål og ha oppfølging av disse.

Å sette seg gode mål er like viktig både i personlig utvikling og selvledelse som i forretningsmessig ledelse.

Lykke til!

Målorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.