Løpe fortere? Neida! Løp mot målet! 5 ledergrep som sikrer effektivitet.

running2Når jeg møter ledere og medarbeidere i min jobb som rådgiver er det to hovedproblemstillinger som går igjen. Den ene er ”Hva skal jeg bli når jeg blir stor?” og den andre er ”Hvordan skal jeg rekke alt jeg har å gjøre?»
Her forleden kom jeg i prat med en leder. Har du mye å gjøre, spurte jeg. Da begynte hun å gråte.

Effektivitet er blitt et sårt tema for mange som tror de må løpe enda fortere og rekke enda mer. Når vi snakker om effektivitet i ledelse kan disse 5 grepene hjelpe deg:

  1. Å sørge for at beslutninger tas5 2
  2. Hjelpe medarbeidere til effektivitet og gode arbeidsrutiner
  3. Utnytte medarbeideres styrker og potensial
  4. Delegere
  5. Prioritere oppgaver i forhold til målsettinger

 

Ta beslutninger
Mange lider av beslutningsvegring og tar ikke en beslutning før de er tvunget til det. De dekker seg gjerne bak at de vil ha mer informasjon for å kunne ta en enda bedre beslutning. De gode lederne vet at tilstrekkelig informasjon er godt nok. Kanskje merker ikke leder selv at beslutningsprosessene halter. Hør med gjengen!

 

Hjelpe og utfordre medarbeidere
Effektivitet handler mye om optimal bruk av ressurser. Dette gjelder fra individ- til bedriftsnivå. På individnivå går det på hvordan man bruker sin egen tid. Fokuserer man på riktige oppgaver? Effektiviteten varierer enormt mellom medarbeidere. Som leder må du følge med på dette. Medarbeidere som ikke får ting unna trenger å bli utfordret og coachet på måten de jobber på. Folk gjør så godt de kan, men uten tilbakemeldinger vil de fortsette å jobbe slik de gjør. Lær gjerne av hverandre: Hva gjør de som er effektive? Hvilke arbeidsoppgaver kan du droppe? Hva kan du gjøre annerledes osv. Kanskje er det ikke bare medarbeiderne, men også du som leder som strever med å få tingene gjort. Mitt tips er å la deg utfordre. Enten av andre ledere, av medarbeidere eller av en coach. Når jeg sier utfordre er det fordi de fleste etablerer sine vaner og måter å jobbe på slik de tror er best. De har derfor problemer med selv å se hva de kan gjøre annerledes.

 

Utnytte medarbeidernes styrker og potensial
Effektivitet på avdelingsnivå går på hvordan vi bruker menneskene i vår avdeling. Det fordrer at du som leder vet hva de enkelte står for. Du må sette deg inn i hva dine medarbeidere har av kunnskap, erfaring og spesielle styrker og svakheter. Har vi en optimal fordeling av arbeidsoppgaver?  Utføres oppgavene av dem som er best egnet til det? Har vi de medarbeiderne og den kompetansen vi trenger? Er det noen som bør ut eller noen som bør inn?  Mange ledere unnlater å gjøre nødvendige grep. Det kan være å endre fordeling av oppgaver, lære opp folk, nedbemanne eller ansette i forhold til behov. Altfor mange opplever å ikke få brukt sitt potensial og sine styrker på jobben.

 

Delegere
womMange ledere kvier seg for å delegere fordi de møter motstand. Andre liker ikke å delegere fordi de opplever å miste kontroll. Men delegering er et virkemiddel til optimal fordeling. Det er ikke bare din rett som leder, men din plikt. En fin gevinst av delegering er at leder kan gjøre nyttigere ting, og at medarbeiderne kan vokse på å få nye oppgaver. Det fordrer jo selvfølgelig opplæring, men over tid er det en nyttig investering.

Effektivitet på bedriftsnivå går på hva man fokuserer på. For en salgsorganisasjon kan det være:  Hvilke kunder bruker vi tid og ressurser på?  Er det de som vil gi oss vekst og gode resultater? Eller kaster vi bort tiden på feil kunder. Jobber vi med riktige produkter og strategier? Bruker vi organisasjonen på en god måte.

 

Prioritere i forhold til mål

CoveyStephen Covey har skrevet flere bestselgere på hva som gir effektivitet. Jeg synes hans prioriteringsmatrise er veldig god. Den har 4 kvadranter med aksene haster og viktig. De ulike aktivitetene ses i forhold til målet. Mange er svært mye i kvadrant 1 hvor det haster og er viktig.  Dette er utmattende over tid. Målet er å bevege seg mer over til kvadrant 2. Der har du det viktige arbeidet som ikke haster veldig. Dette kan være planlegging, utvikling, samtaler med medarbeidere og rett og slett tilstedeværelse. For å komme i denne kvadranten må man sette av tid til opplæring (for å kunne delegere og gjøre medarbeiderne selvstendige).

 

Oppgaveorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

VAH

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

Kjempefornøyd med leder. Så lite til han.

VAHFor noen år siden hadde jeg en leder jeg var veldig fornøyd med. Jeg så ganske lite til han og jeg hadde full frihet på hvordan jeg ville gjøre jobben. Perfekt! Jeg ble derfor ganske overrasket da en ung kollega kom bort til meg og sa at det var så dårlig ledelse i bedriften. Hun syntes min favorittleder var en dårlig leder! Jeg husker ikke hva jeg svarte, trolig at hun tok feil.  Men hvem hadde rett? Hva er en god leder?  Min kollega var ung og uerfaren. Hun ville ha en leder som var tett på og som ga henne støtte og opplæring. Det var ikke denne lederen. Han var mer min type leder; kun der når man trengte han som mest.

Teorien om situasjonsbestemt ledelse sier at en leder må tilpasse sin adferd i forhold til medarbeiders kompetanse. Det gjorde ikke denne lederen. Han var like fjern hele tiden. Jeg hadde flaks, for hans lederstil passet meg.

Jeg får ofte spørsmålet: Hva er god ledelse?  Hva er fasiten? Dessverre finnes ingen fasit. Som i mitt eksempel er det avhengig av hvem du leder. Men det er også avhengig av forventninger, krav til resultatskapning, type bedrift og bransje man opererer i, eksisterende utfordringer osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det heldigvis et svar.  Svaret er de 5 grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder må du mer eller mindre beherske disse 5 områdene:5 stones

 

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel mangel på bevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky osv. Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet. De 5 grunnstenene inneholder områdene en leder må praktisere for å lykkes.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og hører sine medarbeidere og motiverer til selvstendighet og utvikling. Dette gjøres ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog.

Oppgaveorientering
Leder har fokus på å etablere effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Leder skaffer mat til gjengen, det vil si jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det.

Alle områdene bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon bedriften er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Disse 5 områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av førsteamanuensis på BI, Øyvind Martinsen.

Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger.  Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor viktig at lederne utøver godt lederskap. De 5 grunnstenene er en god begynnelse!

Lykke til!

 

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

En leder må ha makt for å lykkes. Om makt og hvordan få den.

makt2En leder uten makt er som en mann uten potens. Kanskje hyggelig, men ikke i henhold til krav og forventninger til rollen.  Ordet makt har fått en negativ valør i Norge. Åpenbart mektige ledere avviser at de har makt. Andre innrømmer å ha makt, men presiserer at de ikke vil bruke den. Ordet innflytelse virker mindre farlig og mange foretrekker å bruke det i stedet. Kall det hva du vil. Det viktigste er at lederen har det.

Hvorfor er det viktig å ha makt

  • For å bli sett og hørt
  • For å påvirke strategi og beslutninger
  • For å få tildelt ressurser

Som leder skal du få ting til å skje. Makt gjør at du kan påvirke det som skjer i favør av din avdeling, din bedrift, din gjeng.

Noen ledere sier at de ikke fokuserer på makt. De sier at andre får ta dem som de er og at de ikke vil drive et politisk spill for å få makt. Svaret er at det må du. Ikke for din egen del, men for den gjengen du leder. Alle som har jobbet under svake ledere, det vil si ledere uten innflytelse, vet hvor trist dette er. Medarbeidere lider under ledere som ikke skaffer oppmerksomhet og ressurser i deres retning.

Gode ledere skaffer seg makt på etisk vis.

Miljøer med maktkamp

Vi finner maktkamper alle steder, og ekstra mye på steder med sterke fagmiljøer og der hvor det er kamp om ressursene.

Fagmiljøer gir grobunn for maktkamp: Leger på sykehusene, journalister i mediebransjen, makt5ingeniører i kraftbransjen, professorer på universitetene, IT-spesialister i IT-selskaper osv. De som innehar organisasjonens kjernekompetanse er gjerne de som skapte spillereglene fordi de var der først. Det er rundt dem bedriftens sentrale produkter og tjenester skapes. Deres skepsis til andre konkurrerende aktører i samme organisasjon skyldes to forhold:

1. De vil ikke fratas opparbeidede privilegier – det er en fare for det når de må dele med flere

2. De er skeptiske til hvilken verdi de andre bidrar med til organisasjonen

Kampen om ressursene er i alle bedrifter, mer eller mindre synlig. I forlagene gjelder det hvilke publikasjoner som skal satses på. I prosjektorganisasjoner er det hvilke prosjekter. I merkevarebedrifter er det hvilke produkter og kategorier. I produksjonsbedrifter kan det stå mellom ulike avdelinger som salg og produksjon. I Den olympiske komite kjemper idrettsgrenene om hvem som skal inn og hvem som skal ut av programmet. Og det blir ikke OL-søknad for Oslo hvis ikke hockey-gjengen får gjennomslag, hevdet Ole-Jacob Libæk i går.

bryllupPå riksnivå kjemper statsrådene om ressursene. Knut Olav Åmås i Aftenposten skrev for noen år siden en kronikk han kalte ”Et bryllup og en begravelse”. Han brukte begrepet for å beskrive to pressekonferanser han hadde deltatt på.  Der ble statsbudsjettet presentert med tildeling av midler til henholdsvis Kulturdepartementet og Utdannings- og forskningsdepartementet. På den ene pressekonferansen sto jubelen i taket over tildelingen. På den andre var det sorg. Den gangen var Trond Giske kulturminister og Tora Aasland forsknings- og høyere utdanningsminister.   Du kan gjette hvor de jublet. Noen liker å tro at statsbudsjettet fordeles blant departementene i henhold til rettferdighet og objektive kriterier. Andre vet at det ikke er tilfelle. Tildeling av ressurser over statsbudsjettet fungerer som i andre bedrifter: De som er dyktigst på å fremme sine behov; bli sett, hørt og lyttet til, får mer enn de som ikke behersker maktspillet.

Vi får stadig eksempler i media på maktkamper.  Nylig leste jeg at arkitektene føler seg arkitektforbigått av offentlige byggherrer og andre utbyggere. ”De kjøper arkitektur som de kjøper binders – billigst mulig”, hevder Egil Skavang, administrerende direktør i bransjeforbundet som organiserer 90 % av arkitektene. ”Vi har hatt noen disputter om hvor stor rolle arkitektene skal ha”, svarer Statsbyggs mann.

Arkitektene strever åpenbart med å synliggjøre verdien de bidrar med.

I politiet er det sikkert mange maktkamper. En av dem dreier seg om hvorvidt politiet skal politivære bevæpnet eller ikke.  Politioverbetjent Tania Randby Garthus skrev nylig et innlegg om saken i Aftenposten. Flertallet sier nei til våpen.  I 2011 ble det foretatt en undersøkelse blant alle Politiforbundets medlemmer: Et flertall på 60 % ønsket fortsatt ubevæpnet politi, 20 % sa ja til bevæpning.  I 2012 viste en annen undersøkelse det samme; 60 % sa nei.

Tillitsvalgte ved Grønland politistasjon ønsker bevæpning og har alliert seg med Oslo Politiforenings leder Sigve Bolstad (forkjemper for bevæpning) og har brukt landsmøtet til å fremme sin sak. Og lyktes.  At man er i flertall sikrer ikke seier. Å beherske maktspillet gjør det.

 

Hvordan skaffer man seg makt

  • Manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap
  • Skape allianser
  • Synliggjøre verdi av det man bidrar med
  • Bruke de 5 områdene i ledelse: Ta lederrollen og vise at du vet, kan og vil.
  • Kommunisere med ethos, patos og logos.

Å manøvrere i bedriftens interne og eksterne landskap betyr å skjønne den virkelighet man opererer i. Hvem har makt? Hvem trenger man støtte fra? Hvem motarbeider? Hvordan fungerer beslutningsprosessene? Hva er det viktig å prestere på? Hva verdsettes?

Når Røkke har holdt seg så godt inne med fagforeninger og styrende politikere så er det en bevisst strategi, og neppe at han elsker politikere og fagforeninger.

Hvordan kan du skape allianser på jobben? Bidra og støtt dine medarbeidere og kollegaer og søk deres støtte for å få gjennomslag.  Har du noen gang foreslått noe i et ledermøte, hvor resultatet ble at ditt forslag falt på stengrunn? Høyst sannsynlig!  Hva kunne du gjort annerledes? Jo, for å sikre støtte kunne du i forkant ha sjekket ut forslaget ditt med noen av kollegaene du visste skulle i møte. Kanskje måtte du endre litt på ditt opprinnelige forslag. Men da ville du visst at du hadde noen som ville støtte deg. Slik får du mer gjennomslag.

Husk også at en tjeneste er en annen verdt.

Synliggjøring av verdi er etter min mening den viktigste måten å få makt på. Mange enheter og personer glemmer det.  Når det er vanskelig å identifisere verdi er det et faresignal. I verste fall bidrar man ikke med verdi!

makt4Eksempel fra kraftbransjen. Der var ingeniørene hovedpersoner. De representerte kjernekompetansen og så med stor skepsis på en ny avdeling som ble etablert i bedriften. De nye skulle være kundekontakter og de fleste hadde bakgrunn fra økonomi og markedsføring. Ingeniørene var svært skeptiske og hevdet at de nye ikke skjønte kraftbransjen godt nok og derfor ikke burde være ute hos kundene. De nye måtte raskest mulig vise sin verdi og gjøre seg berettiget til å være i bedriften. Her er eksempel på hva de nye kom frem til at de bidro med:

  • Tilfører konsernledelsen kompetanse om kundeforhold slik at de kan fatte riktigere beslutninger.
  • Sikre omdømme og ledende posisjon for organisasjonen i markedet.
  • Sikre kommersielt fokus i organisasjonens agering
  • Økt forståelse hos kunden for organisasjonens strategi og beslutninger – reduserer støy og sikrer omdømme

 

Kilder til makt

Linda A. Hill, professor ved Harvard Business School beskriver maktkilder i to kategorier, ekspertise og posisjon, i sin bok Becoming a manager.

Ekspertise (relevant kunnskap og ferdigheter)

  • Track record (relevant erfaring)
  • Attraktivitet (egenskaper andre beundrer)
  • Innsats (tid og energi)

Kilder til posisjonsmakt

  • Formell autoritet (stilling i hierarkiet med definert ansvar)
  • Relevans (sammenheng mellom oppgaver og organisasjonens målsettinger)
  • Sentralitet (posisjon i sentrale nettverk)
  • Beslutningsmyndighet
  • Synlighet (i hvilken grad ytelsen kan ses av mektige kolleger)

makt6Makt kommer ikke av seg selv, men det er mye man kan gjøre for å styrke sin posisjon og gjennomslagskraft, enten man er leder eller ikke.  Lykke til!

 

 

Makt er en av de 5 grunnstenene i ledelse.

 

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

 

 

 

Relasjonsorientering og hvorfor det er viktig

coachDette er en av de viktigste grunnstenene i ledelse: At leder har en relasjon til sine medarbeidere. Medarbeidere vil bli sett og lyttet til. Svært mange medarbeidere opplever at de ikke blir sett. Hva betyr det egentlig å bli sett? Det betyr at leder tar seg tid og viser interesse for medarbeider.

Jeg jobbet for en stund siden med en leder på dette området. Hun var svært faglig dyktig, men svak på relasjonsledelse. Som hun selv sa; hun var ikke spesielt interessert i hvor medarbeiderne hadde vært på ferie, hun var mer interessert i hva de skulle gjøre for å nå neste kvartalsbudsjett. Medarbeiderne opplevde henne som en dårlig leder fordi hun ikke så dem. Hun hadde fått beskjed fra ledelsen i bedriften om at hun måtte forbedre seg her, ellers ville hun miste jobben. Hun elsket sin jobb, så hun var svært motivert for å gjøre det som skulle til for å lykkes. Selv om hun var en ener i sitt fag, var ikke det nok. Ledere må også håndtere mennesker.

Hun måtte endre adferd: Vise interesse. Ikke bare prate jobb i lunsjen. Lytte. Involvere lookingmedarbeidere i løsninger og diskusjoner. Lederen gikk systematisk til verks; skrev ned det hun skulle gjøre og satt i gang. Hun lyktes og er fortsatt i jobben. Og medarbeiderne er fornøyde med sin ”nye” leder.

Relasjonsorientering krever tid. Rydd tid! Se på oppgaveorientering for hvordan finne tid i kvadrant 2.

Del av relasjonsorienteringen er å gi medarbeiderne konstruktive tilbakemeldinger. Dette er både ris og ros. Tilbakemeldinger er en forutsetning for læring og utvikling, både på individ- og bedriftsnivå.

Husk når du gir tilbakemeldinger:

  • Gi det personlig
  • Gi det på adferd, ikke på person.
  • Jeg opplever at…Husk at det ikke er en fasit, men det du opplever.
  • Ha en god intensjon.

feedbackEn naturlig reaksjon på negative tilbakemeldinger er å gå i forsvar. Hensikten med tilbakemeldinger er å få en positiv endring.  Da jeg tok coaching-utdannelsen lærte vi en modell for tilbakemelding som het Sandwich-modellen som gjør at at folk ikke går rett i forsvar. Det er fordi den starter med å anerkjenne. Du starter med 1-3 spesifikt positive ting (på adferd), og 1 område for forbedring (adferd), så en positiv avrunding.
Eksempel:
Møtet ble veldig interessant fordi du involverte alle i diskusjonen. Det fungerte også fint at du tok det resymeet i starten av møtet for å bringe alle inn i situasjonen. Og hvis du snakker litt saktere kommer poengene enda bedre frem. Men alt i alt et kjempegodt møte!

Legg merke til at jeg ikke bruker ordet men, men ordet OG,  når jeg skal komme med et område for forbedring. Ordet men vil punktere rosen. Små ord, men stor psykologi.

Sandwich-modellen virker fint på meg, til tross for at jeg, i følge min mann, ikke tåler kritikk.

Relasjonsledelse er også å være en coachende leder. Å innta den coachende lederrollen coach2høres lett ut, men er lettere sagt enn gjort. Coachende ledere gir ikke svaret – de stiller spørsmål. Dette er naturstridig for de fleste ledere. Ledere er flinke, derfor har de blitt ledere. Ledere er løsningsorienterte. De er vant til å tenke lynraskt og komme med svar og løsning. Dette er i kontrast til den coachende lederen som ikke skal gi svaret, men la medarbeider finne det.

Det geniale ved coaching er at medarbeidere som finner svaret selv blir veldig fornøyd. Svar og forslag man selv har kommet med, oppleves som mye bedre enn de som andre foreslår.

En coachende leder viser tillit til medarbeideren: Jeg tror du, kjære medarbeider, har bedre svar enn meg! Dette er sterkt motiverende.

I tillegg til motiverte medarbeidere gir coachende lederskap mer selvstendige medarbeidere. De får tillitt og trening i selv å finne svar og løsninger. Dette er en forutsetning for effektivitet.

 

Relasjonsorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse    5 stones

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

 

 

Målorientering – om å sette mål

3 wÅ jobbe med mål er en klassisk lederoppgave. Leder er ansvarlig for målene. Hvordan de fremkommer kan variere.  De kan komme fra toppen og fordeles nedover i organisasjonen eller komme nedenfra og akkumuleres oppover.
Erfaringsmessig er det smart å involvere medarbeidere i målprosessen. Involvering vitner om tillit og er positivt for trivsel og motivasjon. Det samme er opplevelsen av å kunne påvirke situasjonen.

Akronymet SMART dekker kravene til gode mål:

Spesifikke. Målet er konkret, ikke generelt. Vi skal ha en markedsandel på 23 %.

Målbare. Vi må kunne svare på: Hvordan vet vi at vi har nådd målet. Ikke alle mål må være kvantitative, men vi må vite hva som er kriteriet for å si at vi har nådd det.sb10068636g-001

Attraktive. Vil du nå målet? Det må være noe som er viktig for deg.

Realistiske. Det skal være mulig å nå målet, men samtidig ikke for lett. Tommelfingerregel: Ca 50 % sjanse for å nå det.

Tidsbestemte. Når skal målet være nådd? Dette er veldig førende for ditt fokus og fremdrift.

 

Det sies at det du måler får du. Det å ha et mål gjør noe med fokuset ditt. Det gjør at du jobber mer systematisk, bevisst og ubevisst.

Mange bedrifter vil ha noe annet enn det de måler. For eksempel er det mange som måler antall nye kunder. Det får de mange av. Men når de ikke har tilsvarende mål på å beholde og utvikle eksisterende kunder, får de derfor mindre av det, selv om det som regel er mer lønnsomt.

Målene skal være førende for alle prioriteringer. Når du skal beslutte hva du skal gjøre og ikke gjøre, skal du se betydningen av oppgaven i forhold til målene. For eksempel: Hvor viktig er det for avdelingens målsettinger at jeg deltar på det møtet?

visionNår ledere skal nevne et område de føler de svikter på, nevner de ofte oppfølging av mål. Målene settes, ja, men oppfølgingen gikk i glemmeboken. Jevnlig oppfølging av medarbeidere på mål er uhyre viktig. Mål som ikke følges opp oppleves å være mindre viktige og får derfor ikke fokus. Dette forsterkes av at vi mennesker har en hang til å utsette de oppgaver vi kan utsette. De fleste mennesker foretrekker øyeblikkelig nytelse foran fremtidig belønning. Kanskje ikke så rart sett fra urmenneske: Det gjelder å nyte nå, i morgen kan jeg være dau. Dessverre har vi tatt med urmenneske inn i moderne business.

Vi snakker her om et fenomen som heter prokrastinering – vår hang til å utsette. For å se nærmere på dette ble det foretatt et større eksperiment i USA: ”Fighting Procrastination in the Workplace: An Experiment” av National Bureau of Economic Research.

En gruppe økonomer fra de beste universitetene i USA hadde i oppgave å redusere banktilbøyeligheten til å utsette blant dem som jobbet med utlån mot bedriftsmarkedet i en stor bank i Colombia. Der ble det observert at det meste av arbeidet ble gjort de to siste ukene i måneden, som var like før den månedlige bonusen ble kalkulert og utbetalt.

60 bankfilialer ble med i eksperimentet og delt inn i en kontrollgruppe og en eksperimentgruppe.  Undersøkelsen viste at medarbeiderne syntes at det var vanskelig å planlegge og at 60 % hadde et høyt stressnivå siste uke før innspurt mot 3 % i den første uken.

De etablerte et system som hjalp arbeidstakerne å planlegge med ukentlige delmål i løpet av hver måned. De som klarte de ukentlige fikk små premier som kinobilletter og en flaske vin.

Mellomlederne fikk i oppgave å følge opp de ansatte jevnlig og diskutere oppnåelsen av delmål. Den månedlige bonusstrukturen ble ikke endret.

Resultater:

  • Jevn arbeidsinnsats hele måneden
  • Hver arbeidstaker oppnådde en høyere månedlig bonus
  • Redusert stressnivå
  • Økt trivsel

Hva skjedde etter eksperimentet? Da gikk folk umiddelbart tilbake til sitt gamle mønster!

Det viser at selv om man vet hva man bør gjøre må bedriftene ha systemer som hjelper mot trang til utsettelse. Lederen må etablere delmål og ha oppfølging av disse.

goals

 

Å sette seg gode mål er like viktig både i personlig utvikling og selvledelse som i forretningsmessig ledelse.

 

Lykke til!

 

Målorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

 

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

 

 

Endringsorientering for å overleve

lift

Endringsorientert og visjonær brukes gjerne om denne dimensjonen i lederskapet. Å håndtere endringer er en av de viktigste og vanskeligste lederoppgavene. Verden endrer seg stadig raskere, og skal bedriften overleve, må man håndtere endringer.

 

Mange ledere er altfor operative og glemmer å være strategiske, løfte blikket og planlegge for fremtiden. Mange store bedrifter har gått under påvision grunn av manglende fokus på endring og utvikling. Nærliggende eksempler er endringene i fotobransjen. Kodak gikk nylig over ende. I Norge gikk akkurat fotokjeden FotoKnutsen konkurs. Digitale bilder har endret folks fotovaner. Dette har tross alt ikke skjedd over natten. Vi kan anta at en sterkt endringsorientert leder ville ha håndtert situasjonen på en annen måte.

For noen år siden fikk konsernsjefen i det svenske TeliaSonera sparken. Styrets begrunnelse var at han sviktet på endringsorientering. Han hadde ikke besvart problemstillingene rundt overgangen fra fasttelefoni til mobiltelefoni. De hadde ikke gått inn i nye, lite utviklede mobilmarkeder slik Telenor gjorde. Styret ønsket nå en leder som fokuserte på endring gjennom vekst og omstrukturering.

Endringer initieres alltid for at noe skal bli til det bedre. Dette er svært lett å tape av syne. Lederen må derfor selv og sammen med gjengen løfte blikket og minne om hvorfor endringen gjennomføres. Hva vil bli gevinsten?  Endringer innebærer strabaser og offer for mange medarbeidere. Hvis de ikke ser noe lys i enden av tunnelen, hvorfor skal de da akseptere og holde ut endringer? Leder må hjelpe medarbeidere å se verdi i endringene og arbeid som skal gjennomføres.

Leder sitter ofte inne med mer informasjon enn medarbeideren og bruker derfor for liten tid og for få ord på å forklare hensikt med endring eller hensikt med en oppgave som skal utføres.

booksJeg jobbet nylig med en bokhandelkjede. Der stablet en medarbeider bøker i en haug midt i butikken. Jeg spurte hvorfor han gjorde det. Medarbeideren svarte: Sjefen har sagt det!  Det er et typisk svar når man ikke har forstått hvorfor oppgaven skal utføres. De stablet jo bøkene for å selge mer, for at kundene lettere skulle finne bøkene osv. Medarbeidere som utfører oppgaver ”fordi sjefen har sagt det”, vil ikke være motivert til å utføre oppgaven når sjefen ikke kan kontrollere det.

Uten en forståelse blant medarbeidere for hvorfor man gjør som man gjør, blir det liten bricklayersentusiasme og motivasjon. Metaforen om de to murerne beskriver dette:
En forbipasserende spurte først den ene mureren: Hva gjør du? Jeg murer, svarte han. Så gikk han videre og spurte den andre: Hva gjør du? Han svarte: Jeg bygger en katedral!  Det er ikke vanskelig å forstå hvilken av de to murerne som opplevde mest mening i sitt arbeid.

Når jeg snakker om å være visjonær er det mange ledere som tror at det er bare noe toppledelsen bør være, eller selskapet, at det ikke hører hjemme på lavere nivåer. Det er ikke riktig. Enhver leder, uansett størrelse på team, uansett nivå, må løfte blikket og peke fremover på hvor man skal og forklare hvorfor man skal gjøre det.
Dette dreier seg om å vise verdi – for den som ikke ser verdi i noe, kjøper det ikke. Dette gjelder i fullt monn for endringer! Så kjære leder –  løft blikket og få med deg gjengen!

look up 1

 

Endringsorientering er en av 5 områder en leder må beherske. For å se de andre:

De 5 grunnstenene i ledelse

 

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considum. 

 

 

De 5 grunnstenene i ledelse, en forutsetning for å lykkes som leder

2 p mJeg får ofte spørsmålet: Hva er god ledelse?  Hva er fasiten? Ikke overraskende finnes det dessverre ikke en fasit. For hva som er god ledelse avhenger av type bedrift, bransje, medarbeidere osv. Men selv om det ikke finnes en fasit, finnes det heldigvis et svar.  Svaret er de 5 grunnstenene i ledelse. Hvis du skal lykkes som leder må du mer eller mindre beherske disse 5 områdene:

 

 

De fleste ledere er kompetente nok innenfor sitt fagområde. Når det likevel ofte går så galt, med demotiverte og misfornøyde medarbeidere, skyldes det som regel mangel på 2 pbevissthet og refleksjon rundt hvordan lederskapet faktisk utøves. Medarbeidernes misnøye med ledere går ofte på elementære forhold som: Leder ser meg ikke! Leder gir meg aldri tilbakemeldinger! Jeg opplever ikke anerkjennelse! Leder er utydelig. Leder kan ikke delegere. Leder er konfliktsky osv. Med elementære forhold mener jeg det som ledere VET, men likevel ikke gjør, nettopp på grunn av manglende bevissthet. De 5 grunnstenene inneholder områdene en leder må praktisere for å lykkes.

Endringsorientering
Evnen til å løfte blikket og følge med på det som skjer utenfor bedriften. Leder peker fremover og skaper entusiasme og forståelse for avdelingens eller bedriftens mål og visjon.

Målorientering
Leder er ansvarlig for at enheten har gode mål, for systematisk måloppfølging av medarbeidere og har kontroll på målstatus.

Relasjonsorientering
Leder ser og hører sine medarbeidere og motiverer til selvstendighet og utvikling. Dette gjøres ved konstruktive tilbakemeldinger og dialog.

Oppgaveorientering
Leder har fokus på å etablere effektive prosesser for beslutninger og problemløsning. Leder sørger for effektiv bruk av ressurser og delegerer arbeidsoppgaver i henhold til dette.  Leder gjør bevisste prioriteringer i forhold til målsettinger.

Innflytelsesorientering
Leder skaffer mat til gjengen, det vil si jobber bevisst for å skaffe ressurser til sine folk slik at de kan utføre jobben optimalt. Dette gjør leder ved å manøvrere klokt og bevisst i bedriftens interne og eksterne landskap. Leder vet at han/hun er en rollemodell og agerer i henhold til det.

Alle områdene bindes sammen av leders evne til kommunikasjon og motivasjon.

Områdenes betydning kan variere avhengig av hvilken situasjon bedriften er i. For eksempel vil endringsorientering være svært viktig i bedrifter som gjennomfører større endringer. Men du vil ikke være en god leder uten et minimum av samtlige områder.

Disse 5 områdene har bred støtte i moderne ledelsesforskning, blant annet av professor på BI, Øyvind Martinsen.

money 2Noen vil kanskje hevde at det ikke er så farlig om medarbeidere er misfornøyde med leder. Men for bedriften har dette store økonomiske konsekvenser. Dyktige medarbeidere ønsker å jobbe med dyktige ledere. Dyktige medarbeidere forlater bedrifter og ledere som ikke lever opp til deres forventninger.  Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere er kostbart. For bedriftene er det derfor svært viktig at lederne utøver godt lederskap. Og selv kan du begynne med å sjekke ut at du faktisk praktiserer de 5 grunnstenene i ledelse.

 

Lykke til!

Artikkel i Hegnar Kvinner om de 5 grunnstenene.

For nærmere informasjon, kurs eller rådgivning, er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.