Fakta og følelser i lederrollen

Jeg møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser. 

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap  
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville det blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.  

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Kilde: Considium Consulting Group

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Heller en god leder enn en god sluttpakke

mann2Mange opplever i løpet av sin karriere å miste jobben.  Nylig møtte jeg en av dem i min jobb som rådgiver. Bedriften hun jobbet i måtte nedbemanne, og hun var en av dem som måtte slutte.  Del av hennes sluttpakke var noen møter med personlig karriereveiledning hos oss.

 

Det er blitt stadig vanligere at sluttpakker inneholder en viss sum til karriereveiledning, eller outplacement som tjenesten ofte kalles. Kandidatene får hjelp til å definere videre karriere. De får hjelp der de har behov, som for eksempel å lage en god CV, skrive en søknad eller trene på jobbintervjuet. For mange kan det være lenge siden sist de søkte en jobb og de føler seg passe rustne i prosessen.

Sad woman

Da min kandidat skulle skrive ned hvilke kurs hun hadde gjennomført de siste årene, ble hun helt stille.  Hun hadde vært 10 år i bedriften, men ikke gjennomført ett eneste kompetanseutviklende program eller kurs. Lederen ville ikke bruke penger på det.

 

God ledelse handler om å skjønne hvilke virkemidler som skal til for å oppnå best mulig resultater. Hvilken strategi skal velges i kampen om kunder og markeder, om produkter og tjenester?  Hvilken kompetanse hos medarbeidere skal styrkes og utvikles for at bedriften skal lykkes i å gjennomføre strategien?  Kompetanseutvikling er en forutsetning for å holde tritt med øvrig endring og utvikling bedriftene må forholde seg til; det være seg innen teknologi eller blant kunder og leverandører.

sad4
Kompetanseutvikling behøver ikke å foregå eksternt. Å investere i folk kan like gjerne foregå med interne ressurser. Dyktige ledere coacher og bruker tid på sine medarbeidere. Dyktige ledere prioriterer denne aktiviteten høyt, fordi de vet at det er noe av det smarteste de kan bruke tiden på.

Bedrifter er nødt til å foreta nødvendige nedbemanninger og omstillinger, og ofte gjøres det for sent. Men så lenge medarbeiderne er i bedriften må de satses på!

Det er ikke uten grunn at følgende dialog mellom CEO og CFO har gått som en farsott i sosiale medier:

 

what if we invest

 

Det er et paradoks at den eneste investeringen bedriften gjorde i min kandidat i løpet av 10 år var etter at hun var oppsagt.

Det er ikke sikkert det hadde hjulpet å sende henne på kurs, men det hadde utvilsomt hjulpet å bytte ut lederen. Og det på et langt tidligere tidspunkt.

 

vah

 

Hegnar Media: Heller en god leder enn en god sluttpakke. 

For nærmere informasjon, kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium Consulting Group.

 

 

Considiums lange linjer – suksessformelen videreføres

Cons203Vivi-Ann Hilde  og Inger Myklbust er de nyeste partnerne i Considium og skal sammen med sine kolleger bidra til å forsterke Considiums verdier i årene som kommer. De har intervjuet John-Erik Stenberg, en av grunnleggerne av Considium i 1985.

John-Erik var en aktiv Stabæk-gutt som hoppet på ski og kjørte slalåm. I 1958 flyttet han til USA for videre ingeniørstudier ved Michigan Technological University. Han hevder selv at det var flaks at han dro til USA. Ikke bare fikk han kjøre masse på ski, han fikk også en flott utdannelse, han giftet seg med Solveig, og han fikk jobb i et av USA’s mest spennende selskaper: 3M. Der skaffet han seg erfaringer og lærdom som i dag er bærebjelken i konsulentselskapet Considium.

John-Erik ble etter hvert sjef for en fabrikkenhet i 3M. Det var her han lærte resultatledelse. Sjefen ga beskjed til sin ledergruppe om at de måtte utarbeide et balansert budsjett, styringsmål ble satt og lederne måtte selv komme med forslag til hvordan de skulle nå sine mål. De måtte forplikte seg på resultatet, men fikk frihet på aktivitet – det vil si hvordan de ville løse oppgaven og nå målene.

Fokus på mål og resultatledelse var ingen selvfølge i USA heller. Bilindustrien og andre industrier som senere har fått problemer var strengt aktivitetsstyrt.

I tillegg til praktisering av resultatledelse var 3M preget av en kultur med sterkt fokus på innovasjon og marketing. De hadde mottoer som ”Alt for kunden” og ”Research is the key to tomorrow.”

For å styrke innovasjonen ble ingeniørene i 3M oppfordret til å bruke 20 % av tiden på egne prosjekter. De fikk bruke alle tilgjengelige ressurser til dette utviklingsarbeidet. Samtidig ble de oppfordret til å dele sin læring og sine funn med organisasjonen.

På spørsmålet om hva John-Erik er mest stolt av, svarer han at det er opprettelsen av Considium. Han var 50 år og hadde en trygg og god jobb som organisasjonsdirektør i EB-konsernet. Sammen med gode kolleger fra organisasjons- og ledelsesutviklingssektoren i EB etablerte han Considium. De gikk fra en sikker tilværelse innenfor et stort system til å skulle selge sine tjenester i det åpne markedet.

I tillegg til John-Erik var også Terje Folge og Mette Rosendal sentrale i etableringen av Considium. Mette og Terje er aktive partnere den dag i dag. John-Erik er daglig på kontoret og er en etterspurt sparringspartner for de øvrige partnerne.

Considium i dag og i fremtiden

I dag er Considium et velrenommert konsulentselskap som eies av 18 partnere med allsidig ledererfaring fra norsk næringsliv. Arbeidsformen kjennetegnes ved bruk av enkle og praktiske metoder, rett på sak med fokus på resultat. Visjonen er ”Vi våger å gjøre det enkelt.” Considiums forretningsidé er å være profesjonelle rådgivere for ledere og organisasjoner som ønsker å oppnå bedre resultater og å omstille seg for å møte nye utfordringer. Hvert år gjennomfører selskapet oppdrag for over 100 forskjellige bedrifter innen privat og offentlig sektor. Considium vant prisen Årets konsulentselskap 2013.

Lederlæringen John-Erik tok med seg fra 3M i USA ble førende for verdiene i Considium og er mer relevant enn noensinne: Fokus på resultat og ikke aktiviteter, fokus på kundeorientering og innovasjon og ikke minst deling av læring slik både ledere og ingeniører i 3M ble oppfordret til.

Økt endringstakt stiller nye krav til ledere. Nå gjelder åpenhet. Makt og ledelse forsterkes gjennom deling av kunnskap. Tiden med de lukkede rom der strategi og informasjon forble sjefenes hemmelighet er over. Undersøkelser viser at vi stoler mer på selskaper hvor ledelsen viser åpenhet og er engasjert i sosiale medier. De beste er allerede i gang med denne form for ledelse. Snart er det ikke lenger noe valg.

Både Vivi-Ann og Inger har i dag egne blogger og har erfaringer som de gjerne deler med bedrifter som vil lære.

Considiums linje fortsetter. 

Considium 3 p

Vivi-Ann, John-Erik og Inger på kontoret.

 

For nærmere informasjon kontakt Vivi-Ann Hilde, partner i Considium. 

En god dag på jobben!

va farge ull kompr
I dag har jeg vært med på noe veldig gøy. Jeg har gjort det jeg savnet mest da jeg drev som selvstendig konsulent! Kolleger.  Jeg vil le, utfordres, lære, samarbeide. Alt dette har jeg gjort i dag! 🙂

 

 

Sammen med kolleger i Considium har Inger Myklebust og jeg skrevet artikkelen Considiums lange linjer – suksessformelen videreføres! Vi skriver om hva John-Erik Stenberg lærte om business i USA på 60-tallet og hvordan vi jobber etter dette den dag i dag. Det mest utrolige er at dette er mer aktuelt enn noen gang!

Considium 3 p

 

For nærmere informasjon er du velkommen til å kontakte Vivi-Ann Hilde, partner i Considium.