Jeg ble ikke ansatt her for å……. 7 tips for å håndtere nei-mennesker

Ja-mennesker i arbeidslivet har de siste årene fått mye oppmerksomhet. De har problemer med å si nei og sette grenser og sier derfor ja til alle oppgaver. Ingen ønsker at medarbeidere eller ledere skal møte veggen fordi de har sagt ja til alt, så ja-menneskenes problem møtes i stor grad med hjelp og forståelse.

Dessverre er det ganske mange nei-mennesker også der ute på norske arbeidsplasser.  I motsetning til ja-menneskene virker disse ganske ureflekterte rundt sin egen adferd. Jeg har aldri hørt noen klage over at de sier for mye nei på jobben og at de burde lære seg å si ja.

 

Når arbeidsoppgaver skal utføres kommer nei-menneskene ofte med utsagn som

  • Jeg ble ikke ansatt her for å…….. (fyll inn)
  • Det står ikke i min stillingsinstruks.
  • Nei, dessverre, jeg har ikke tid.
  • Nei, det får noen andre gjøre.

Noen mener at arbeidsoppgaver er under deres verdighet, for eksempel å lage kaffe eller ta ut av oppvaskmaskinen.

På noen arbeidsplasser er det mye misnøye og mange nei-mennesker.  Det kan være at de er i opposisjon til leder eller organisasjonens drift og målsettinger. Misnøye er svært smittsomt, spesielt jo mer toneangivende de misfornøyde er. Nei-mennesker behøver ikke være misfornøyde, men de misfornøyde er nesten alltid nei-mennesker.

De vegrer seg for å ta en for laget, og sier for eksempel konsekvent nei til å ta ekstravakter når det er behov for det.

 

For ledere er nei-mennesker en utfordring. Det kan være situasjoner hvor nei-menneskene ikke rammer andre enn seg selv, men ofte har deres nei konsekvenser: Andre må gjøre oppgaven, arbeidsfordelingen blir urettferdig og arbeidsmiljøet påvirkes negativt.

Det skal selvfølgelig være lov å si nei og være uenig på jobben. Uenighet kan gi nye idéer og løsninger, og det er en kjent sak at der hvor alle er enige hele tiden er det fare på ferde. Men når medarbeidere ikke bidrar i teamet og mot et felles mål, da må leder ta tak.

 

7 tips til ledere for å håndtere situasjonen:

  1. Husk at ingen er født som nei-menneske. Det kan være forhold ved arbeidet og på arbeidsplassen som har demotivert medarbeideren kraftig. Ta samtaler for å få klarhet i dette og finn samtidig ut hva som faktisk motiverer medarbeideren.
  2. Skap en felles forståelse for hva dere driver med. Kommuniser mål, visjon og verdier. Selg budskap ditt. Medarbeidere som ikke ser verdien, kjøper ikke det du sier.
  3. Presenter krav og forventninger til medarbeider, ikke bare til arbeidet, men også til adferden. Beskriv konsekvensene hvis ikke krav og forventninger møtes.
  4. Diskuter prioriteringer med medarbeider. Hva er viktig og ikke. Hva kan gjøres annerledes, enklere eller droppes.
  5. Sjekk om medarbeider opplever å ha nødvendig kunnskap for å utføre oppgaven. Nei til oppgaver kan skyldes manglende kompetanse.
  6. Ta med medarbeiderne og lag kjøreregler for teamet. Dette bidrar til ønsket kultur ved å skape et gruppepress på å oppfylle kjørereglene de selv har laget.
  7. Involver teamet i fordeling av oppgaver. Medarbeidere er forskjellig. Kanskje elsker noen oppgaver andre hater.

Hva hvis ingenting nytter? Hvor tålmodig skal ledere være med nei-mennesker som påvirker miljøet negativt? Det får du avgjøre selv. Men mange ganger er det en befrielse for alle når nei-mennesket finner seg en ny jobb et annet sted. Ikke minst for han selv, som plutselig ikke lenger var et nei-menneske.

 

E24-kommentar: Syv tips for å håndtere nei-mennesker

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Inn i det digitale lederskapet

Den fjerde industrielle revolusjon har startet. Men hvordan skal det gå? For hvem skal lede den digitale revolusjonen?

En stor undersøkelse viste at europeiske selskaper i fjor hadde en inntektsøkning på fem prosent, 1200 milliarder kroner, som følge av at de tok i bruk digitale verktøy og teknologier. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).  Siden ledelse handler om å skape resultater betyr dette at ledere må kunne lede den digitale utviklingen som nå er blitt den viktigste driveren for å oppnå resultater.

De fleste av dagens ledere er vokst opp, utdannet og har arbeidserfaringen fra før digitaliseringen satte inn. Ledere er gjerne flinke folk, vant til å ta beslutninger og lede an i det strategiske arbeidet. Men hva nå? Har lederne den kompetansen som skal til for å lykkes?

Den fjerde industrielle revolusjon

Klaus Schwab er grunnlegger og styreformann i World Economic Forum. Schwabs artikkel fra 2016 har satt fenomenet den fjerde industrielle revolusjonen på kartet. Tidligere revolusjoner har kommet i kjølvannet av dampmaskiner, elektrisitet og IT. Den fjerde og siste handler om digitalisering, om sammensmelting mellom det fysiske, det digitale og det biologiske. Stikkord som roboter, kunstig intelligens, 3-D printing, nettskytjenester, big data,  AR (augmented reality) osv kan skremme hvem som helst.

Noen hevder at ledere ikke tar den pågående revolusjonen på alvor. At de ikke tror det vil bli så store endringer, i hvert fall ikke i egen virksomhet. At de er så vant til å være blant dem som vet mest og best at de undervurderer advarslene fra omgivelsene.

Ledere og bedrifter opplever å få nye konkurrenter de ikke så komme fra bransjer de ikke trodde var konkurrenter. Som hotellsjefen sa: Vi regnet andre hotellkjeder som våre konkurrenter, men plutselig var det Airbnb som tok kundene våre.

Konkurrentene kan være gigantene som kaster seg inn på nye markeder eller de bitte små, som dukker opp fra intet. I Norge går netthandelsselskapet Komplett.no stadig inn på nye markeder. De startet med elektronikk. Nå er de på apotekvarer, sminke, bank, dagligvarer. Kjernekompetansen er digitalisering og netthandel. Da er det vel nesten bare fantasien som setter grenser. Til gjengjeld vil deres egen trussel være nye aktører som gjøre det bedre, billigere, smartere.

Digital eller dø

Frode Strand-Nielsen er gründer og leder i oppkjøpsfondet FSN Capital som forvalter over 9 milliarder kroner. De er kontinuerlig på jakt etter selskaper de kan kjøpe, utvikle og selge videre. Før så de på internasjonalisering og muligheter for ekspansjon. Nå ser de på hvilken teknologi som vil endre forretningsmodellen i industrien. Til Dagens Næringsliv sier Stand-Nielsen at det er veldig få selskaper som ikke har et digitalt potensial. De har besluttet at alle lederne i deres portefølje må ha digital kompetanse. Ellers stopper butikken raskt opp, ifølge Strand-Nielsen. Han legger til: Sterke ledere blir viktigere enn noen gang. Utfordringene med å få organisasjonen til å gå over til en digital verden som kundene vil ha, er enorm. Det er så fristende å utsette det, men gjør man det er man ferdig. De fleste går inn i fornektelse og dør ut. Man trenger en sterk leder som drar organisasjonen gjennom dødens dal, legger han til.

Men hva konkret skal lederne gjøre for å gå inn det digitale lederskapet?

  1. Erkjennelse
    Erkjenne at det blir nødvendig med endringer og ny kunnskap både hos ledere og i organisasjonen for øvrig. Kanskje må noen utfordre leder på å ta erkjennelse.
  2. Skaff erfaring
    Det er ikke nok å delta på konferanser om digital teknologi. Teoretisk kunnskap er langt ifra nok. Man må prøve det ut i egen organisasjon. Læringen ligger i prøving og feiling.
  1. Opplæring på alle nivåer
    Den tyske samfunnsøkonomen Christopher Jahns anbefaler å innføre et systematisk læringsprogram hvor man starter med lederne. De må gå gjennom et «Digital Readiness»-program. Her får de personlig veiledning av digitale eksperter og bistand til å gjøre praktiske eksperimenter i egen bedrift.Så har vi digitale pionerer, de som lenge har vært involvert i arbeidet med nye digitale tjenester og enheter i bedriften. De skal trenes for å bistå ledelsen og være pådrivere i selskapet for å utvikle det digitale løpet.Den tredje gruppen er digitale talenter som bedriften bør legge solid innsats i å finne og håndplukke fra ulike studiesteder.Internt i bedriten etableres den siste, men viktigste gruppen, de digitale coachene. Deres rolle er å være interne katalysatorer og endringsagenter. De er bindeleddet mellom den digitale strategi og operasjonelt nivå.  Disse bør det være mange av. Den digitale coachen er en ekspert som bistår når digitale prosjekter har problemer og i kraft av din roller påvirker kultur og kolleger i digital retning. De digitale coachene trenes i jobben. Et digital coach må ha gode kommunikasjonsferdigheter og evnen til å motivere gjengen for endring. Vi snakker altså ikke om datanerdene her.
  1. Utvikle organisasjon og ledelse

En undersøkelse viser at effektivt, utøvende lederskap er mangelvare når det gjelder å drive den digitale transformasjonen. (Kilde: The Work Ahead/Cognizant).
Terje Folge og John-Erik Stenberg fra Considium, anbefaler i sin publikasjon «Lederutfordringer mot 2020» ledere å ta følgende 5 grep for å lykkes:

  • Desentralisere organisasjon og ledelse
    • Dette øker organisasjonens fleksibilitet og evne til å håndtere den stadig raskere endringstakten. Virkemidler kan være prosjektorganisasjon og nettverksorganisasjon.
  • Slutte med aktivitetsstyring
    • Ledere må fokusere på resultater, ikke aktivitetene. Ledere hjelper medarbeidere å klarlegge mål på sitt nivå og sikre sammenheng til bedriftens mål.
  • Gi medarbeidere mer ansvar for egen ledelse
    • Medarbeiderne kan i dag jobbe hvor som helst og når som helst. De har ofte mer kunnskap enn leder. Kompetente medarbeidere foretrekker selvledelse, fremfor å bli fortalt av sjefen hva de skal gjøre.
  • Integrere målstyring og verdistyring i resultatstyringen
    • Dette bidrar til deltakelse, ansvarliggjøring og forpliktelse gjennom hele organisasjonen.
  • Utvikle ledelse som en praktisk handlingsdisiplin
    • Ledelse handler om øvelse og kontinuerlig praktisering av ferdigheter for læring og utvikling.

 

Ledelse har alltid handlet om å få gjengen med mot et felles mål. Det gjelder fortsatt. Forskjellen er bare at nå har du dårligere tid og nye verktøy.

Kom ut, kom frem! Lykke til i det digitale lederskapet!

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Artikkelen på e24.no – Inn i det digitale lederskapet. 

Andre aktuelle artikler:

Bente Sollid Storehaugs artikkel Nådeløs digitalisering. Hvilke selskaper sprekker? 

Christopher Jahns artikkel Leadership in the 4th Industrial Revolution.

Bestill publikasjonen «Lederutfordringer mot 2020» på mail office@considium.no

 

Vær grei på vei opp – du møter oss på vei ned

For mange år siden hadde jeg en leder som var så flink, så flink. Men han var like kjip som han var flink. Han sparte på rosen, han fant feil ved alt og alle og han var gjerrig, enten det gjaldt lønn eller andre goder.

Han fikk en god karriere, fra den ene administrerende direktør-jobben til den andre. Men en dag fikk selskapet han ledet nye eiere. De ville ha sin egen person på toppen, så sjefen røk ut. Han fikk med seg en god fallskjerm og lykkeønskninger på veien.

 

Han trodde at han med sin erfaring og nettverk ville få ny jobb med en gang. Men den gang ei. Folk tok gjerne en lunsj med han, men hjelp utover det måtte han se langt etter. Ingen hadde noen ny jobb til han. Ingen hadde konkrete tips.

Årene gikk og han fikk aldri noen skikkelig dreis på karrieren igjen, hvor mye han enn prøvde.

Det han fikk var en «Takk for sist» fra alle de han hadde møtt og jobbet sammen med gjennom årene. Ingen følte for å stille opp for en som hadde vært så lite grei.  Relasjoner er følelser og de betyr mer enn vi liker å tro. Han kjente nok ikke ordtaket om å være hyggelig mot folk på vei opp, for du møter dem igjen på vei ned.

Selvfølgelig er det mange som strever med å få ny jobb som har vært hyggelige nok. Men når du har mistet jobben er det for sent å angre på usympatisk adferd. For hvis du skulle være uheldig er det fint å ha oppført seg sånn at folk hilser når du er på vei ned.

 

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

 

Poteten på jobben

Jeg er poteten på jobben, sa hun forklarende. Jaså, svarte jeg, da er du med på å redusere deg selv.

Det er overraskende mange som kaller seg poteter rundt på norske arbeidsplasser.

Poteten er gjerne bedriftens altmuligmann og –kvinne. De finnes i alle miljøer. I høyt spesialiserte miljøer er ofte poteten generalisten, en person med bred kunnskap på mange områder og som ser sammenhenger spesialistene ikke kan se. Dette gjør poteten til en verdifull og etterspurt ressurs, uten at han nødvendigvis føler seg eller blir spesielt anerkjent. I typiske kontormiljøer utfører poteten en lang rekke oppgaver. Poteten tar gjerne over andre og nye oppgaver etter hvert som ulike funksjoner legges ned; sentralbordet, sekretærfunksjonen osv. Som blant de høyt spesialiserte har poteten på kontoret god oversikt over bedriftens aktiviteter og prosesser og ser sammenhenger og vet ting andre ikke gjør.

Når ledelsen initierer verdikjedeanalyser for å identifisere mulige besparelser ryker ofte potetene rett ut. Jobbene deres legges ned eller blir outsourcet. Potene og deres omgivelser rakk aldri å identifisere verdien de faktisk bidro med. Hvem som helst kan ta telefoner og ta seg av posten. Men hvem som helst har ikke den totale oversikt over bedriftens prosesser og hvordan alt henger sammen. Hvem som helst kan ikke være gode generalister. Verdien de bidrar med må måles og det må de ta ansvar for selv. Ledelsen har en tendens til å overse dem og undervurdere deres betydning.

Alle bør for øvrig vite og vise hvilken verdi de bidrar med på sin arbeidsplass. Men for poteten er det ekstra viktig fordi hans arbeid ikke forbindes med verdiskapning.

  • Hvilken verdi i kroner og øre gir potetens koordinering av ressurser og prosjekter i selskapet?
  • Hvilken verdi spares inn ved at poteten gjør jobben slik at man slipper å kjøpe tjenestene eksternt?
  • Hvilken verdi gir potetens kunnskap om prosesser, avdelinger, kunder osv?

 

Jeg forutsetter at man klarer å identifisere en verdi som overstiger potetens lønn. Hvis ikke, så bidrar han jo faktisk ikke med nok verdi til å forsvare sin stilling.

 

I tillegg til å vise verdi må poteten sjekke hvilken tittel han har.

Titler handler om noe langt mer enn prestisje og jåleri. Titler er med på å gi personer og stillinger en identitet. Poteten har ofte tilfeldige og vage titler, i verste fall ingen.  Poteter må få en tittel som sier noe om hva de gjør og som kan bidra til økt stolthet og identitet i stillingen.
Det er lett å anerkjenne spesialister for deres kunnskap og arbeid. Generalistene føler seg derimot ofte lite anerkjent. De må gjenvinne stolthet for et godt stykke utført arbeid.

Råd til alle som inntil nå har kalt seg potet: 

  1. Identifiser verdien du faktisk bidrar med til selskapet
  2. Få en tittel det svinger av
  3. Aldri kall deg en potet igjen

Slik unngår du å bli kokt vekk i kålen!

 

Artikkelen på e24.no: Poteten på jobben. 
IMG_01272Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Flinkisene forsømmes – både på skolen og på jobben

Mottoet i norsk skole har lenge vært at alle skal med. Er det nok? Kanskje er det ikke det som skal til for å bringe Norge videre som kunnskapsnasjon. Dette er trolig medvirkende til at regjeringen i 2015 nedsatte Jøsendalutvalget for å se på skolens håndtering av høyt presterende elever og elever som har potensial til å nå de høyeste faglige nivåene.

Undersøkelser viser at det i Norge er få elever blant de aller høyest presterende i basisfag sammenlignet med andre land.

Rapporten som nå har kommet viser at Norge ikke tar ut potensialet hos de flinkeste elevene. De får ikke en tilpasset opplæring på sitt (høye) nivå, slik at de får realisert sitt potensial. Rapporten sier i tillegg at skolene faktisk har handlingsrom til å tilpasse undervisningen, men ikke benytter det.

Overført til arbeidslivet: Også her overses medarbeidere med stort potensial. Dette er medarbeidere som tenker og agerer annerledes enn røkla. De kan være krevende å forholde seg til, ikke minst å lede, særlig når de er flinkere enn sjefen. 

Hvis det ble gjort en undersøkelse tilsvarende den gjort i skolen om hvor mange flinkiser som fikk blomstre på jobben, skulle det ikke forundre meg om vi her også lå etter andre land.

Med flinkis menes her de som enten har evner, talent eller en faglig dedikasjon og ekspertise langt over gjennomsnittet.

Arbeidslivet tilpasses pragmatikernes verden med idealtid og rammer som beskytter den alminnelige arbeidstaker.

De aller flinkeste blir ofte stoppet av kulturen, kolleger eller ledere. Her hos oss gjør vi det ikke slik. Her hos oss liker vi ikke at noen skiller seg ut. Her hos oss!

Forskning fra Danmark ved Ph.d Helle Hein, viser at normer og regler i arbeidslivet baserer seg på pragmatikernes arbeidsform. De er opptatt av å ha en solid balanse mellom privatliv og arbeidsliv. Det er ikke disse som lanserer de nye, revolusjonerende idéene eller vil jobbe natt og dag for å løse en tilsynelatende umulig oppgave.  Pragmatikerne utgjør majoriteten av ansatte. De er viktige og leverer en god jobb, men viser ofte liten forståelse for flinkisene som ikke har samme fokus og prioriteringer på jobb som dem.

Arbeidslivets «elever med stort læringspotensial» er skadelidende. De må innordne seg en kultur som ikke fremmer innovasjon og nye tanker, prøving og feiling. Innovasjonsarbeid er forbundet med risiko, og i tillegg tar det tid. Denne tiden er sjelden satt av. Som i skolen finnes også handlingsrommet i bedriftene, men det benyttes ikke slik at medarbeiderne kan ta ut sitt potensial.  Ledere, som lærere, må forstå behovet for tilrettelegging for flinkisene og ta action på det. Petter Smart-bedrifter som 3M og Google har forstått det, og legger til rette for at medarbeidere skal få dyrke innovative idéer i beste arbeidstid.  Det kan også norske bedrifter og ledere gjøre. Man behøver ikke være et stort, internasjonalt selskap.

Flinkisene må skjermes, gis ressurser og oppmuntres til å jobbe med innovasjon og utvikling.  Dette handler ikke bare om motivasjon av den enkelte medarbeider, det handler om noe mye viktigere:

Uten tilrettelegging og forståelse for flinkisene blir det rett og slett ingen banebrytende oppfinnelser og nytenkning. Det er synd å si det, men vi andre, vi helt alminnelige, representerer ikke fremtidig vekst og utvikling. Vi bidrar i beste fall til status quo.

 

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvordan lede dem som er flinkere enn deg?

Senior Man Smiling At The CameraFør visste sjefen mest og best. Det var til han all informasjon først kom og han hadde som regel også kunnskap om hvordan arbeidet skulle utføres. I tillegg var han gjerne lokalisert sammen med sine undersåtter. Ledelse besto primært i å passe på at medarbeiderne gjorde det de skulle i henhold til sjefens instruksjoner.

I dag er det ikke lenger sjefen som vet og kan mest på norske arbeidsplasser. Tradisjonelle industriarbeidsplasser er erstattet med høyt spesialiserte kunnskapsjobber. Disse innehas av kompetente medarbeidere som har fått sin kunnskap gjennom erfaring og utdannelse. Høyt spesialiserte medarbeidere finnes på mange områder og i mange organisasjoner. De kan være ingeniører, IT-eksperter, lærere, sykepleiere, leger, psykologer, jurister, designere, økonomer, forskere, analytikere, kunstnere, idrettsutøvere, konsulenter, rådgivere osv.  De kan være nyutdannete eller de kan ha opparbeidet kunnskap gjennom mange års praktisk arbeid. De kan være høyt utdannet eller selvlærte. Felles for dem er at de ofte har mer kunnskap om fag, produkter og prosedyrer enn sin egen leder.

Lederrollen er derfor totalt endret og mange ledere har erfart at tradisjonell ledelse ikke fungerer på denne gjengen.

Dette er medarbeidere som har et sterkt og lidenskapelig forhold til jobben, og som ved riktig ledelse, vil være avgjørende for organisasjons resultater, innovasjon og utvikling. På den annen side kan de, hvis de opplever seg misforstått av sin leder, utvikle seg til demotiverte og vanskelige medarbeidere.  Og det er dessverre mange ledere som ikke forstår sine medarbeidere.

Noen ledere hevder da at medarbeiderne er ledelsesresistente eller umulige. En mer konstruktiv tilnærming er at leder spør seg: Hvordan skal jeg lede disse kompetente og høyt spesialiserte medarbeiderne slik at de beholder motivasjonen og organisasjonen får glede av deres kompetanse? Hva skal jeg gjøre for å oppnå tillit og respekt blant de jeg leder?

3D standing out of the crowd concept

 

Helle H. Hein, ph.d. og seniorforsker ved Copenhagen Business School har gjennom forskning definert 4 arketyper blant de høyt spesialiserte.

Primadonnaen –   drevet av et kall og vil kjempe for saken
Primadonnaen finner livsmening i jobben
. De er skeptiske til ledere de ikke respekterer og som de opplever tvinger dem til å kompromisse på den høyeste standarden. Disse lederne vil de motarbeide og overse. God ledelse av Primadonnaer handler blant annet om å romme dem, skjerme dem og gi dem vide rammer å jobbe innenfor, samt ha en ambisiøs visjon for arbeidet.  Primadonnaer skjønner også at det finnes grenser for kvalitet og bruk av ressurser, men det må kommuniseres på en klok måte. Primadonnaer motiveres av meningsfylt feedback om at de gjør en forskjell i sakens tjeneste. For at Primadonnaer skal respektere leder må denne fremstå med integritet og autentisitet.  Primadonnaer kan fremstå arrogante overfor kolleger de opplever ikke har samme høye standard og ambisjoner som dem selv.

Prestasjonsjagerne – den introverte og den ekstroverte
Den introverte Prestasjonsjageren trives best når han kan jobbe uforstyrret med krevende problemstillinger. Han mistrives når det blir for mye møter, teamarbeid og forstyrrelser. God ledelse av disse handler om å skjerme dem og tilrettelegge for at de får arbeide uforstyrret og selvstendig. Ledere setter rammer og hjelper med prioriteringer slik at de vet hva de har å forholde seg til. Til dette kan 80:20-regelen benyttes: Medarbeideren får inntil 20 % av tiden på selvvalgte (men relevante) prosjekter, resten av tiden på oppgaver de må gjøre. Dette gir innovasjon og motivasjon. 3M har praktisert 80:20-regelen siden 50-tallet og gir det æren for sin utstrakte innovasjon. Google praktiserer samme opplegg.

Den ekstroverte Prestasjonsjageren henter energi utenfra og motiveres sterkt av å få ros og anerkjennelse fra andre, særlig i plenum! De er mål- og resultatfokusert og liker konkrete målsettinger, belønninger og målorientert feedback. Både Prestasjonsjagerne og Primadonnaen er villige til å ofre mye og jobbe hardt for å nå målet. Arbeidet i seg selv er en motivasjonsfaktor.

Pragmatikeren – opptatt av balanse mellom jobb og privatliv
I motsetning til Prestasjonsjageren og Primadonnaen ser Pragmatikeren på arbeidet som en jobb. Han er pliktoppfyllende og ønsker å gjøre en god jobb i forhold til gitte kriterier for hva det betyr. Han liker prosedyrer, regler og systemer for arbeidets utførelse og for adferd. Han er opptatt av alle problemstillinger som handler om å håndtere det grenseløse arbeidsliv.  Pragmatikeren er sosial og liker å løse oppgaver sammen med andre. De fleste HR-tiltak og nye regler for adferd i bedrifter er basert på Pragmatikerens ønsker om balanse. For eksempel forsøket på å styre når på døgnet det er lov å sende mail, når det er kjernetid og lengden på pauser og påminnelser om worklife-balance. Relevant og motiverende for Pragmatikeren, ja, men totalt uinteressant for Prestasjonsjagerne og Primadonnaen. De passer på seg selv og finner denne typen regler demotiverende og uinteressante.

Less is More Scale ConceptLønnsmottakeren – vil maksimere utbytte på jobben
Han betrakter arbeidet som en straff og går på jobb for å få penger til å leve. Motivasjon og glede hentes primært i fritiden. Målet på jobben er å maksimere nettoutbyttet, det vil si fokus på bidrag-belønningsbalansen i egen favør. Han gjør ingenting uten at han får betalt for det.  Denne arketypen er enten selvvalgt (motivasjon hentes i fritiden) eller en av de andre arketypene som er blitt demotivert i sin jobb. Lønnsmottakere motiveres av lønn og belønning og målsettinger kan virke. Men lønnsmottakere kan påvirke det totale arbeidsmiljøet svært negativt, og ledere må være oppmerksomme på dette og stille krav til adferd. Ved vedvarende destruktiv adferd må vedkommende sies opp.
I et miljø med høyt spesialiserte medarbeidere vil lederrollens autoritet utfordres. Leder må reflektere over egen lederrolle og gjøre det som skal til for å oppnå tillit og respekt.  Selv om leder ikke er den flinkeste på jobben, kan han i hvert fall være best på ledelse.

 

Artikkelen på E24.no.

Vivi-Ann HildeVivi-Ann holder kurset «Ledelse av høyt spesialiserte medarbeidere». Velkommen til å ta kontakt for nærmere informasjon.
Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Jeg tar ansvar, du betaler

MJSStakkars Martin Johnsrud Sundby, fratatt priser og premier, utestengt i 2 måneder, og frykter nå å bli beskyldt for juks og doping.
Martin har tatt astmamedisin i større dose enn reglene tilsa. Feil bruk, lovlig medisin. Reglene har åpenbart vært vanskelige å forstå, også for støtteapparatet rundt Martin.

 

Saken er trist for alle, det være seg involverte leger, trenere og ledere i Norges Skiforbund. Men aller tristest er den for Martin som må betale.

Sett utenfra er denne saken vanskelig å forstå. Da tenker jeg ikke på lover og regler og hva som har skjedd og ikke skjedd osv. Jeg tenker på Skiforbundets håndtering av saken: 

4

  1. De sier de tar ansvar

Det høres flott ut å si at man tar ansvar, men å ta ansvar betyr å ta de konsekvensene som måtte komme.  Det betyr rett og slett å betale prisen. Det er lett å si man tar ansvar hvis andre må betale. Da blir ansvar bare et ord uten verdi.

 

  1. De lar utøveren betale prisen

Ledere er ansvarlig for strategi, mål og valg av virkemidler.
I næringslivet må lederne betale prisen for feilslått strategi. Noen må slutte, andre blir omplassert.  De kan ikke skylde på medarbeidere lenger nede i systemet.
Ingen ville vel heller straffe den feilmedisinerte pasienten på et sykehus.

 

  1. De kjenner ikke reglene i markedet de opererer

Mange av Norges beste skiløpere har brukt og bruker astmamedisiner. Det gjør jo at forbundet burde vært meget oppdatert på akkurat dette regelverket.

I næringslivet ville ledere som ikke kjente eller fulgte reglene for markedet de opererer i, måtte ta konsekvensene av dette og høyst sannsynlig gå.

 

  1. De fremstår skråsikre

Langrennssjefen sa på radio senest 23. juli at hvis de hadde vært i den minste tvil, hadde de sjekket reglene. Denne skråsikkerheten har kostet dyrt og den skurrer. Det lyder ekstra hult at han fortsatt insisterer på at det aldri var noen grunn til å tvile, når vi vet hvordan det gikk.

 

Hva skulle de så ha gjort?

Det får de diskutere selv. Men de kan jo for eksempel snakke litt om ledelse og integritet. Det kjennetegnes av kunnskap, gjennomføringskraft og velvilje.

 

 

 

Vivi-Ann HildeVivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Når ledere bare slutter

LederHvorfor sluttet hun i jobben?  Det blir ofte spekulasjoner, spesielt når profilerte ledere slutter i en jobb.

Når folk slutter frivillig i jobben, enten det gjelder ledere eller medarbeidere, er det nesten alltid fordi arbeidssituasjonen er i konflikt med deres verdier. Da begynner de å mistrives i jobben.

Verdiene er svaret på hva som er viktig for oss. Noen verdier deles av mange, for eksempel behovet for å bli sett og anerkjent. Men mennesker er svært forskjellige i hva vi synes er viktig og hva vi motiveres av.

Verdier kan for eksempel være

  • Frihet
    • En person med høy verdi på frihet vil selv bestemme, og vil ikke like å bli fortalt hvordan oppgaver skal løses og situasjoner skal håndteres.
  • Ærlighet
    • Hvis du beskylder et menneske som er opptatt av ærlighet, for å lyve, vil det ramme hardere enn for en som ikke så opptatt av ærlighet. Det finnes mange i begge kategorier.
  • Etikk
    • Den som er genuint opptatt av etikk, vil lide i det de oppfatter som et uetisk miljø. Andre vil ikke en gang tenke etikk-tanken.
  • Utvikling
    • Noen er opptatt av utvikling, både for egen del og i arbeidet. Andre lever godt med status quo og samme oppgaver i årevis.
  • Forutsigbarhet
    • Noen trenger forutsigbarhet for å trives, for andre betyr det ingenting, kanskje tvert imot.
  • Sosialt miljø
    • Noen er avhengig av at det er sosialt og hyggelig på jobben. Andre jobber helst alene med egne saker, og kunne ikke brydd seg mindre om kolleger og miljø.

Andre eksempler på verdier er tilhørighet, variasjon, sikkerhet, lojalitet, ansvar, sunnhet, rettferdighet, pålitelighet, intelligens, dyktighet, kompetanse, nøkternhet, integritet.

Hva er dine verdier? Hvis du ikke har satt ord på hva som er viktig for deg, kan du lett gå på en smell når du skal skifte jobb. Det er lett å bli blendet av høyere lønn og fin tittel, men ta en sjekk med verdiene dine. Hvis den nye jobben er i konflikt med en av dine viktigste verdier, vil du helt sikkert mistrives. For eksempel; hvis du er svært opptatt av frihet og selv velge hvordan du vil løse oppgaver, vil det være drepende å få en detaljorientert sjef som dikterer deg hva du skal gjøre.

På en arbeidsplass er det også en stor fordel å kjenne til hverandres verdier. Da må de kommuniseres. Mange tror nemlig at andre er opptatt av det samme som de selv, men slik er det dessverre ikke.

Ledere er ikke tankelesere, du må si hva du liker. Men ledere kan komme langt med å stille spørsmålet «Hva er viktig for deg i jobben» til sine medarbeidere. Forbausende ofte kan ledere som vet hva som er viktig for medarbeiderne, tilrettelegge for at de får oppfylt sine verdier og beholder sin motivasjon.
For når dette ikke er tilfelle, forlater de gjerne skuta. Særlig de dyktigste som lettest får seg ny jobb.

Og det er jo dumt!

 

Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper. 

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør. 
Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Karma kommer. Vær grei!

IMG_01272Her forleden skulle jeg til frisøren på Lilleaker. Jeg var sent ute og ganske stresset, og da jeg kom frem var parkeringsplassen full. Jeg ble sittende i bilen og vente på en ledig plass. Da kom det en fet SUV og stilte seg foran meg i ventekøen. For sikkerhets skyld tutet jeg, en liten, sympatisk tut, for at han skulle skjønne at jeg også ventet på parkeringsplass og at jeg var først i køen! Man vet jo aldri, kanskje han ikke skjønte opplegget. Det ble en ledig plass, og jeg gjorde meg straks klar til å ta den. Men da smatt sjåføren i SUV’en raskt inn foran meg. Jeg lå på hornet. Ingen reaksjon. Nå var jeg ikke lenger bare stresset. Nå var jeg i tillegg sint. Jeg løp bort til han og ba han flytte seg, det var min plass. Ha ha, sa han. Jeg skal bare et ærend!

suv

Så vagget han ut av bilen, en fetladen mann i slutten av 50-årene, med et ærend så viktig at folkeskikk måtte vike.

Jeg fikk etter hvert en plass, jeg også, og kom inn til frisøren med bankende hjerte, og med bilde av sjåførens bilnummer. Jeg vet hvem du er og hvor du bor! Piece of cake med google! Han var headhunter og partner i et rekrutteringsselskap.

miljøklubbens generalforsamling

 

Samme kveld skulle jeg på Miljøklubbens generalforsamling (derfor frisøren!) og der var tilfeldigvis styreformannen i sjåførens rekrutteringsselskap. Jeg fortalte om frekkeste mann i Oslo, og levnet han liten ære. Han er allerede på vei ut, sa styreformannen.

 

Jeg har siden sett sjåføren på linkedin med sitt enmannsfirma. Han er ute etter kunder.

Jeg har møtt selskaper og ledere som skal velge headhuntere til ansettelsesprosesser.

Jeg kan dessverre ikke anbefale sjåføren.

Karma kommer. Vær grei!

 

 

VAH

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.

Når medarbeiderne tar kontrollen

Hvis du ikke ansetter meg, lover jeg deg bråk!

Lederen som skulle ansette en ny mellomleder fikk denne meldingen av en av de interne søkerne til stillingen.  Søkeren la også til at hun hadde snakket med flere av sine kolleger og at de alle ønsket at hun fikk jobben.

 

Hvordan kan det ha seg at en søker tror at trusler vil føre frem? Lederen hun truet, skulle blitt hennes nye sjef.  Hvem vil ansette en person som truer, baksnakker og driver renkespill? Kompetanse og ansiennitet er ikke eneste kriterier for kvalifisering til en stilling. Andre viktige forhold er intellektuell kapasitet, evnen til å analysere og forstå konsekvensen av egen adferd, respekt for kolleger og rolleforståelse. Samtlige av sistnevnte var fraværende hos søkeren. Søkeren ikke bare diskvalifiserte seg for den aktuelle stillingen. Kanskje har hun ødelagt sine fremtidige muligheter for andre lederstillinger i organisasjonen.

 

Det finnes arbeidsplasser hvor folk oppfører seg som om jobben er en menneskerett, og at de kan si og gjøre hva de vil, uten at det får konsekvenser.

Miljøer og organisasjoner hvor medarbeiderne tar kontroll kjennetegnes gjerne av

  • Kritisk fagkompetanse og dyktige fagfolk
  • Sterke fagforeninger
  • Kulturen har vært slik i mange år og nye ledere «arver» kulturen
  • Godt stillingsvern for alle, bråkmakere inkludert
  • Usikker ledelse

 

Den norske ledelsesmodellen handler mye om åpne prosesser, tillit og en demokratisk lederstil. Medarbeidere oppmuntres til deltakelse og involvering.  På sitt beste er dette meget bra. Det bidrar til selvstendige og motiverte medarbeidere. Men i noen miljøer misbrukes modellen, og leders rolle og autoritet er så svekket at organisasjonen blir dysfunksjonell.

I lederteorien snakker man om situasjonsbestemt ledelse og bruker begrepene støtte og styre. Det handler om at leder, avhengig av situasjonen, må vite og praktisere når det er tid for å støtte medarbeider, og når det er tid for å styre, det vil si at leder tar kontrollen og bestemmer hvor skapet skal stå.

 

For å gjenvinne kontroll må ledere vite når det er tid for å styre og gjøre det. 

  • Diskuter situasjonen med en ekstern sparringspartner som ikke er forutinntatt. Hvordan ser det ut?
  • Vær tydelig på hva som er mål, fokusområder og strategi og kommuniser dette
  • Vær tydelig på hvilken adferd du ønsker og aksepterer
  • Involver teamet i utvikling av kjøreregler for adferd og samhandling
  • Stå i det og vis at du tar lederrollen

 

Som regel handler det om hva som kreves av ledere. Det er sannelig ikke så lite. Men når alt kommer til alt handler det også om medarbeidere. Uansett hvor dyktige lederne er og hvor mye de utvikler seg, uten et godt samarbeid med medarbeiderne vil de aldri lykkes. Og medarbeidere har sin del av ansvaret.

Det er ingen menneskerett å ha en jobb. Enten man er leder eller medarbeider må man oppføre seg ordentlig.

 

 

Vivi-Ann Hilde

 

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag.
Vivi-Ann er ekspertkommentator og skribent innen ledelse for E24.no.