3 ledertips for håndtering av hjemmekontor og fjernledelse etter korona

Hjemmekontor og fjernledelse står nå øverst på agendaen i landets bedrifter. Mange ledere er i villrede for hvordan situasjonen skal håndteres.

Arbeidstakere har gjennom mange uker gjort erfaringer med å jobbe fra hjemmekontor. Noen elsker det, andre ikke. Noen team har blitt mer produktive i denne perioden, andre mindre. Hvor godt hjemmekontor fungerer er avhengig både av type jobb som skal utføres, hvilke systemer bedriften har for oppfølging og tilrettelegging, og ikke minst hvilken personlighet og evne til selvledelse den enkelte medarbeider har. Men at bruk av hjemmekontor blir et tema ledere må ta aktivt stilling til, det er sikkert. Ledere og ledergrupper må så fort som mulig ta stilling til hvilken strategi man skal ha for hjemmekontorbruken og kommuniserer dette til organisasjonene. For nå er det er mange og ulike meninger og ønsker ute og går. 

Myndighetene anbefaler fortsatt hjemmekontor i Norge, og dette gjelder spesielt for dem som er avhengig av offentlig transport. Facebooks toppsjef, Mark Zuckerberg, åpner opp for permanent hjemmekontor. Han sier erfaringene har vært gode og at det gir en stor fleksibilitet med hensyn til hvor folk bor. Flere store amerikanske selskaper har signalisert det samme. Telenors konsernsjef, Sigve Brekke, kom nylig på banen med samme budskap.

Imidlertid er det stadig flere som hevder at det er ensomt og demotiverende på hjemmekontor, og at de mest av alt har lyst å være på kontoret og se sine kolleger. I koronatiden var det ikke god dugnadsånd å klage på hjemmekontoret. Samtidig er det mange som liker seg svært godt på hjemmekontoret, enten det er for å få bedre tid, økt frihet eller andre behov dekket.

Så hva er riktig? Og hvem gavner hjemmekontorløsning mest? Arbeidsgiver eller arbeidstaker? I vurderingen av bruk av hjemmekontor i egen bedrift må dere gå systematisk til verks. Involver andre i dette arbeidet. Det kan være eget team, andre ledere eller rådgivere.

  1. Analyser situasjonen
    • Hva er fordeler og ulemper for hjemmekontor i din enhet
    • Har bedriften en policy rundt hjemmekontor som du må påvirke eller ta hensyn til
    • Hvilke lover og regler må dere forholde dere til (blant annet arbeidsmiljøloven og forskrifter om arbeid i eget hjem).
    • Hvilke medarbeidere kan og vil ha hjemmekontor. Dette handler både om personlighet; evne og vilje til å jobbe selvstendig, og om deres hjemmebase er et egnet sted å jobbe. Disse vurderingen må gjøres både av leder og medarbeider. For oppfatningen om hvor god medarbeider er på selvledelse kan godt være forskjellig.
  2. Beslutt rammer og omfang for hjemmekontoret
    • En forutsetning for at hjemmekontor skal bli vellykket, er at dere kan utveksle og dele informasjon på en like god måte som om dere var til stede på jobb. Det betyr teknologiske løsninger, både for lagring og henting av data, som fildeling i Teams, Sharepoint, OneDrive etc og systemer for kommunikasjon, som Teams og Zoom. Folk må ha nett med god kapasitet. Selv om mange ansatte er blitt fortrolig med bruk av videomøter i koronatiden, er det sikkert noen som trenger en grundigere opplæring i teknologien hvis dette skal bli standard arbeidsform.
    • Hvordan skal lederrollen utøves? Ja, fjernledelse er i stor grad basert på tillit. Det betyr at målprosessen med teamet blir ekstra viktig. Hva skal den enkelte medarbeider levere? Hvordan skal du som leder følge opp? Hvordan skal du holde motivasjonen oppe og styrke teamfølelelsen, en forutsetning for trivsel og resultater. Involver teamet i målarbeid. Avklar forventninger begge veier.  Skap en forutsigbarhet.
  3. Sett faste dager som teamet må være fysisk på kontoret
    • Det er avhengig av hva man driver med, men kanskje er det 1-2 ganger i uken, kanskje mer, kanskje mindre. I salgsorganisasjoner er dette helt vanlig, da det gjerne er et ønske om at selgere er minst mulig inne på kontoret og mest mulig ute hos kundene.
    • Å møtes fysisk er viktig for å bevare eller utvikle kultur i et team. Det handler dessuten om noe utover det praktiske, nemlig det menneskelige.
    • Psykiater Finn Skårderud hevder at «Prisen for avstand er større enn vi er klar over. Vi har nervesystemer som er rigget for ansikt-til-ansikt og kropp i samme rom. Vi kommuniserer i stor grad med blikk og kroppsspråk, som forsvinner i det digitale. Fravær av denne naturlige kontakten skaper en uro».

De som ikke har jobb eller har jobber hvor hjemmekontor ikke er mulig, vil kanskje mene at spørsmålene om hjemmekontor er et luksusproblem. Men god ledelse innbefatter håndtering av så mangt, inkludert denne problemstillingen.

Lykke til!

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om ledelse.

Artikkelen i E24: Hvordan lage en bra strategi for hjemmekontor og fjernledelse? Her får du 3-trinnsoppskrift.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. For nærmere informasjon er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Hvorfor du må gå inn i en rolle når du forhandler

Både du og motpart spiller roller i forhandlinger. Jo tydeligere du vet det, jo mindre sårbar blir du.

Vi har mange ulike roller. Vi er foreldre, søsken, barn, bestevenn, trener og på jobben har vi også mange ulike roller. Det ene øyeblikket er du leder, så er du medarbeider, kollega, verneombud eller noe annet. Og så skal du plutselig være en forhandler. Du hopper mellom de ulike rollene og ser gjerne helt lik ut. For de færreste har en forhandleruniform som markerer at de er i rolle. Så det er ikke rart det blir rolleblanding.

Til enhver rolle er det knyttet forventninger. Til morsrollen vil de fleste nevne omsorg. En mor som ikke viser omsorg for sitt barn lever ikke opp til forventningene. Til rollen som forhandler er det også et sett med forventninger som bestemmer om du spiller rollen på en god eller dårlig måte. Mange forventninger til rollen er naturlige og lette å levere på; for eksempel at du oppfører deg ordentlig, gjør ditt beste og er villig til å forhandle. Så er det medaljens bakside, forventningene det for mange er vanskeligere å leve opp til. Det er for eksempel å

  • Stille krav
  • Sette grenser
  • Si nei

Hvorfor er det vanskelig for mange?

Rollen som forhandler utfordrer ofte grunnleggende verdier. Du er kanskje oppdratt til å være raus, dele likt, se litt stort på det, være et ja-menneske osv.  Hvis du identifiserer deg med disse verdiene, kan rollen som forhandler føles feil og oppleves som en adferd som ikke er et godt menneske verdig. 

Mange frykter at hvis de tar rollen og stiller krav, setter grenser og sier nei, vil de ikke bli likt. Frykten for å ikke bli likt er en urfrykt i mennesker. Vi er flokkdyr, og hvis et menneske, i riktig gammel tid, ble støtt ut av flokken, var det jo den visse død.

Men vi må tenke annerledes. Vi må tenke rolle: Hvis du tar mot til deg i forhandlingen og sier at «det der kan jeg dessverre ikke gå med på, vi er bare villige til å betale 1000 for det produktet». Motpart blir rasende og beskylder deg for å være en gnien og vanskelig egoist som ikke er ute etter en løsning. Akkurat en type menneske du absolutt ikke selv vil være eller identifiserer deg med. Da går en sånn kommentar rett i hjertet.

Du blir lei deg. Og i verste fall tenker du at det skal jeg ikke gjøre igjen.

Men her kommer rollen inn. Du må ta motparts tilbakemelding i rollen. Du gjør det som skal til i rollen, nemlig stiller krav og setter grenser. Du er fortsatt en ok person!

Når du kan se deg selv på denne måten, blir du mindre sårbar. Du er ok!

Du skal også se motpart i rolle. Ikke ta personlig at han stiller tøffe krav og sier det han gjør. Han spiller jo også rollen sin. Jo bedre du er på å se motpart i rolle, jo mindre sårbar blir du for hersketeknikker og urimelig adferd.

Når du ser deg selv og motpart i rolle, tar du et mentalt skritt tilbake og ser situasjonen litt utenfra. Det bidrar til økt kontroll. Og ikke minst til bedre resultater i forhandlingen.

Lykke til!

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Filmsnutt om kurset i forhandlingsteknikk for Videocation

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Hva står på motparts ark? Jo mer du vet, jo bedre lykkes du i forhandlinger.

Begrepet motpart kan oppleves rart. Spesielt hvis du er selger og den ene dagen kaller kunden en partner, den neste dagen er han blitt en motpart. I forhandlingsteknikk bruker vi begrepet motpart, men kunden kan selvfølgelig fortsatt omtales som en partner i andre sammenhenger.

Den store utfordringen i forhandlinger er at vi ikke vet hva som står på motparts ark. Vi har alle et ark, eller mer korrekt, en oppfatning om hva som er våre ønsker og krav i forhandlingen. På arket vårt står det sentrale forhold som

  1. Hvor viktig er avtalen for oss
  2. Hva er alternativene våre
  3. Hvor mye er vi villige til å betale
  4. Hvor mye haster det
  5. Hva er viktigst for oss (f.eks er det pris, kvalitet, leveringstid, annet), osv

Hva som står på ditt ark, vet bare du og eventuelt dine kolleger. Motpart vet ikke dette.

Det samme gjelder deg og motparts ark. En vanlig feil er å anta at motpart har mindre å gå på enn han faktisk har. Som regel har han mer enn du tror.

Jeg har kjørt mange rollespill med forhandlingscaser. Da får leverandørene delt ut sitt ark, og kundene sitt. Begge parter har fått oppgitt sentral info rundt de 5 punktene over.  Når vi er ferdig med forhandlingene får partene lese hverandres ark.  En vanlig kommentar da er «Hadde jeg bare visst…». En like vanlig observasjon jeg gjør, er at partene stiller for få spørsmål for å identifisere hva som faktisk står på motparts ark. I virkeligheten får vi jo sjelden vite hva motpart faktisk hadde på sitt ark. Det er kanskje bra.

Når det gjelder motparts ark skal du i forberedelsene tenke gjennom de samme punktene. Når dere møtes kan du stille spørsmål for å forsøke å finne det ut.

Husk også å sette deg inn i motparts situasjon. Hva måles han på? Er det pris, rabatter, volum osv? Hvis han måles på rabatter, kanskje er det noen områder du kan gi større rabatter uten at det går utover hovedproduktet. Kan du tilby noe nytt eller noe ekstra? Tenk smart og vit at motpart også har en sjef som skal tilfredsstilles.

En av grunnleggerne av Snøhetta arkitektkontor, Kjetil Trædal Thorsen, har fortalt at for å skjønne kundene bedre, trener de på at ta kundens perspektiv. Da kjører de rollespill hvor Snøhetta-arkitekter skal spille økonomisjefen hos kunden. Dette gir dem nyttig perspektivendringer.

Vi kan alle ha noe å lære av Snøhetta, et av Norges mest suksessrike arkitektselskaper. Din evne til å sette deg inn i motparts sted, kan bidra til at du lykkes bedre i forhandlinger.

Lykke til!

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Filmsnutt om kurset i forhandlingsteknikk for Videocation

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Mennesker kjøper mennesker – relasjon og forhandlinger

Uansett hvor gode eller dårlige kort du har på hånden, vil du tape på å undervurdere eller glemme den menneskelige dimensjonen i forhandlingen. Vi har lett for å tro at forhandlinger er et rasjonelt spill mellom to parter. Men forhandlinger er mindre rasjonelt og mer emosjonelt enn vi liker å tro. Forskning viser at selv i forhandlinger hvor det virker som om pris er det eneste som teller, betyr følelser 50 %.  Der mennesker er med sine verdier, stolthet og interesser, der er det også følelser.   

Robert Cialdinis forskning viser at vi liker folk som viser at de liker oss, og de vi liker ønsker vi i større grad å gjøre forretning med. Det betyr at du, uansatt hvilken side du er på, bør oppføre deg ordentlig og ikke fremstå som en drittsekk. Men det betyr ikke at du skal gå til ytterligheter for å bli likt. Mange er så redde for å ødelegge forholdet til motpart, at det går på bekostning av resultatene.

I noen miljøer har det vært en oppfatning at hersketeknikker som å skremme, true og latterliggjøre motpart lønner seg. Denne strategien er de fleste på vei bort fra i Norge.  Du får ikke bedre betingelser av å fornærme motparten. Tvert imot. Du kan risikere at motpart er villig til å ofre avtalen for sin egen stolthet.

Bildet over viser ulike strategier i forhandlinger.

Du er i forhandling for å nå resultater, og det beste er selvfølgelig samarbeid som gir vinn-vinn hvor du bevarer forholdet og når resultater. Men hva om du ikke klarer det? Altfor mange velger kompromiss. Kompromiss har en positiv klang, men i forhandlinger betyr det at du taper, den andre vinner. I valget mellom å kjempe og inngå kompromisser skal du velge å kjempe hvis det er viktig å nå resultater. Hvis det er mindre viktig, motpart er steil og mektig og du må bevare forholdet, kan kompromiss, og i verste fall tilpasning, være beste strategi.

Men budskapet er: Kjemp i størst mulig grad for resultatene.

Jeg ønsker deg masse lykke til i alle forhandlinger du har foran deg.

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Filmsnutt om kurset i forhandlingsteknikk for Videocation

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Mål og mening med en forhandling

Det finnes mange definisjoner på hva en forhandling er. Jeg liker denne godt:  

Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning, forhandler de (Jørn Rognes 1994, professor NHH)

Forhandling en av flere metoder for å komme til et resultat. Noen ganger kan den ene part bare ta en beslutning, man kan trekke lodd eller la være å ta en beslutning i det hele tatt.

Hva er ditt mål i en forhandling?

Når jeg har stilt dette spørsmålet har jeg noen ganger fått svaret: Å gjøre det best mulig. Det er ikke et godt svar, for hva er best mulig? 

Du skal være konkret på hva du ønsker å oppnå. Å gjøre det best mulig er ikke konkret. Du kan ha flere mål. Minimum kr 1000, 3 nye produkter inn i sortimentet, leveranse innen 1.januar, avtale forlenget med 3 år, minimum 20 % rabatt er eksempler på konkrete mål.

Det viser seg at jo dristigere og mer konkrete mål forhandlere har, jo bedre gjør de det i forhandlingen. De blir bokstavelig talt mer målrettet og det gjør noe med innsats og fokus.

Men et viktig og overordnet mål for alle forhandlinger er:

Å oppnå en avtale som er bedre enn de alternativer vi har. 

Det tilsvarer det kjente, amerikanske begrepet BATNA – som står for Best Alternative to negotiated agreement. (Fisher m.fl. 1991).

Det er viktig å være bevisst at vi ikke forhandler for å oppnå en avtale, men for å teste om vi gjennom forhandlingene kan oppnå et resultat som er bedre enn våre alternativer (som kan være avtale med en annen part eller ingen avtale i det hele tatt). Derfor må du vurdere dine alternativer mot aktuelle alternativer og bare akseptere skisser som er bedre enn det beste alternativet. Desto bedre alternativer du har, desto mer makt har du i forhandlingene. I vurderingen av alternativer er det imidlertid viktig å være edruelig, for enkelte forhandlere synes å ha en urealistisk tro på alternativene sine. Noen ganger har du kanskje få eller ingen gode alternativer. Da er det viktig å jobbe med å utvikle alternativer, gjerne parallelt med forhandlingene du holder på med. Som leverandør er det jo fint hvis innkjøpere ikke har noen alternativer, men vær sikker, de vil jobbe på spreng for å finne det.

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Filmsnutt om kurset i forhandlingsteknikk for Videocation

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Forhandlingsteknikk – økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt

Jeg begynte å jobbe med forhandlingsteknikk for 20 år siden med trening av selgere og key account managere. Det var overraskende mange som hadde liten kunnskap om forhandlinger, samtidig som de skulle forhandle om store summer og deres innsats kunne avgjøre bedriftens fremtid. Nå er det mange flere som er bedre skolert, både på leverandør- og innkjøpssiden. Nivået har økt betraktelig, og det krever at aktørene på begge sider må trene og skolere seg for å holde tritt med motparten.

I forhandlinger er det store forskjeller på hvilke resultater en god og en mindre god forhandler oppnår. På godt og vondt, har den enkelte store muligheter til å påvirke resultatet. Det er lett å tro at resultatet er gitt på forhånd, men sånn er det ikke.

 Jeg vil gjennom en serie med artikler bidra til at du kan bli den gode forhandleren.

Du vil få konkrete verktøy og nyttige tips som kan bidra til at du oppnår bedre resultater. Du vil få kunnskap om mange temaer knyttet til forhandlinger:

Forhandlingsteknikk er et veldig praktisk fag hvor øvelse gjør mester. Det er ikke noe du bare kan lese deg til. Men samtidig kan det være smart å ha med seg noen gode teknikker på veien. Det skal jeg gi deg i denne artikkelserien.

Jeg har laget et nettkurs i forhandlingsteknikk for Videocation.no. Der får du nyttige verktøy og tips for å bli en bedre forhandler. Filmsnutt om kurset i forhandlingsteknikk for Videocation

Se artikkelen Økt nivå hos motpart krever sitt for å holde tritt for en oversikt over alle temaene i artikkelserien om forhandlingsteknikk.

Se bloggen hildeombusiness.no for flere artikler om forhandlingsteknikk og ledelse.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som er kjent for resultatledelse og sitt arbeid med leder- og teamutvikling. Vivi-Ann bistår også kunder med praktisk trening og forberedelser til reelle forhandlinger. Hvis du ønsker trening i din organisasjon, er du velkommen til å ta kontakt på hilde@considium.no

Når leder er like redd som alle andre. Om å være en rollemodell.

Mens det fortsatt var passasjerer igjen på det brennende skipet, hoppet kapteinen på Scandinavian Star i livbåten og flyktet fra situasjonen. 

De fleste er nok enige i at den type adferd av en leder er skuffende og absolutt ikke i henhold til forventningene.

Det er mange forventninger til lederrollen, ikke minst i disse dager hvor Corona-viruset gjør situasjonen krevende og uforutsigbar for bedrifter landet over. For mange er det full krise, for andre byr det på økt salg og nye muligheter. Uansett er det for de aller fleste store endringer som skal håndteres på kort varsel. Behovet for god ledelse er ekstra viktig i perioder med kriser og store endringer. Når ting går bra og driften går som planlagt, er det lett å være leder og lett å være ansatt. Man vet hva man skal gjøre. Men når normaliteten forsvinner, da må lederen tre frem og ta ansvar.

Det er knyttet forventninger til alle roller, ikke minst til lederrollen. Hvis du spør folk om hvilke forventninger de har til en leder, blir listen ofte veldig lang. Men jeg kan garantere at få vil svare at leder skal flykte når situasjonen drar seg til.

Det forventes at ledere står last og brast med sine folk. Det forventes at ledere gir beskjed om hva som skal skje og hvor man er på vei. Folket ser til sine ledere i krisetider, enten det gjelder ansatte i en bedrift eller innbyggere i et land. Ledere er rollemodeller, og ekstra synlige og viktige i en krevende tid.

Men hva når leder er like redd som alle andre? Hva når han eller hun ikke har peiling på hva som skjer på verken kort eller lang sikt? Hva når leder egentlig bare ønsker å slippe å stå opp om morgenen for å møte dagens utfordringer? Jeg har snakket med mange ledere i det siste som er redde og i stor tvil, både om hva som vil skje og om bedriften i det hele tatt vil overleve.

For det er ikke lett å vite. Ledere er ikke orakler som har alle svar. De fleste ledere ønsker å gjøre sitt beste, men det er ikke lett for en rasjonell lederhjerne å håndtere en situasjon som ikke ligner noe annet de har erfaring med.

Her kommer derfor noen tips til deg som er leder

  • Håndter din egen frykt
    • Det er lov å være redd, men som leder må du kontrollere din egen frykt. Anerkjenn at du føler frykt, men gjør det du kan for å ta kontroll på den. Ta et mentalt skritt tilbake og se deg selv og situasjonen utenfra. Snakk med folk som virker beroligende på deg. Lær deg noen enkle avspenningsteknikker. Pust!
  • Hold hodet kaldt
    • Beslutt raskt sammen med din ledergruppe hva som nå er de aller viktigste målene på meget kort og litt lenger sikt. Fokuser på disse få og prioriterte målene, enten det er å overleve som bedrift eller det er å klare å levere varene, opprettholde kontakt med kunder osv…….   Hold fast ved målene inntil du må endre dem.
    • Fokuser på det du kan gjøre noe med.
    • Håndter dilemmaer. Veldig mange beslutninger er et valg mellom alternativer hvor ingen er optimale. Nå ser vi eksempler på at myndighetenes valg er mellom folkehelse og landets økonomi. Både du og myndighetene må ta valg som der og da kan virke som de rette, men som kanskje ikke er det. Ikke bli handlingslammet selv om beslutningsgrunnlaget er tynt.
  • Husk: Du er ikke alene
    • Mange ledere føler seg mer alene enn de faktisk er, eller behøver å være. Søk innspill fra andre, om det er andre ledere, egen ledergruppe, noen i ditt nettverk eller eksterne rådgivere.
  • Informer og kommuniser
    • Kjør masse informasjon internt. Vær åpen og ærlig, men husk likevel på å gi håp! Winston Churchill hadde ikke fått mobilisert folket hvis han først lovet «blod, svette og tårer» og deretter spådde at de ville tape krigen til slutt.
    • Etabler faste, digitale møter, både med grupper og 1:1. Jeg snakket akkurat med en leder som hadde lagt inn digital fredagskaffe og digital trim 3 dager i uken. Møtene er en måte å finne normalen i det unormale. I tillegg til informasjon om mål, tiltak, status osv er det en relasjonell arena for trøst og tilhørighet.
    • I en utrygg tid blir det relasjonelle ekstra viktig. Spør medarbeiderne: Hva trenger du av meg som leder?
  • Reframe situasjonen; kan det komme noe positivt ut av det som skjer nå?
    • Det kan være et irriterende spørsmål for den som frykter å miste livsgrunnlaget, men spørsmålet er betimelig og peker fremover. Mange har allerede gjort seg tanker om positive effekter av det som nå skjer. Det kan for eksempel være økt effektivitet gjennom utstrakt bruk av teknologi og nettmøter, mer tid for omtanke og dialog eller nye forretningsidéer.

Lederrollen er ikke noe du er, men noe du gjør. Selv om du har dager hvor du føler deg både udugelig og redd, så får du bare stå opp om morgenen og gjøre det som rollen krever.
For en sann rollemodell forlater ikke det brennende skipet! Lykke til i en krevende tid!

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Fakta og følelser i lederrollen

Jeg møtte nylig en ledergruppe som hadde bygget opp et nytt selskap i et større konsern. Ledergruppen besto av meget flinke og erfarne folk. De var effektive og målrettete og på forbausende kort tid hadde de fått på alt på plass og var i full drift. Så smalt det. Bråk og motstand kom fra mange kanter i det nye selskapet. Ledergruppen ble tatt på sengen; hva i alle dager var det som skjedde? Hvor kom plutselig all motstanden fra?

De hadde glemt å involvere menneskene i organisasjonen.  Medarbeidernes følelser og reaksjoner var uteglemt i ledernes rasjonelle og effektive etableringen av det nye selskapet. Ledergruppen var satt sammen av ganske like profiler; mennesker med fokus på tenkning og logikk, og mindre på empati og interesse for medarbeiderne og deres følelser. 

Kritiske elementer i lederrollen er de menneskene du er leder for, dine relasjoner til dem med vekt på både fakta og følelser. Det er det dere sammen gjør som skaper resultater. En vellykket lederkarriere vil naturlig nok bygge på interesse for mennesker. En leder må være nysgjerrig på hva som driver egne medarbeidere og sammen med dem lære seg å håndtere både fakta og følelser i det daglige arbeidet.

Mange ledere tror at de er mer interesserte i menneskene de leder enn de egentlig er. Fra et rasjonelt utgangspunkt basert på rapporter, analyser, planer etc. oppfatter de seg selv som veldig involverte i virksomheten. Med en ensidig rasjonell virkelighetsoppfatning vil mange blokkere sine muligheter for en vellykket lederkarriere! Det er når ledere med sterk forankring i det logisk rasjonelle ikke tar det emosjonelle på alvor, at det blir problemer. Ved å stole for mye på det rasjonelle og la være å forholde seg til følelser, vil en leder oppleves som fjern, upersonlig og lite interessert i sine medarbeidere.

Det er mange fallgruver ledere med ensidig forankring i det logisk rasjonelle, kan snuble i. Et eksempel er at de for raskt tar rasjonelle, men ofte følelsesmessig uintelligente, beslutninger. Dette møter uventede reaksjoner fra medarbeiderne som opplever lederens beslutninger som meningsløse og reagerer med irritasjon og motvilje. Lederen opplever slike reaksjoner som urettferdige, da beslutningene vurderes som klart rasjonelle og helt nødvendige. Medarbeiderne derimot ser en leder uten emosjonell intelligens!

I virksomheter der endring er en naturlig del av hverdagen, vil god håndtering av både fakta og følelser være en klar forutsetning for å utføre lederjobben. Selv ledere med lang praktisk ledererfaring finner det utfordrende å håndtere både det rasjonelle og det emosjonelle i lederjobben. Håndtering av følelser er ikke «the soft part», men «the hard part» i ledelse og samhandling mellom mennesker.

Gjennomføringskraft skapes gjennom ”aktivering” av menneskelige ressurser. Derfor trenger ledere emosjonell intelligens for å få med seg folk og håndtere både fakta og følelser i endringsarbeidet.

Flere av Norges største selskaper har årlige evalueringer som skal sikre at leder i tillegg til å nå ulike forretningsmessige mål, også scorer godt (nok) på relasjonsledelse. Alle ledere som ønsker en karriere i disse selskapene, må altså ta hensyn til det.

Ikke alle ledere har følelser som del av sin naturlige lederadferd. Men alle kan skjerpe seg og for eksempel begynne med følgende

  1. Erkjenne at ledelse er både fakta og følelser
  2. Søke feedback omkring eget lederskap  
  3. Engasjere og involvere medarbeidere
  4. Utvikle ledelsesprosesser og teamarbeid

Fokuset for ledergruppen fra innledningen, var effektivitet og måloppnåelse. Men det ville det blitt langt mer effektivt hvis de allerede fra starten hadde involvert medarbeiderne. Nå tapte ledergruppen tid på å vinne tilbake tillit, løse konflikter og få gjengen med på laget.  

Fakta pluss følelser er effektivitet.

Kilde: Considium Consulting Group

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Venn med sjefen? Elefanten i rommet!

Mange er venn med egen leder og felles for de fleste er at de synes det er helt uproblematisk. De er ordentlige mennesker som ikke vil dra fordeler av situasjonen og sjefen er like ordentlig og vil på ingen måte forfordele sin gode venn.

Eller?

Andre kolleger kan jo aldri vite og her ligger problemet.

Hvordan kan øvrige ledere og kolleger vite at

  • deres sideordnede kollega ikke bringer videre informasjon som var gitt i fortrolighet
  • deres kollega ikke utnytter situasjonen for å fremme seg og sitt område og rakke ned på andres
  • leder ikke gir ekstra informasjon eller andre fordeler til sin venn

Vennskap mellom leder og ansatt er på mange arbeidsplasser elefanten i rommet. For hvordan skal man som kollega ta opp problemet, uten å virke både smålig og konspiratorisk.

Det kan være vanskelig nok å være venner med kolleger på samme nivå. Mange har ulik oppfatning av hva et vennskap er og hvordan det skal håndteres på jobben. Det er sikkert ikke bare meg som har hørt om dem som forventer å bli prioritert og informert fordi de er en venn.

På mange arbeidsplasser er det forbudt at leder og ansatt er i et parforhold. Hvis det skjer må en av dem slutte, eller minst overflyttes til en annen avdeling. Parforhold på jobb regnes som en situasjon som kan ha uheldige konsekvenser. Det kan være alt fra lekking av informasjon til dekking av ulovlige handlinger.  Det er ikke sikkert fortroligheten er særlig mindre mellom gode venner enn i et parhold.

Det er vanskelig å unngå at ledere og ansatte er eller blir venner. Norge er et lite land, og mange steder er det ikke så mange arbeidsplasser å velge blant. På jobben deler man ofte både felles interesser, verdier og gleden over å løse utfordringer og nå mål og resultater sammen.  Vennskap oppstår lett i slike situasjoner. Dessuten fungerer det jo som regel greit nok, så hvorfor bekymre seg?

Alt som bidrar til å skape usikkerhet og frykt på en arbeidsplass, er uheldig. Og dette er tross alt en situasjon man kan gjøre noe med:

  • Vær åpen og adresser elefanten i rommet. Leder kan si at han/hun er klar over at vennskapet kan ses på som en utfordring, men at den ansatte behandles som alle andre.
  • Det må være lov for ansatte å stille spørsmål om situasjonen, men samtidig må det være en forventning tilbake at de stoler på leder etter at situasjonen er diskutert
  • Leder og ansatt må ta en prat om situasjoner som kan oppstå og hvordan de skal håndteres, enten det er på jobb eller privat. Hvis ansatt forventer spesialbehandling er det viktig å gjøre det klart at det er uaktuelt. Hvis det ikke aksepteres må leder ta aksjon på at en av dem flyttes.

Ansvaret i konstellasjonen hviler primært på leder, både i forhold til øvrige medarbeidere og til egen venn som heller ikke må behandles dårligere på grunn av sitt vennskap.

Det er selvfølgelig et alternativ å stikke hodet i sanden og håpe på det beste. Men god ledelse er det ikke.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Hun ble nylig kåret til årets kursleder hos Confex, Norges største kurs- og konferansearrangør.  Vivi-Ann er skribent innen ledelse for E24.no.
Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/   

Hvorfor ledere må gi håp i krevende tider

Det er mye å tenke på i lederrollen. En av de viktigste lederoppgavene er å gi håp.

Denne oppgaven er lett å glemme i en leders travelhet med å levere på mål og resultater og krav og forventninger fra kunder og medarbeidere.

I dag er det endringer i nesten alle bedrifter. Spørsmålet nå er ikke om det er endringer, men hvor omfattende de er. Den teknologiske utviklingen medfører at oppgaver må løses annerledes, selskaper må omorganiseres og effektiviseres. Kundene vil ha tjenester raskere, billigere og bedre.  Denne utviklingen påvirker alle ansatte, som også må endre måten de jobber på.   De fleste finner det mer krevende å endre seg enn å fortsette som før og de stiller seg spørsmålet; Kan det virkelig være nødvendig?  Ansatte ser ofte bare de negative konsekvensene av endringene. Gode kolleger blir sagt opp og forsvinner ut døren. Avdelinger omorganiseres. Det er endrede krav til kompetanse og nye medarbeidere kommer inn og går forbi gamle slitere. Budsjetter krymper, men kravene øker. Selskapet flytter i åpent landskap mot de flestes vilje. Det er mange eksempler på prøvelser ansatte opplever som konsekvens av endringer og dessverre fremstår de i stor grad som negative.

Her kommer leders rolle inn. Leder må gi håp! Alle endringer initieres i utgangspunktet for at noe skal bli til det bedre. Men den gode intensjonen koker ofte vekk i kålen på veien ned til dem som berøres.
Kutt i budsjetter og nedbemanninger er grep mange selskaper må ta for å overleve.
Endring av prosesser er nødvendig å levere tjenester i henhold til markedets nye krav og forventninger.

Leder må skape forståelse for hvorfor disse endringene er nødvendige for bedriften. Leder må gi håp om at det venter noe fint for medarbeiderne i enden av strabasene.

Leder kan anerkjenne at det er tøft, men må samtidig gi håp om at det blir bedre etter at endringene er gjennomført. Hvis leder selv ikke er enig i endringene eller skjønner hva som var intensjonen, må leder jobbe for å identifisere dette. Hvis ikke vil det være vanskelig å utøve lederrollen på en god måte.

Det dummeste en leder kan si er «Det er tøft og det blir ikke bedre». De flinkeste medarbeiderne, de som er attraktive for nye jobber, vil straks forlate en arbeidsplass der det ikke er håp. Hvorfor anstrenge seg der når det likevel ikke nytter?

 

Fra politikken har vi mange eksempler på at de som lykkes er de som gir velgerne håp om en bedre fremtid. Obama lovet i sin første periode forandringer, deretter at ting skulle bli bedre etter at landet hadde kommet seg gjennom krevende tider. Trump lovet de marginaliserte amerikanerne et bedre liv.  Vår egen politiker, Knut Arild Hareide strever nå med forståelsen for sitt prosjekt om løsrivelse fra Høyre. For hvilket håp signaliserer han til velgere og andre?  Hva skal egentlig bli bedre? Hareide behersker tro og kjærlighet. Men nå har han glemt håpet.

Det er mye å tenke på i lederrollen.

 

 

Les mer om håp og endringsledelse i bloggposten
Endringsorientering for å overleve 

 

E24 Derfor må ledere gi håp i krevende tider.

Vivi-Ann Hilde er partner i konsulentselskapet Considium som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.
Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen http://hildeombusiness.no/